Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Cláudia Maria Fernandes Carvalho
abril de 2016
Análise e Reformulação de um Modelo de
Avaliação da Transferência da Formação
Cláudia Maria F ernandes Car valho Análise e R eformulação de um Modelo de Av aliação da T ransferência da F ormação UMinho|20 16
Cláudia Maria Fernandes Carvalho
abril de 2016
Análise e Reformulação de um Modelo de
Avaliação da Transferência da Formação
Trabalho efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Ana Cristina Almeida Carvalho
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
iii
ANÁLISE E REFORMULAÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DA FORMAÇÃO
RESUMO
A formação tem sido unanimemente reconhecida como basilar para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações. Todos os anos as organizações fazem avultosos investimentos em formação, esperando legitimamente obter algum tipo de retorno. Para ter a certeza que a formação é efetivamente um investimento e não um mero custo, é necessário que se demonstre o seu impacto. Tal é possível através da avaliação da formação. Contudo, dadas as dificuldades inerentes a este processo, muitas organizações, ainda que inadvertidamente, acabam por negligenciar este trabalho e muitas outras fazem-no mas de uma forma superficial e com recurso a metodologias inadequadas. É este o caso da Continental, Indústria Têxtil do Ave, S.A., que reconhece, contudo, a necessidade de melhoria do seu sistema de avaliação da formação, em particular da avaliação da transferência da formação para o contexto de trabalho, isto é, da avaliação da medida em que os formandos aplicam no seu trabalho as aprendizagens da formação e as mantêm ao longo do tempo. É deste reconhecimento que nasce o presente projeto que procurou analisar e reformular o modelo de avaliação da transferência da formação atualmente em vigor na organização.
Para alcançar o grande objetivo deste projeto recorreu-se à abordagem da investigação-ação. De uma forma simples e sucinta, esta metodologia inclui um processo de investigação (ou compreensão) e ação (ou mudança), desenvolvendo-se de uma forma cíclica e reflexiva até que o problema em análise esteja resolvido. Para diagnosticar e obter uma maior compreensão do problema, recorreu-se à análise documental, observação participante, aplicação de entrevistas semiestruturadas e de questionários. A partir deste trabalho, foram apresentadas várias propostas de melhoria à organização. Foi possível ainda iniciar o processo de implementação da proposta de ação escolhida. Não foi possível, no entanto, concluir este processo dentro do tempo disponível até ao término do projeto. Deixaram-se, contudo, todos os materiais preparados e recomendações para que a organização o possa fazer de forma autónoma e foi demonstrada disponibilidade para acompanhar o processo de implementação depois do final oficial do projeto.
iv
ANALYSIS AND REFORMULATION OF AN EVALUATION MODEL OF TRAINING TRANSFER
ABSTRACT
Training has extensively been recognized as a key strategy for individual and organizational development. Every year, organizations make large investments in training, legitimately expecting to obtain some kind of return in terms of improved individual and organizational performance. In order to make sure that training is an investment instead of just a cost, its relevance and profitability must be demonstrated. Training evaluation is the key tool for this purpose. However, due to the enormous difficulties inherent to this process, many organizations, even if unintentionally, tend to neglect this work and many others do it superficially and using methodologies that are unsuitable. This is the case of Continental, Indústria Têxtil do Ave, S.A., which recognizes, however, the need to improve its training evaluation system, more specifically the evaluation of training transfer that aims to assess the extent to which the skills acquired through training are applied in the workplace and whether this is sustained over time. The aim of this project derives from this organizational recognition and it therefore intends to analyze and reformulate the evaluation model of training transfer currently in place in the studied company.
To achieve this main purpose, we used the action-research approach. Simply stated, this methodology includes a research (or understanding) and action (or change/improvement) process. This action-research process is developed through cycles that progressively allow us to successfully address the identified problems of the organization until they are solved. In order to diagnose and reach a better understanding of the problem within this company, we analyzed organizational records and undertook several assessments, including participant observation, administration of questionnaires and semi-structured interviews. This work enabled us to develop and present several improvement solutions to the company. It was also possible to start implementing some of these recommendations but it was not possible to finish this process within the time available for the completion of the academic research project. However, all the written materials were developed and all recommendations to continue this implementation process were also made available to the institution, which will now be able to do it autonomously. We also offered our availability to assist with this process beyond the official completion date of the project.
v ÍNDICE LISTA DE ABREVIATURAS ... ix LISTA DE FIGURAS ... x LISTA DE TABELAS ... xi 1. INTRODUÇÃO ... 1
2. O CASO DA C-ITA: APRESENTAÇÃO ... 4
2.1. Apresentação da C-ITA ... 4
2.2. Caracterização dos Recursos Humanos da C-ITA ... 5
2.3. Organização da Atividade da C-ITA e do Processo Produtivo ... 8
2.4. Práticas de Gestão de Recursos Humanos na C-ITA ... 9
2.4.1. Descrição de Funções ... 9
2.4.2. Processos de Recrutamento e Seleção ... 10
2.4.3. Acolhimento e Integração ... 10
2.4.4. Formação e Desenvolvimento ... 11
2.4.5. Avaliação de Desempenho ... 16
2.4.6. Comunicação Interna ... 17
2.4.7. Gestão de Compensações e Benefícios ... 17
2.5. Apresentação do Problema ... 18
2.6. Objetivos do Projeto ... 19
3. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 20
3.1. Formação ... 20
3.1.1. Conceito ... 20
3.1.2. A Formação nas Organizações ... 20
3.1.3. A Formação em Portugal... 21
vi
3.2. Avaliação da Formação ... 29
3.2.1. Conceito ... 29
3.2.2. Benefícios da Avaliação ... 31
3.2.3. Dificuldades e Obstáculos à Avaliação ... 32
3.2.4. Modelos de Avaliação ... 35
3.3. Avaliação da Transferência da Formação ... 38
3.3.1. Conceitos ... 38
3.3.2. “O problema da transferência” ... 42
3.3.3. Modelos de Avaliação ... 71
3.3.4. Plano de Avaliação ... 77
4. O CASO DA C-ITA: INVESTIGAÇÃO-AÇÃO (PLANIFICAÇÃO, AÇÃO E REFLEXÃO) ... 89
4.1. Metodologia ... 89
4.1.1. Opções Metodológicas ... 89
4.1.2. Técnicas de Recolha de Recolha de Informação ... 91
4.2. Planificação: Apresentação e Discussão dos Resultados ... 97
4.2.1. Participantes... 97
4.2.2. Papel da Formação ... 100
4.2.3. Valorização da Formação pela Organização e pelos Colaboradores ... 100
4.2.4. Levantamento e Diagnóstico de Necessidades ... 102
4.2.5. Planeamento e Conceção da Formação... 104
4.2.6. Execução da Formação ... 105
4.2.7. Avaliação da Transferência da Formação ... 107
4.2.8. Resultados da Transferência da Formação ... 109
4.2.9. Variáveis que Afetam a Transferência da Formação ... 110
4.2.10. Intercorrelações entre as Variáveis Descritivas e os vários Itens do Instrumento de Avaliação da Formação ... 114
vii
4.2.11. Diferenças entre Colaboradores Com e Sem Funções de Gestão ... 118
4.2.12. Diferenças em Função do N.º de Anos na Atividade Profissional ... 119
4.2.13. Diferenças em Função do N.º de Ações de Formação Frequentadas ... 121
4.2.14. Análise de Clusters ... 126
4.2.15. Discussão Global dos Resultados ... 127
4.3. Ação e Reflexão: Apresentação e Discussão dos Modelos de Avaliação ... 131
4.3.1. Construção dos Modelos de Avaliação: Apresentação e Discussão ... 131
4.3.2. Apresentação dos Modelos de Avaliação à C-ITA ... 154
5. LIMITAÇÕES ... 157
6. CONCLUSÕES E ORIENTAÇÕES PARA O FUTURO ... 160
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 162
8. APÊNDICES ... 179
Apêndice A - Guião de Entrevista ao Diretor de RH... 180
Apêndice B - Guião de Entrevista aos Colaboradores Com Funções de Gestão ... 183
Apêndice C - Guião de Entrevista a Colaboradores Sem Funções de Gestão ... 186
Apêndice D - Guião de Entrevista ao Responsável pela F&D ... 189
Apêndice E - Questionário sobre Formação Profissional ... 191
Apêndice F - Análise de Conteúdo da Entrevista ao Diretor de RH ... 194
Apêndice G - Análise de Conteúdo das Entrevistas aos Colaboradores Sem Funções de Gestão ... 198
Apêndice H - Análise de Conteúdo das Entrevistas aos Colaboradores Com Funções de Gestão ... 215
Apêndice I - Questionário de Avaliação da Satisfação ... 247
Apêndice J - Resultados do Teste de Kruskal-Wallis para avaliar se existem diferenças ao nível da perceção dos colaboradores para cada um dos itens do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de anos na empresa ... 248
viii
Apêndice K - Resultados do Teste de Kruskal-Wallis para avaliar se existem diferenças ao nível da perceção dos colaboradores para cada um dos itens do instrumento de avaliação da
formação em função do nível de escolaridade ... 249
Apêndice L - Identificação das Necessidades Formativas ... 250
Apêndice M - Eficácia da Formação - Ficha de Definição da Avaliação ... 251
Apêndice N - Avaliação da Eficácia da Formação – Relatório do Superior ... 252
Apêndice O - Resultados Globais da Avaliação ... 253
Apêndice P - Manual do Avaliador ... 254
ix
LISTA DE ABREVIATURAS A&I - Acolhimento e Integração
AD - Avaliação de Desempenho
APCER - Associação Portuguesa de Certificação CAP - Certificado de Aptidão Profissional
CCP - Certificado de Competências Pedagógicas CIRO - Context, Input, Reaction, Outcome C-ITA - Continental, Indústria Têxtil do Ave, S.A. C-Mabor - Continental Mabor, Indústria de Pneus, S.A. DAF - Descrição e Análise de Funções
DGERT - Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho DRH - Direção de Relações Humanas
F&D - Formação e Desenvolvimento GEE - Gabinete de Estratégia e Estudos GEP - Gabinete de Estratégia e Planeamento GRH - Gestão de Recursos Humanos IA - Investigação-Ação
INTEX - Indústria Têxtil do Ave, S.A.R.L. IQF - Instituto para a Qualidade na Formação ISD - Instructional Systems Design
ITA - Indústria Têxtil do Ave
LTSI - Learning Transfer System Inventory PME - Pequenas e Médias Empresas R&S - Recrutamento e Seleção RH - Recursos Humanos
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma da C-ITA ... 7
Figura 2 - Modelo de Baldwin & Ford (1988, p. 65) ... 72
Figura 3 - Modelo de Foxon (1993, p. 133) ... 73
Figura 4 - Modelo de Foxon (1993, p. 139) ... 74
Figura 5 - Modelo de Holton (1996, p. 17) ... 75
Figura 6 - Fases e Passos da Investigação-Ação Kuhne e Quigley (1997, p .28) ... 89
Figura 7 - Fluxograma do Modelo 1 ... 142
Figura 8 - Fluxograma do Modelo 2 ... 146
Figura 9 - Fluxograma do Modelo 3 ... 150
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Estatística descritiva para cada um dos itens do questionário sobre formação profissional, N=128. ... 113 Tabela 2 - Resultados do Coeficiente do Correlação de Spearman entre as variáveis descritivas e os vários itens do instrumento de avaliação da formação, N=128. ... 117 Tabela 3 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar se existem diferenças ao nível da perceção para cada um dos itens do instrumento de avaliação da formação entre colaboradores com e sem funções de gestão, N= 128. ... 118 Tabela 4 - Resultados do Teste de Kruskal-Wallis para avaliar se existem diferenças ao nível da perceção dos colaboradores para cada um dos itens do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de anos na atividade profissional, N=128... 120 Tabela 5 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 4 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de anos na atividade profissional. ... 120 Tabela 6 - Resultados do Teste de Kruskal-Wallis para avaliar se existem diferenças ao nível da perceção dos colaboradores para cada um dos itens do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 122 Tabela 7 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 2 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 123 Tabela 8 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 3 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 124 Tabela 9 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 7 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 124 Tabela 10 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 10 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 125
xii
Tabela 11 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 11 do instrumento de avaliação da formação em
função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 125
Tabela 12 - Resultados do Teste de Mann-Whitney para avaliar o sentido das diferenças ao nível da perceção dos colaboradores quanto ao item 16 do instrumento de avaliação da formação em função do n.º de ações de formação frequentadas, N=128. ... 126
Tabela 13 - Modelo 1 ... 139
Tabela 14 - Modelo 2 ... 143
Tabela 15 - Modelo 3 ... 147
1
1. INTRODUÇÃO
O presente projeto pretende, através de uma abordagem qualitativa (uma vez que se baseia no estudo de uma única organização), dar resposta a uma questão crítica não só para a organização alvo de estudo como também para outras organizações: Como podemos medir o impacto da formação proporcionada pelas empresas no desempenho profissional dos colaboradores? Ao estudar esta questão, ambicionamos também que este projeto possa, em última análise, construir conhecimento relevante para área da Gestão de Recursos Humanos (GRH) e, em concreto, para a avaliação da transferência da formação.
Quando falamos em GRH temos incontornavelmente que começar por falar sobre as pessoas que constituem as organizações, pois elas representam a força mais importante de qualquer organização (Lepak & Snell, 1999; Pfeffer & Veiga, 1999). De facto, as pessoas têm uma capacidade extraordinária de ensinar, aprender, evoluir, conhecer e inovar que permite às empresas diferenciarem-se e adquirirem vantagens competitivas únicas, dificilmente imitáveis (Costa, 2003).
Num mercado de trabalho caracterizado pela globalização, forte competitividade e, ao mesmo tempo, por constantes mudanças (nomeadamente a nível tecnológico), a importância das pessoas torna-se ainda mais evidente (Costa, 2003). Para garantir a sua sobrevivência e desenvolvimento, as organizações têm obrigatoriamente que pensar o seu crescimento a partir do crescimento dos colaboradores. Mas como podem as organizações ajudar as pessoas a crescer? Há diversos processos e fatores que contribuem para o crescimento das pessoas e das organizações. A formação é, sem dúvida, um deles (Aguinis & Kraiger, 2009; Salas, Tannenbaum, Kraiger, & Smith-Jentsch, 2012).
Sensibilizadas para importância da formação neste processo de crescimento, as organizações têm investido cada vez mais na formação dos seus colaboradores (Almeida & Alves, 2011a; Blume, Ford, Baldwin & Huang, 2010; Caetano, 2007a). Contudo, formar os seus colaboradores não é garantia suficiente da mudança pretendida nos seus comportamentos, competências ou atitudes. Com efeito, um extenso conjunto de evidências empíricas têm demonstrado que uma significativa percentagem de colaboradores não transfere para o seu trabalho aquilo que aprendeu na formação (e.g., Berk, 2008; Olsen, 1998; Saks, 2002). Este problema, designado por “problema da transferência”, tem sido atribuído a um grande conjunto de fatores relacionados com características individuais, com o contexto organizacional e com fatores
2
relacionados com a própria formação (Arthur, Bennett, Stanush & McNelly, 1998; Cheng & Ho, 2001).
Neste cenário, é fundamental que se averigue o impacto da formação no desempenho dos colaboradores e se compreenda quais os fatores que estão a contribuir para o seu maior ou menor sucesso. É aqui que entra a avaliação da transferência da formação, a qual pode ser definida como o processo sistemático de recolha de informação que permite aferir em que medida se produziu uma mudança no desempenho profissional do trabalhador como resultado da formação e compreender a que se devem os resultados obtidos (Caetano & Velada, 2007). Só a partir deste tipo de avaliação é que as organizações podem obter o insight necessário que lhes permitirá, entre outros aspetos, tomar decisões relativas à formação e introduzir as mudanças necessárias para aumentar a transferência da formação (Eseryel, 2002; Pineda, 2010; Salas et al., 2012).
Apesar das reconhecidas vantagens da avaliação da transferência da formação, este trabalho está recheado de dificuldades e obstáculos (Cardim, 2009; Pineda, 2010). Talvez por isso, não raras vezes, as organizações negligenciam este processo de avaliação, não o realizando de todo ou fazendo-o de uma forma inadequada (Caetano, 2007a; Wang & Wilcox, 2006). Esse enorme conjunto de dificuldades e obstáculos tornam o desafio deste projeto ainda maior.
O presente relatório do projeto encontra-se organizado em 5 capítulos fundamentais: Introdução; O Caso da C-ITA: Apresentação; Enquadramento Teórico; O Caso da C-ITA: Investigação-Ação; Conclusões e Orientações para o Futuro.
No capítulo 1, onde nos encontramos, introduz-se o projeto e o tema que lhe deu origem, incluindo uma fundamentação da sua relevância, e apresenta-se a estrutura do relatório do projeto.
O capítulo 2 versa sobre a organização onde decorre o projeto, os seus Recursos Humanos (RH), a organização da sua atividade e do processo produtivo e as suas práticas de RH, explorando, por fim, o problema identificado pela empresa e os objetivos propostos para este projeto.
O capítulo 3 debruça-se sobre o enquadramento teórico deste projeto e subdivide-se em três partes. A primeira parte inclui uma abordagem inicial ao conceito de formação, à realidade da formação nas organizações e em Portugal e às várias etapas que integram o ciclo formativo. A segunda parte é dedicada ao último momento do ciclo formativo, a avaliação da formação, incluindo uma exploração do conceito, uma reflexão sobre os benefícios, dificuldades e
3
obstáculos à avaliação, bem como a apresentação de alguns modelos gerais de avaliação. A terceira e última parte foca a avaliação da transferência da formação, uma das várias modalidades da avaliação da formação, que é aqui analisada em maior detalhe por ser o alvo deste trabalho. Analisa-se, em concreto, os conceitos de transferência da formação e a sua avaliação, o “problema da transferência”, alguns modelos sobre este tipo de avaliação e abordam-se algumas questões que devem ser tidas em consideração na definição de um plano de avaliação da transferência da formação.
O capítulo 4 será inteiramente dedicado ao trabalho prático de compreensão e resolução (investigação-ação) do problema apresentado pela empresa. Neste capítulo serão descritos em detalhe os procedimentos adotados e os instrumentos criados para efeitos de diagnóstico do problema, seguindo-se a apresentação e discussão dos resultados deste trabalho inicial e, por fim, a apresentação de soluções para o problema.
Finalmente, no capítulo 5, tecer-se-ão algumas considerações finais sobre o projeto bem como algumas orientações para o futuro.
4
2. O CASO DA C-ITA: APRESENTAÇÃO
A informação que será de seguida apresentada resulta, essencialmente, das seguintes fontes: documentação interna que foi disponibilizada pela organização, website, revistas e livros da empresa e informação recolhida na sequência da estadia na organização, nomeadamente a que resulta de entrevistas e conversas informais com elementos da organização.
2.1. Apresentação da C-ITA
A Continental, Indústria Têxtil do Ave, S.A. (doravante designada C-ITA) é uma das várias empresas que integram a multinacional alemã Continental, a qual foi fundada em Hanôver, em 1871. O grupo Continental é um dos maiores fornecedores mundiais da indústria automóvel.
A multinacional detém um grande número de fábricas, centros tecnológicos e de desenvolvimento e pistas de ensaio, as quais estão espalhadas por 36 países diferentes localizados nos continentes Europeu, Asiático, Africano e Americano e conta com a colaboração de mais de 150.000 trabalhadores. Para além da C-ITA, atualmente o grupo detém outras cinco empresas em Portugal: a Continental Mabor, Indústria de Pneus, S.A. (fabricante de pneus, doravante designada C-Mabor), a Continental Pneus, S.A. (comerciante de pneus), a Continental Lemmerz, Lda (fabricante de componentes para automóveis), a Continental Teves, Lda (fabricante de sistemas de travagem) e a Continental Tech (fabricante de produtos à base de borracha para a indústria mineira, gráfica, de mobiliário e de manufatura de maquinarias).
A C-ITA é uma peça fundamental deste grupo empresarial, assumindo a produção de artigos têxteis para a indústria da borracha, mais concretamente de “tecidos” em tela e “corda” para o reforço dos pneus, bem como de malhas para interiores automóveis.
Para compreendermos em pleno o presente desta organização, é necessário recuarmos ao seu passado. Esta unidade nem sempre foi parte integrante da Continental. A C-ITA foi fundada em 1948, na altura sob a designação de “Indústria Têxtil do Ave, S.A.R.L.”. O início da sua atividade só ocorreu dois anos mais tarde, em 1950, e foi consequência direta da criação da primeira fábrica de pneus em Portugal, cerca de 5 anos antes, a Mabor Portuguesa (atual C-Mabor). Esta unidade foi, aliás, estrategicamente estabelecida ao lado da Mabor, onde se
5
mantém até aos dias de hoje. Contudo, só no final da década de 90, mais de 40 anos após a sua fundação, é que a C-ITA foi adquirida e introduzida no grupo.
Atualmente, a C-ITA define como sua Visão alcançar a “excelência têxtil na Continental” e como sua Missão “a criação de valor para o mundo Continental através da qualidade na produção e fornecimento de bens, no desenvolvimento de soluções tecnológicas e na geração e partilha de conhecimento para todas as unidades de negócio da Continental, as localizações e as pessoas de forma sustentável, confiável, ágil e inovadora, onde quer que a competências têxtil seja um elemento diferenciador” (C-ITA, 2013a).
Tanto na Visão como na Missão da empresa, fica clara a ênfase que a C-ITA dá à qualidade e à procura de melhoria contínua. O seu percurso histórico e o seu funcionamento atual confirmam a importância que a qualidade e a melhoria contínua assumem na sua vida. De facto, a C-ITA tem empreendido diversos processos de inovação tecnológica e de aumento da capacidade produtiva e, recentemente (em 2007), instalou um laboratório de investigação e desenvolvimento. Salienta-se, também, a Certificação dos seus Sistemas de Gestão da Qualidade e de Gestão Ambiental. A C-ITA foi, aliás, uma das primeiras empresas têxteis, a nível nacional, a ser certificada pela norma ISO 9002 e a segunda empresa portuguesa a ser certificada pela Associação Portuguesa de Certificação (APCER) segundo a norma ISO 14001.
Este trabalho de melhoria contínua tem sido reconhecido ao longo dos anos pelas próprias Equipas Auditoras que têm denotado, entre outros, os seguintes aspetos positivos: “cultura de melhoria contínua e relacionamento entre colaboradores”, “reforço da capacidade de investigação e desenvolvimento” (C-ITA, 2010).
Para o alcance das suas Visão e Missão, a empresa define como princípios de orientação “promover a melhoria contínua, envolver todas as pessoas, estabelecer objetivos e metas, investir nos colaboradores, inovar e antecipar soluções tecnológicas, prevenir e controlar a poluição e preservar a saúde e segurança dos colaboradores” (C-ITA, 2013b). Tudo isto encontra-se cimentado nos valores de “Confiança, Paixão por Vencer, Liberdade para Agir, Uns pelos Outros”, partilhados por todo o grupo Continental (C-ITA, 2013a).
2.2. Caracterização dos Recursos Humanos da C-ITA
6
várias áreas funcionais (cf. Figura 1), a C-ITA tem no topo da sua hierarquia o Conselho da Administração, dirigido pelo seu Presidente e Diretor Geral. No desenvolvimento das suas funções, o Conselho da Administração tem o apoio de uma Assistente. A atividade da empresa ramifica-se a partir daqui em seis áreas de atuação:
- Operações, que inclui os seguintes departamentos: Industrialização do Produto & Serviço de Clientes, Compras, Vendas, Provisionamento & Transportes e, por fim, Armazéns;
- Engenharia, que engloba os serviços de Manutenção Curativa, Projetos, Manutenção Preventiva, Serviços de Engenharia & Sistemas de Operações de Engenharia IT;
- Qualidade, Ambiente & Segurança, que abarca os departamentos de Laboratórios & Análise de Processos, o Sistema Integrado e Metrologia e Segurança e Ambiente;
- Produção, que inclui o Planeamento da Produção, o Técnico de Processos e os Líderes de Célula;
- Engenharia Industrial, que engloba os Sistemas de Negócio;
- Relações Humanas, que se divide em quatro áreas de trabalho – Controlo de Ponto, Desenvolvimento Pessoal, Segurança das Instalações e Serviços Médicos.
Os serviços financeiros e informáticos são, em parte, partilhados com a C-Mabor e é nesta última que, com exceção de dois colaboradores da área financeira, os RH deste departamento se encontram fixados.
Os 196 colaboradores do quadro são divididos entre colaboradores fixos e variáveis. Os colaboradores fixos são aqueles que assumem as funções representadas no organograma da empresa, que de alguma forma suportam o funcionamento da empresa, nomeadamente da produção. Trabalham em horário regular e estão sempre presentes na organização. A empresa considera colaboradores variáveis todos aqueles que trabalham no processo produtivo em regime de turnos e cujo número depende das necessidades de produção.
De referir também que, para além dos 196 colaboradores do quadro (fixos e variáveis), a C-ITA, conta, anualmente, com um grande número de colaboradores temporários (cerca de 50% dos seus colaboradores do quadro), os quais trabalham em regime de cedência de mão-de-obra, visando dar resposta sobretudo a necessidades sentidas em períodos de férias ou em períodos com maior volume de trabalho.
7
Figura 1 - Organograma da C-ITA
CONTINENTAL - INDÚSTRIA TÊXTIL DO AVE, S.A.
Managing Director Finance & & Plant Manager IT Systems Assistant
* Quality,
Operations Plant Engineering Environment & Production Industrial Engineering Human Relations Controlling
Safety (C) (E)
Product Laboratories & Production *
Industrialization & (A) Breakdowns Process Analysis Planning Business Systems Time & Attendance Controlling Customer Service (B)
Development Lab * Lab Operator (1) Personnel
(Tires) Projects Process Technique Development Accounting Integrated System
Preventive Treasury
Developer Maintenance Cell Leader Security Fiscal
* (D) Incentives
Safety & Environment (D) Development Lab Engineering Services
(Knitted Fabrics) & Engineering IT Medical Services IT Services Systems operation Safety &
Fire Protection Lab. Technician
Purchasing
Notes:
( ) - Link to other functions inside Continental (A)- R&D Reinforcements - Tires
Raw Materials (B)- R&D Reinforcements - Knitted Fabrics (C)- QM PLT Europe
(D)- HISS Local Coordinator (E)- HR Country Coordinator Services, Machinery & NPM Sales, Forecasting & Transports Warehouses (RM, FG & SP)
8
2.3. Organização da Atividade da C-ITA e do Processo Produtivo
A atividade da C-ITA desenvolve-se praticamente o ano todo, com curtas paragens, habitualmente na Páscoa, em junho e no Natal. O processo produtivo é assegurado por 4 equipas a trabalhar em três turnos de laboração contínua1 (das 6:00 às 14:00, das 14:00 às
22:00 e das 22:00 às 6:00), com rotação ao final de 6 dias de trabalho.
A estrutura e organização das equipas que trabalham no processo produtivo da empresa sofreu alterações significativas nos últimos anos, como testemunha o Diretor de Produção: “Nós tínhamos antes um funcionamento absolutamente piramidal onde tínhamos um supervisor de turno que geria o turno durante 8 horas. Só que estávamos a crescer, começamos a ter cada vez mais pessoas e nós sabemos que em termos de manobrabilidade dentro do turno, de conseguir controlar um número de pessoas e ter uma empresa a crescer e em áreas diferentes, uma pessoa só começou a ser complicado de chegar a todas, digamos assim.”. Assim, face ao crescimento da C-ITA, há cerca de três anos, foi iniciado um processo de reestruturação, o qual foi designado por “Teamwork”. As equipas da produção passaram a estar organizadas em 5 células diferentes (cada uma delas correspondendo a uma fase do processo produtivo) mas interligadas – Torcedura, Tecelagem, Impregnação em tela (Zell), Impregnação corda-a-corda (Single End) e Malhas (Rómula). Cada célula é gerida por um líder de célula que “define o que pretende, a estratégia, as prioridades (…)” (Líder de Célula da Single End) e que conta com o apoio de um assistente responsável pelos vários turnos e um assistente por cada turno, totalizando 4 assistentes. Os assistentes contam com o apoio de coordenadores – um por turno e por célula. Para além disso, cada célula, para cada turno, tem três facilitadores ao nível da qualidade, manutenção e planeamento, assumindo um destes a função de coordenador dos facilitadores. “Para ninguém se acomodar e para que surjam novas ideias, há rotatividade dos líderes de célula ao final de 1 ano” (Líder de Célula da Single End).
A previsão para a implementação desta mudança era de 2 anos, mas acabou por exceder o previsto como o evidencia o Diretor de Produção: “a gente programou para 2 anos mas derrapou para 4. Mas se daqui a 10 anos estiver consolidado a vantagem é que, da maneira como nós estruturamos, agora a C-ITA pode crescer exponencialmente, não tem problema nenhum porque a estrutura base está formada” (Diretor de Produção).
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Todos os testemunhos recolhidos dão conta que este foi um processo extremamente difícil e que a empresa se ressentiu com a mudança e só agora é que esta começa a estar consolidada e a dar frutos: “(…) Mudar as pessoas de sítio que foi uma confusão monumental…porque isto tem tudo a ver com a mudança de trabalho e a mudança de mentalidade que é uma parte complicada da coisa.” (Diretor de Produção).
2.4. Práticas de Gestão de Recursos Humanos na C-ITA
As atuais práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) da C-ITA não são definidas unicamente pela sua Direção de Relações Humanas (DRH). Com efeito, dada a integração da empresa num grupo maior, as linhas orientadoras das práticas de GRH e em alguns casos as próprias práticas (e.g., ao nível da avaliação de desempenho), são definidas superiormente pela casa-mãe e aplicam-se a todo o grupo Continental. Porém, a C-ITA pode, naturalmente, apresentar sugestões de melhoria. Aliás, as diversas práticas de GRH da C-ITA têm sofrido ajustes ao longo do tempo, promovidos pela DRH da empresa e pelo grupo Continental.
De seguida apresentar-se-ão sucintamente as principais práticas de GRH da empresa. Atendendo a que o problema apresentado pela organização está relacionado com as práticas de Formação e Desenvolvimento (F&D), estas serão descritas de um modo mais detalhado.
2.4.1. Descrição de Funções
As funções desempenhadas pelos colaboradores da C-ITA estão devidamente descritas nas fichas que resultam da Descrição e Análise de Funções (DAF). As funções da empresa foram agrupadas por Direções, correspondendo a um conjunto de 54 funções. Para cada função, procede-se a uma identificação da função e das suas relações de dependência, missão/propósito da função (sumário dos objetivos chave da função), dimensões/organização/magnitude da função (indicadores mensuráveis da função como por exemplo volume de vendas), linhas de polivalência (quem pode substituir e por quem pode ser substituído), principais responsabilidades da mesma, perfil de requisitos mínimos da função (nomeadamente em relação níveis de educação/qualificação, experiência profissional) e, por fim, apresenta-se uma caracterização da função em relação a um conjunto de competências necessárias mais importantes – as denominadas pela empresa como “Big Six” (visão,
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empreendedorismo, execução, orientação, aprendizagem e interação). Em relação às “Big Six”, cada uma das 6 competências gerais subdivide-se em várias outras competências específicas que as definem. Deste conjunto maior de competências, são selecionadas 5 a 7 que se revelem como mais relevantes para o exercício da função. A DAF é revista sempre que tal se afigure como necessário face a alterações a nível funcional e/ou a nível estrutural. Esta revisão já ocorreu algumas vezes nos últimos anos.
Tomando como ponto de partida a análise de funções, a C-ITA elaborou, recentemente, uma matriz de polivalência para cada uma das cinco células de trabalho da produção. Há uma matriz para cada função para as diversas células e turnos. Os Líderes de Célula preenchem a matriz através da indicação do patamar em que o colaborador se situa face a cada uma das competências definidas.
2.4.2. Processos de Recrutamento e Seleção
Os processos de Recrutamento e Seleção (R&S) são conduzidos pela DRH, recorrendo a empresas especializadas na área para a contratação de trabalhadores temporários, cargos de chefia ou especializados. Para as outras situações, a empresa conduz processos internos de R&S. Nestes casos, o processo inicia-se com a procura de candidatos na base de dados interna (a qual inclui candidatos espontâneos, ex-colaboradores2 e trabalhadores internos que revelem
interesse em mudar de área ou evoluir na carreira). O recurso a fontes externas só ocorre quando o departamento não encontra o perfil pretendido desta forma. Após a triagem dos candidatos, o responsável da área requisitante e, habitualmente, um elemento da DRH conduzem as entrevistas aos selecionados e tomam a decisão final. De referir que, no setor da produção, privilegia-se a contratação de ex-colaboradores. No processo de triagem destes colaboradores são valorizados os resultados da avaliação de desempenho e a antiguidade. Além disso, os candidatos têm que ter no mínimo o 12º ano de escolaridade.
2.4.3. Acolhimento e Integração
Terminado o processo de R&S e escolhido o novo colaborador, a C-ITA privilegia o seu Acolhimento e Integração (A&I), recorrendo a um conjunto de mecanismos formais que aceleram
2Habitualmente tratam-se de ex-colaboradores que exerceram funções na empresa em regime de trabalho temporário para substituição de colaboradores efetivos durante o seu período de férias.
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e facilitam esse processo, entre os quais a entrega de um Manual de Acolhimento e a realização de formação em sala e on the job, como será explorado no tópico que se segue.
2.4.4. Formação e Desenvolvimento
A Continental entende que “a formação profissional dos seus colaboradores constitui o melhor suporte para a qualidade e uniformidade do seu produto e processos e consequentemente o desenvolvimento contínuo de colaboradores” (C-Mabor, s.d.). Neste sentido, a formação tem assumido uma importância indiscutível no seio do grupo e, em particular, desta organização.
A C-ITA proporciona aos seus colaboradores, a cada ano, formação relevante para a sua função. A formação oferecida pela empresa subdivide-se em dois grandes grupos – formação inicial e formação contínua.
A formação inicial ocorre sempre que um colaborador é admitido e funciona como coadjuvante ao processo de A&I. Este processo desenvolve-se em três fases. Numa fase inicial (aplicável apenas aos colaboradores fixos), o novo colaborador frequenta uma formação e-learning (“C.OnBoard”), a qual deve estar concluída até 3 meses após a admissão do colaborador. A equipa de RH lembra o colaborador desta tarefa e dá instruções para que o certificado de conclusão lhes seja entregue. Numa segunda fase, há uma formação presencial, em sala, realizada assim que seja possível reunir um número razoável de formandos que a justifiquem, o que em algumas situações se pode prolongar por vários meses. Neste momento, dá-se a conhecer ao colaborador a empresa, nomeadamente a sua estrutura, missão, visão, valores, processos e clientes internos. Neste último ponto (processos e clientes internos), a formação versa sobre áreas como a segurança, ambiente, qualidade e industrialização do produto3. Por fim, a terceira fase envolve formação on the job, específica para a função a
desempenhar. Todo este processo perfaz uma carga horária de cerca de 85 horas.
A formação contínua, por sua vez, envolve um processo de atualização, desenvolvimento e/ou aquisição de novas competências no âmbito da função desempenhada pelo colaborador ou de nova função que este vá assumir. De referir desde já que, de acordo com o Diretor de RH, no caso dos colaboradores da produção, a C-ITA é livre para definir a formação que considerar mais
3Algumas destas ações também são desenvolvidas com uma periodicidade trienal para todos os colaboradores ou apenas para os colaboradores
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pertinente para este grupo de trabalhadores, desde que tal esteja incluído no orçamento anual sujeito a aprovação. A formação para estes colaboradores inclui, atualmente, algumas formações de cariz obrigatório na área da qualidade e eletromecânica. Em relação aos restantes colaboradores, procura-se que a formação vá ao encontro do plano de formação previamente delineado pelo grupo Continental.
A atividade formativa da C-ITA não se encontra, atualmente, certificada pela Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT)4. Não obstante, uma vez que se encontra
certificada pela norma da qualidade NP EN ISO 9001:2008 (a qual será explorada posteriormente), a sua atividade formativa é todos os anos alvo de escrutínio por parte de uma equipa de auditores. Foi, aliás, na sequência desta certificação, ocorrida em meados dos anos 90, que, de acordo com o Diretor de RH, a empresa passou a ter uma política de formação claramente definida. Antes deste período, o trabalho associado à formação era realizado com recurso a empresas externas. Atualmente, a empresa continua a recorrer a empresas externas, mas apenas para a execução da formação. Todo o restante processo associado ao ciclo formativo é assegurado pelos seus recursos internos. Segundo o Diretor de RH, os procedimentos inerentes à política de formação da empresa que serão apresentados de seguida foram sofrendo pequenas alterações ao longo do tempo resultado sobretudo de orientações da APCER, entidade que regula a já referida certificação da qualidade da empresa.
Todas as fases do processo formativo - diagnóstico de necessidades, planeamento e conceção, execução e avaliação da formação (Aguinis & Kraiger, 2009) – são da responsabilidade da DRH. De seguida, explicitam-se os procedimentos associados a cada uma destas fases.
O Plano de Formação Anual delineado pela C-ITA resulta de um diagnóstico de necessidades de formação, o qual representa o primeiro momento do ciclo formativo. Este diagnóstico é, habitualmente, realizado pela DRH após o processo de Avaliação de Desempenho (AD) e tem por base os resultados deste mesmo processo. Assim, com base nos resultados da AD, e tendo em consideração situações particulares de desenvolvimento de carreira ou de mudança de funções, são analisadas as necessidades de aquisição, atualização e/ou desenvolvimento de competências. O diagnóstico de necessidades está, deste modo, centrado
4 A empresa já foi certificada pela DGERT mas, segundo o Diretor de RH, por falta de meios, perdeu a certificação. Nesta altura, todos os
diretores e chefes de departamento obtiveram o atual Certificado de Competências Pedagógicas (CCP), antigo Certificado de Aptidão Profissional (CAP) de formador.
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num nível de análise individual e deriva da comparação entre os requisitos da função e as atuais competências dos colaboradores.
Não obstante, de acordo com o Diretor de RH, são consideradas também as necessidades organizacionais, de uma forma indireta através dos gestores intermédios (que traduzem a estratégia organizacional na sua atividade profissional) e de uma forma mais direta através da ligação entre a DRH e a Administração. Ou seja, em função dos seus objetivos estratégicos, a própria Administração pode solicitar (e já solicitou) a realização de formação específica que envolva toda a empresa ou apenas parte da mesma. O plano de formação da C-ITA tem também em consideração orientações da empresa-mãe que define um conjunto de formações obrigatórias, nomeadamente para a progressão de carreira em algumas funções. Para além disso, de acordo com o Diretor de RH, também há espaço para os colaboradores formalizarem os seus próprios pedidos de formação.
Na prática, o processo de diagnóstico de necessidades desenrola-se em três momentos fundamentais. Num primeiro momento, procede-se a uma recolha de informação sobre as principais lacunas detetadas pelas direções/chefias na análise global das avaliações de desempenho e sobre as necessidades determinadas pela Administração. Os resultados são posteriormente sistematizados numa matriz de registo. O segundo momento implica a análise e síntese dos dados fornecidos pelos diferentes intervenientes. Destas duas fases resulta o Relatório de Diagnóstico de Necessidades de Formação de cada área e da organização na sua totalidade e que inclui também as necessidades determinadas pela empresa-mãe. Por fim, no terceiro momento, os resultados são apresentados para validação junto das várias direções/chefias. A aprovação dos mesmos é realizada através do preenchimento de formulário próprio, o qual acompanha o Relatório de Diagnóstico de Necessidades de Formação de cada área. De acordo com o Diretor de RH, pressupõe-se que os elementos que solicitam a formação tenham, dentro da sua direção, refletido previamente sobre se a formação é ou não a melhor solução para as carências/problemas sentidos.
À fase de diagnóstico segue-se o planeamento e conceção da atividade formativa. A DRH analisa, seleciona e integra os dados recolhidos na fase anterior e, a partir destes, elabora o Plano Anual de Formação, o qual é submetido para aprovação pelos Diretores da DRH e da Administração. Está previsto que este processo esteja concluído até ao final do mês de março do ano a que respeita o Plano Anual de Formação. Depois de aprovado e validado o Plano Anual de Formação, a DRH procede à sua divulgação.
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Planeado o processo de formação, as ações de formação são, então, executadas. O desenvolvimento/execução do processo formativo é da responsabilidade dos respetivos gestor/coordenador da formação e formador. A formação pode ser da responsabilidade de gestores/coordenadores da formação e formadores internos ou externos, pode ocorrer no interior ou exterior da organização, em horário laboral ou pós-laboral. Com exceção da formação inicial que é proporcionada no âmbito do processo de A&I dos colaboradores e de algumas formações generalistas (e.g., na área da qualidade), segundo o Diretor de RH, a C-ITA recorre quase exclusivamente a entidades externas para ministrar a formação. Trata-se sobretudo de formação de catálogo, de modo a que os objetivos específicos da formação tendem a ser aqueles que estão previamente definidos pela entidade externa.
A avaliação da formação representa a última etapa do ciclo formativo implementada pela organização. Esta atividade é, habitualmente, assegurada pela DRH, após a execução da formação, podendo, em alguns casos (quando tal for previsto), ser assegurada pelas empresas prestadoras do serviço de formação. De acordo com os procedimentos internos definidos pela DRH, o processo de avaliação está centralizado em dois momentos: no final de cada ação de formação e 6 meses após o seu término.
No primeiro momento, a DRH assegura a avaliação da reação, tendo como objetivos “verificar a recetividade de formandos e formadores relativamente à ação desenvolvida e às condições em que a mesma decorreu e, a partir daqui, analisar a necessidade de melhorias, quer nos conteúdos, quer na própria organização da formação, em ações futuras” (C-ITA, 2014). A avaliação da reação é realizada mediante o preenchimento, por parte dos formandos, de um inquérito de avaliação da satisfação que contém um conjunto de questões que devem ser pontuadas numa escala likert de 4 pontos (“Mau”, “Razoável”, “Bom”, “Muito Bom”).
O segundo momento, 6 meses após a realização da ação de formação (que atendendo à escassez de recursos nem sempre é cumprido dentro do timing previsto), diz respeito ao processo de “avaliação da eficácia da formação”5, o qual tem como objetivo “avaliar o impacto
da formação na mudança de comportamento e melhoria do desempenho dos colaboradores envolvidos na formação” (C-ITA, 2014). Esta avaliação inclui uma autoavaliação e heteroavaliação.
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A autoavaliação é realizada pelo próprio formando que deve preencher um questionário com um conjunto de questões relativas ao impacto da formação no seu desempenho. O questionário contém um conjunto de 7 questões, as quais estão organizadas em três grupos – transferência de conhecimentos e competências para o posto de trabalho, classificação global da formação e sugestões/críticas. O primeiro grupo contém as seguintes questões: “Em que medida os conteúdos da ação de formação se revelaram úteis para o exercício da sua função? Já teve a oportunidade de aplicar o que aprendeu na formação? Considera que as condições do seu posto de trabalho favorecem a aplicação do que aprendeu na formação? Esta formação desenvolveu as suas competências? Que influência é que a formação teve na sua motivação para o seu trabalho?”. As questões são pontuadas em escalas likert de 4 pontos (e.g., “Inúteis”, “Pouco Úteis”, “Úteis”, “Muito Úteis”). Na segunda parte do questionário, é solicitado ao trabalhador a sua opinião sobre a eficácia global da ação de formação para a melhoria do seu desempenho, através de uma única questão cuja resposta é fornecida também através de uma escala likert de 4 pontos. Por fim, na última parte do questionário, é reservado um espaço para sugestões/críticas (“De forma a podermos melhorar as nossas ofertas formativas, agradecemos as suas sugestões e/ou críticas”).
A heteroavaliação fica a cargo das chefias que solicitaram a formação e é em tudo semelhante à autoavaliação previamente enunciada. De facto, as chefias têm também que preencher um questionário com um conjunto de questões pontuadas numa escala likert de 4 pontos que se dividem nos mesmos três grupos. A única diferença no questionário reside no segundo grupo, que para além de solicitar uma apreciação global do impacto da formação no desempenho do colaborador (“Na globalidade, de que forma, a ação de formação que frequentou foi eficaz para a melhoria do desempenho dos colaboradores?”), deixa um espaço para as chefias identificarem as “competências previstas desenvolver em contexto de formação” e “competências aplicadas e desenvolvidas em contexto de trabalho”. Obviamente, o primeiro grupo de questões foi adaptado aos avaliadores e estão formuladas do seguinte modo: “Em que media os conteúdos da ação de formação se revelaram úteis para o exercício da função dos Colaboradores? Os colaboradores já aplicaram o que aprenderam na formação? Considera que as condições do posto de trabalho dos colaboradores favorecem a aplicação do que aprenderam na formação? Considera que esta formação desenvolveu as competências dos Colaboradores? Que influência é que a formação teve na sua motivação dos colaboradores?”.
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Todas as informações obtidas no decurso da avaliação são analisadas e tratadas pela DRH e são sistematizadas num relatório final, o qual fica disponível para consulta.
Tanto a avaliação da reação, como da eficácia da formação são, em regra, aplicadas a todas as ações, com exceção de “ações de sensibilização em massa” (e.g., sessão do final do ano) e dos cursos superiores que estão a ser frequentados pelos colaboradores (C-ITA, 2014).
2.4.5. Avaliação de Desempenho
Para avaliar a eficácia e eficiência do trabalho desempenhado pelos seus colaboradores, a empresa recorre a dois sistemas de AD (o qual é designado também por “Diálogo com o colaborador”), um aplicável aos colaboradores pertencentes aos quadros da empresa e outro aos trabalhadores temporários.
No primeiro caso, a AD é realizada anualmente e é da responsabilidade da chefia hierárquica direta do colaborador que está a ser avaliado. Cada colaborador é avaliado num conjunto de parâmetros de ponderação (e.g., espírito de iniciativa/autonomia; competências profissionais), os quais se aplicam de um modo distinto quer se tratem de operadores, técnicos ou chefias. O desempenho do colaborador é classificado em 4 níveis – Insuficiente, Suficiente, Bom e Ótimo. Há dois momentos previstos para diálogo e reflexão sobre o desempenho do colaborador – em setembro e em março – os quais se concretizam nas entrevistas de AD. O momento de avaliação intermédia (em março) só ocorre em situações pontuais, nomeadamente em casos em progressão de carreira. Os resultados são analisados pela GRH que, a partir destes, pode tomar eventuais decisões sobre necessidades de formação e evolução na carreira.
Em relação à AD dos trabalhadores temporários, esta é realizada anualmente (no primeiro trimestre de cada ano) de acordo com os mesmos parâmetros aplicados aos trabalhadores do quadro. Porém, de modo a não desenvolver nos trabalhadores expectativas sobre a continuidade na organização que poderão ser defraudadas, esta não inclui qualquer momento de diálogo acerca da avaliação. Inclusivamente, o resultado desta avaliação não lhes é comunicado.
Não há qualquer tipo de mecanismo previsto para premiar e distinguir o bom desempenho. O reconhecimento do mérito/desempenho ocorre por outros mecanismos, entre os quais o “Conti Tire Award”, prémio anual aplicável aos colaboradores de Divisão de Pneus da Continental, o qual “visa reconhecer projetos, desempenhos individuais e em equipa que revelaram um nível de paixão e compromisso excecional” (C-ITA, 2013c).
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2.4.6. Comunicação Interna
Ao nível da comunicação interna, tem existido uma grande preocupação em aperfeiçoar os mecanismos de comunicação ao longo do tempo. A preocupação é tal que são realizadas reuniões quadrimestrais com o objetivo de melhoria contínua das atividades a este nível, de acordo não só com a estratégia da empresa, mas também com os objetivos de cada área funcional. Esta procura de melhoria contínua tem também como base a opinião de todos os colaboradores. De facto, trienalmente, em todas as empresas e a todos os colaboradores do grupo Continental, é aplicado um inquérito que tem como lema “Ser ouvido para melhorar em conjunto”. O objetivo do inquérito é, assim, compreender a opinião dos colaboradores relativamente a um conjunto de condições da empresa e dos locais de trabalho para, a partir dos resultados apurados, desenvolverem ações de melhoria.
Em relação às atividades regulares de promoção da comunicação interna, além do acesso à intranet, os colaboradores têm ao seu dispor placares informativos, flyers (e.g., sobre nutrição, consumo de álcool e drogas) e manuais (e.g., Manual da Chefia). Periodicamente, são realizadas também pequenas exposições com o objetivo de apoiar campanhas de sensibilização (e.g., campanha da eficiência energética, campanha poupança). Além disso, mensalmente, é realizada uma newsletter com o objetivo de divulgar, informar e dar a conhecer projetos, acontecimentos e eventos ocorridos ou que irão ocorrer na C-ITA. Para que todos os colaboradores estejam devidamente informados sobre os projetos, acontecimentos e eventos ocorridos dentro de todo o grupo Continental (em Portugal e no resto do mundo), são publicadas também uma revista com notícias nacionais e um jornal com abrangência mundial.
2.4.7. Gestão de Compensações e Benefícios
Ao nível da gestão de compensações, como vimos não há prémios nem aumentos associados ao desempenho. A empresa oferece um aumento anual a todos os colaboradores, independentemente do seu desempenho individual e/ou em grupo. A remuneração dos trabalhadores é superior à definida na Convenção Coletiva de Trabalho para a área têxtil.
Por fim, destacam-se também alguns benefícios que a C-ITA oferece aos seus colaboradores, nomeadamente seguro de saúde, seguro de vida, consultas de medicina curativa, vacinação anual, compra de pneus da marca a custos reduzidos.
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2.5. Apresentação do Problema
O problema apresentado pela empresa prende-se com a última etapa do processo de F&D, a avaliação da formação, mais concretamente a avaliação da transferência da formação (designada pela C-ITA como “avaliação da eficácia da formação”), isto é, em que medida os conhecimentos adquiridos na formação são aplicados no contexto de trabalho (Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver & Shotland, 1997).
A necessidade de melhoria do sistema de avaliação da transferência que é apresentada pela DRH surge na sequência de diversas auditorias que identificam lacunas neste sistema. De facto, como referido previamente, as atividades formativas da C-ITA têm sido avaliadas por uma equipa de auditores externos no âmbito da certificação do sistema de gestão da qualidade da empresa pela norma NP EN ISO 9001:2008. A referida norma identifica a necessidade de a equipa de GRH “assegurar a competência das pessoas que realizam o trabalho que pode afetar a qualidade do produto” (APCER, 2008, p.69), quer de uma forma direta, quer de uma forma indireta. O conceito de competência é aqui entendido como “aptidão demonstrada para aplicar conhecimentos e saber fazer” (APCER, 2008, p.69). Cabe à organização “determinar a competência necessária para os colaboradores e avaliar continuadamente se as competências são asseguradas, providenciando formação ou outras ações eficazes para garantir essa competência.”. A eficácia destas atividades deve ser avaliada. O conceito de “eficácia” é definido como a “medida em que as atividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados” (APCER, 2008, p.71). A norma determina que a avaliação da eficácia das atividades deva ser considerada em dois níveis: 1. “Avaliando a aptidão ou comportamento de um colaborador após a realização de cada ação (…), o que poderá carecer de reavaliação periódica”; 2. “Revendo o sistema de aquisição e desenvolvimento de competências para assegurar que este fornece os resultados esperados depois de a necessidade ter sido identificada e que a formação realizada está a contribuir da forma desejada para a obtenção das competências determinantes para a qualidade do produto” (APCER, 2008, p.71).
No processo de auditoria realizado no ano passado, em outubro, no qual foi possível participar, foi salientada a necessidade de maior sintonia entre práticas de avaliação e procedimentos, os quais se encontram atualmente desintegrados. Na perspetiva do auditor há não só uma necessidade de atualização dos procedimentos definidos para a avaliação da transferência da formação de modo a que estes vão mais ao encontro das práticas da C-ITA,
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como também uma necessidade de ajuste das práticas. Esta necessidade de melhoria é reconhecida pela DRH que, representada pelo seu Diretor, solicita a criação de um sistema de avaliação da transferência da formação que seja “simples e que funcione por si só”, dada a escassez de RH disponíveis para este trabalho. A necessidade de algo “simples” foi aliás bastante enfatizada pelo Diretor de RH ao longo da estadia na organização.
2.6. Objetivos do Projeto
Tendo por base o problema apresentado pela C-ITA, este trabalho tem como objetivos gerais: 1. Analisar e reformular o modelo de avaliação da transferência da formação atualmente utilizado pela organização; 2. Contribuir para a melhoria da eficácia e eficiência formação na organização; 3. Contribuir para uma maior compreensão da avaliação da transferência da formação.
Para alcançar este objetivos gerais será necessário: 1. Fazer um trabalho aprofundado de diagnóstico do problema na organização; 2. Proceder a uma exaustiva revisão bibliográfica que permitirá identificar de forma sustentada as práticas de avaliação mais adequadas; 3. Propor e, idealmente, implementar o novo modelo de avaliação da transferência da formação, fazendo os necessários ajustes até se alcançar um modelo o mais adequado possível.
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3. ENQUADRAMENTO TEÓRICO 3.1. Formação
3.1.1. Conceito
A formação pode ser definida como “uma experiência, disciplina ou regime que contribui para que as pessoas adquiram comportamentos novos e pré-determinados” (Laird, Holton & Naquin, p. 13). Numa perspetiva mais ampla, a formação pode ser entendida como “o processo, seja ele formal ou informal, planeado ou não, através do qual as pessoas aprendem novos conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos relevantes para a realização do seu trabalho” (Gomes, Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso & Alves-Marques, 2008, p. 376). Segundo este entendimento mais lato, a aprendizagem através da formação pode ocorrer em qualquer momento e situação (e.g., conversas com os superiores) e deve ser encarada como “uma filosofia de vida organizacional e não apenas como uma prática da vida organizacional levada a cabo em momentos definidos para o efeito” (Gomes et al., 2008, p. 377).
3.1.2. A Formação nas Organizações
A formação está hoje para as organizações, como beber e comer está para os seres humanos. Ter colaboradores com formação “não é uma opção - é uma condição de sobrevivência e desenvolvimento” (Gomes et al., 2008, p. 386). De facto, a formação traz um enorme conjunto de vantagens para os indivíduos e as organizações, potenciando o desempenho dos colaboradores, contribuindo para a sua motivação, para a mudança de atitudes e para a resolução de problemas organizacionais, fomentando um clima de aprendizagem, entre outros (Gomes et al., 2008).
Por este conjunto diversificado de motivos, a formação tem sido reconhecida como basilar para o desenvolvimento individual e organizacional, qualquer que seja o indivíduo ou a organização (Aguinis & Kraiger, 2009; Salas et al., 2012). De facto, sendo as pessoas a principal força motora de uma organização, é natural (e mais do que isso, é desejável) que a organização pense o seu desenvolvimento/crescimento/mudança a partir do próprio desenvolvimento/ crescimento/mudança dos seus colaboradores (Lepak & Snell, 1999; Pfeffer & Veiga, 1999). Felizmente, tem existido um progresso neste sentido. Com efeito, as organizações cada vez mais
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vêem as pessoas de uma forma estratégica, como um investimento, e não como um mero custo (Blume et al., 2010).
Não obstante, é importante salientar, desde já, que a formação não pode ser vista como panaceia para todos os males organizacionais (Almeida, Alves, Bernardes & Neves, 2008; Berge, 2008; Chen & Klimoski, 2007). A organização tem, obviamente, que considerar outras alternativas que possam ser mais adequadas para resolver os seus problemas.
3.1.3. A Formação em Portugal
Neste tópico procuraremos responder a um conjunto de questões relevantes sobre a formação profissional em Portugal procurando perceber em última instância: Qual a realidade da formação profissional no nosso país? Que evolução tem ocorrido ao longo do tempo? Estamos a construir um caminho sólido e consistente?
Não poderíamos deixar de fazer esta análise sem considerar, em primeiro lugar, o notório crescimento da formação profissional em Portugal nos últimos anos (Almeida & Alves, 2011a; Caetano, 2007a). Os dados estatísticos disponíveis revelam que, em 1998, apenas 10% das organizações promoviam formação profissional (Almeida & Alves, 2011a; Caetano, 2007a). Em 2008, volvidos cerca de 10 anos, essa percentagem quase quadruplica, atingindo os 37% (Almeida & Alves, 2011a; Caetano, 2007a). De acordo com o “Inquérito à Formação Profissional Contínua” realizado pelo Gabinete de Estratégia e Planeamento (GEP, 2010), em 2010 64.6% do total das empresas com 10 ou mais pessoas ao serviço proporcionaram formação contínua aos seus colaboradores, o que de acordo com este gabinete representa um aumento de 20.5% face a 2005 e 42.6% face a 1999. De acordo com o “Relatório Anual de Formação Contínua” do Gabinete de Estratégia e Estudos (GEE, 2013), em 2013 manteve-se o mesmo valor registado em 2010. Neste panorama, o investimento com a formação dos colaboradores é cada vez mais avultado. De acordo com o GEE (2013), as empresas portuguesas reportaram, em 2013, custos com a formação profissional na ordem dos 247 235 milhares de euros. Deste valor, 90.2% foi suportado pela empresa e o restante por financiamento externo.
Esta evolução registada nos últimos anos é bastante significativa; infelizmente, no entanto, ela não é extensível a todas as empresas. De facto, verificamos que a formação é ainda extremamente segmentada em função da dimensão das empresas e do setor de atividade económica (Almeida et al., 2008; Almeida & Alves, 2011a; GEE, 2013).
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Em relação à dimensão da empresa, constata-se que são sobretudo as empresas de grande dimensão (com mais de 250 colaboradores) que proporcionam formação aos seus colaboradores. De acordo com dados do GEE (2013), no ano de 2013, apenas 13.5% das empresas que empregavam até 9 pessoas proporcionavam formação aos seus colaboradores, valor este que aumentava para 41.4% para empresas com 10 a 49 colaboradores, 75.4% para empresas com 50 a 249 colaboradores, 93.2% para empresas com 250 a 499 colaboradores e 96.5% para empresas com 500 ou mais colaboradores. Estes dados são preocupantes, mas não surpreendentes, dado que, como a literatura tem demonstrado, as Pequenas e Médias Empresas (PME) tendem a ter políticas de GRH pouco estruturadas (Cardon & Stevens, 2004; Hill & Stewart, 2000) e centradas na resolução dos problemas a curto-prazo (Anderson & Boocock, 2002; Hill & Stewart, 2000) e como tal, as práticas de formação tendem a ser inexistentes ou pouco desenvolvidas e estruturadas (Cardon & Stevens, 2004; Hill & Stewart, 2000).
Quanto ao setor de atividade económica, verifica-se que os que mais dinamizam formação são os setores da educação, das atividades financeiras e seguros (83.5%), da eletricidade (78.6%), da captação e distribuição de água (68.1%) e das atividades de informação e comunicação (60.7%). Em contrapartida, os setores da construção (25.2%) e da indústria transformadora (31.0%) são dos que apresentam um envolvimento em formação mais reduzido (Almeida & Alves, 2011a).
Apesar desta segmentação, a evolução geral da formação nas organizações tem sido, como vimos, francamente positiva, pelo que a questão natural que se coloca agora é: O que tem impulsionado cada vez mais empresas a fazer formação?
Em primeiro ligar, este enorme impulso parece ter sido propiciado pelo aumento do financiamento comunitário adjudicado à formação profissional e, ao mesmo tempo, pela maior facilidade em aceder a este financiamento (Almeida et al., 2008; Almeida & Alves, 2011a; Pereira, 1996). Inclusivamente, cerca de 50% das empresas portuguesas que promoveram ações de formação afirma que “não as teriam realizado se não tivessem existido os financiamentos públicos” (Almeida & Alves, 2011a, p. 126) e mais de 75% das empresas que não realizaram qualquer tipo de formação revela “esperar poder fazê-lo através de financiamentos públicos” (Almeida & Alves, 2011a, p. 126). Os dados obtidos por Almeida e colaboradores (2008) com 142 organizações de grande dimensão revelam que mais de 40% das empresas do estudo não dispunha de um orçamento próprio para formação, “facto que deixa a
