4. O CASO DA C-ITA: INVESTIGAÇÃO-AÇÃO (PLANIFICAÇÃO, AÇÃO E REFLEXÃO)
4.2. Planificação: Apresentação e Discussão dos Resultados
4.2.6. Execução da Formação
Já na fase de execução da formação propriamente dita, quando questionados sobre se os métodos formativos são adequados e se favorecem a aplicação das aprendizagens ao contexto de trabalho (nomeadamente através de exemplos práticos e exercícios), a maioria dos entrevistados que tem frequentado formação considera que, por vezes, esta é pouco prática. Pelo contrário, a análise dos dados quantitativos revela que a maioria dos inquiridos concorda que a forma como esta é ministrada os ajuda a perceber como a podem aplicar no seu trabalho (N=101; 79%), existindo normalmente exemplos práticos e exercícios nesse sentido (N=99; 77%), embora obviamente que não seja de desconsiderar os 17% (N=22), aplicáveis aos dois casos, que consideram que tal não acontece. Este valor é, contudo, mais baixo do que aquele que seria expectável tendo em consideração os dados das entrevistas.
Quando questionados sobre o que poderia ser melhorado na formação proporcionada pela C-ITA, os gestores apontam oportunidades de melhoria na taxa de execução da formação e a necessidade da formação ser mais personalizada e mais específica à função. Os colaboradores sem funções de gestão partilham da opinião de que a empresa deveria promover mais formação específica à função, considerando ainda que a formação existente (mais generalista) é demasiado repetitiva. Para além disso, denotam a necessidade de alguma formação ser mais prática. Há também uma identificação residual de outras necessidades de melhoria pelos gestores, incluindo a necessidade da formação estar melhor distribuída pelo ano (e não tão concentrada nos últimos meses), dos trabalhadores em regime de cedência de mão-de-obra terem mais formação inicial.
Em relação à taxa de execução da formação, aspeto mencionado por sete gestores, estes consideram que há uma baixa taxa de execução da formação, o que estes atribuem essencialmente à dificuldade em encontrar oferta formativa adequada no mercado, sobretudo na área técnica, e à falta de recursos na DRH para fazer esse trabalho de pesquisa da formação.
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Três gestores também referem que nem sempre há disponibilidade para ceder o colaborador; um outro gestor considera que os superiores deveriam “pressionar” mais a DRH para a concretização da formação e, finalmente, é referido por um outro gestor que o futuro formando deve fazer essa “pressão” sobre o superior. Já o Diretor de RH atribui a não concretização da formação à não cedência do colaborador (“Toda a gente pede formação (…) As pessoas pedem, mas depois não há disponibilidade.”).
Alguns entrevistados referem que a formação deve ser mais personalizada numa lógica de coaching e/ou mentoring [o que, de alguma forma, parece já existir informalmente na empresa – “Fazemos muita formação aqui que é coaching e que não é registada” (G/L10)].
Quanto à necessidade da formação ser mais específica à função, os entrevistados consideram que a formação deve ser adequada às necessidades específicas de cada um, nomeadamente as que surgiram na sequência da reestruturação das equipas de trabalho na produção. O próprio Diretor de RH reconhece que as pessoas não foram devidamente formadas para assumir as novas funções que lhes foram atribuídas aquando desta reestruturação. “Falta de formação” e “há lacunas” são expressões que foram pronunciadas de forma recorrente pelos entrevistados. Não obstante, quando, nas entrevistas, se questionou os colaboradores sem funções de gestão sobre se a formação proporcionada pela empresa era suficiente, a maioria afirmou que sim, o que parece algo contraditório. É razoável pensar que esta maioria dos entrevistados faça parte do grupo de 55% (N=71) dos inquiridos que considera que o superior assegura as suas necessidades de formação. Além disso, a verdade é que, embora as necessidades das pessoas possam não ser devidamente colmatadas com formação formal, possivelmente muitas delas acabam por ser colmatadas com formação informal entre os próprios colaboradores, aspeto que foi bastante enfatizado nas entrevistas.
No que diz respeito à distribuição da formação, aspeto referido por dois gestores, estes consideram que a formação está demasiado concentrada no final do ano e com grupos demasiado extensos. Um dos gestores atribui esta situação a dificuldades de conciliação de disponibilidades e de articulação entre os diferentes envolvidos no processo formativo, bem como ao facto de só no final do ano saberem qual a disponibilidade orçamental para a formação. Recordemos que a C-ITA dispõe de orçamento próprio para a formação e que este é aprovado até ao final de março de cada ano. Parece haver aqui um entendimento de que a formação não é prioritária, reservando-se o orçamento dedicado para a formação até ao final do ano, não vá ele ser necessário para algo mais urgente.
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Relativamente aos colaboradores em regime de cedência de mão-de-obra, dois Líderes de Célula, que lidam mais de perto com os operadores, consideram que a empresa dá pouca formação inicial aos colaboradores neste regime [“Tenho pena que numa primeira abordagem, numa primeira fase, às vezes a empresa não dá tanta formação inicial como devia (…) Nós corremos o risco de ter aqui muita gente 1, 2 anos sempre a fazer as mesmas coisas, mas não lhes foi explicado muitos dos porquês.” (G/L6)]. Recordemos que estes trabalhadores representam uma percentagem muito significativa no universo dos trabalhadores. Possivelmente, por não pertencerem aos quadros da C-ITA, há um menor investimento na sua formação.
4.2.7. Avaliação da Transferência da Formação
Quanto à avaliação da transferência da formação ou, como é designada pela C-ITA, eficácia da formação, foi possível perceber a inexistência de uma avaliação formal, organizada, sistemática, individualizada e focada em cada ação formação. A avaliação é baseada mais em perceções, no desempenho global do colaborador, indicadores de desempenho genéricos da empresa/da direção/da célula, discussão de resultados e problemas em reuniões [“Eu tenho uma maneira muito fácil de avaliar, muito fácil mesmo (…). A partir do momento que eu tenho resultados positivos e estou a criar valor, eu sei que a coisa está a funcionar. É um indicador genérico, é claro. (…).” (G/L7)]. De salientar que um dos líderes de célula não faz qualquer tipo de avaliação da transferência da formação, acreditando não ser da sua responsabilidade, mesmo depois de lhe terem sido devidamente explicados os diferentes tipos de avaliação [“Nós não avaliamos. Quem avalia é quem dá a formação (…).” (G/L9)].
Há também uma perceção geral de que é difícil avaliar a eficácia da formação e de que é “virtualmente impossível individualizar”, a não ser em formações técnicas que dão resposta a uma necessidade muito concreta e quando se tem poucos colaboradores sob a sua alçada. Esta perceção é partilhada pelo Diretor de RH [“Já fui a várias formações e todos dizem o mesmo. A avaliação da eficácia é um grande elefante. Isto é de tal maneira tão, tão complicado (…).”].
Para além disso, fica mais uma vez clara a importância do superior funcional nesta avaliação que, pelos conhecimentos técnicos que detém, estará em melhor posição de perceber a evolução dos colaboradores que frequentaram formações relacionadas com a sua área de especialização [“Quando eu vou avaliar o pessoal da manutenção, há aspetos que eu não sou obrigado a saber. (...).” (G/L6)]. Contudo, mais uma vez também, a sua participação neste
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processo é informal e variável, parecendo estar dependente da relação com os superiores hierárquicos dos colaboradores avaliados.
Em relação ao modelo de avaliação atualmente em vigor, foi possível perceber que, apesar de existir um procedimento formalizado, ele é desconhecido da maior parte dos entrevistados, com e sem funções de gestão [“Não há nada formal em termos de avaliação da eficácia da formação (…).” (G/L1)]. Não obstante, para aqueles que desconheciam o modelo ou não se recordavam dele, este foi-lhes devidamente explicado e foi-lhes mostrada a ficha de avaliação atualmente utilizada. Posteriormente, foi-lhes solicitado que refletissem e opinassem sobre este modelo. Os colaboradores com funções de gestão mostraram maior facilidade em fazê-lo; ainda assim, de uma forma geral, as reflexões tendem a ser superficiais.
Um dos gestores, mais familiarizado com o atual modelo de avaliação da transferência da formação, apresenta uma reflexão mais pormenorizada. Na sua opinião, o atual modelo “não funciona” e a atual ficha de avaliação da eficácia da formação tem várias lacunas [e.g.,“Em termos de português eu tenho dificuldade em compreender esta pergunta… (Que influência é que a formação teve na sua motivação dos colaboradores?) Que influência é que a formação teve na minha motivação? (…).” (G/L3)].
Para além disso, independentemente do instrumento utilizado para registar a avaliação, o entrevistado é da opinião de que as ações de formação não devem ser avaliadas através das mesmas ferramentas e de que estas devem ser pré-definidas para cada tipo de formação. Esta perspetiva é, de resto, partilhada por vários outros colaboradores.
Em relação ao timing atual da avaliação da eficácia da formação (6 meses após a conclusão da ação de formação), o entrevistado considera que este deveria ser variável em função do tipo de formação, opinião partilhada por outros colaboradores. As opiniões em relação a este aspeto, no entanto, dividem-se bastante. Há um conjunto de colaboradores que pensam que o tempo de avaliação deveria ser mais curto sobretudo devido ao fator esquecimento e à rotatividade anual dos Líderes de Célula. Outros ainda acreditam que 6 meses é um tempo adequado permitindo a devida maturação e aplicação das aprendizagens da formação.
Quanto aos modelos anteriores de avaliação da transferência da formação, apenas foi possível saber, através da DRH, que a C-ITA já teve uma empresa externa a fazer esse trabalho e que a avaliação da eficácia já esteve associada à AD, contendo um campo na ficha de AD destinado à identificação dos resultados da formação. Contudo, este nem sempre era preenchido e os auditores da APCER (que, recordemos, são responsáveis pela auditoria das
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atividades implementadas pela C-ITA para assegurar as necessárias competências dos colaboradores no âmbito da norma NP EN ISO 9001:2008) não concordavam com esse modelo.
A análise dos resultados da avaliação da transferência da formação é da responsabilidade da equipa de RH. Foi possível perceber que os resultados da formação são analisados tendo em vista solucionar os problemas a curto prazo, não existindo uma análise aprofundada e em relação com as diferentes variáveis organizacionais. Além disso, estes resultados não são transmitidos aos colaboradores. Quando questionado sobre as medidas tomadas na sequência dos resultados obtidos, o Diretor de RH refere: “Tem havido alterações nas formações como resultado da avaliação da eficácia mas a reestruturação que tivemos que fazer com a implementação do teamwork roubou muito tempo e não houve tempo para pensar em mais nada.”.