Das Interacções Diádicas, Teoria LMX, às Interacções na Equipa, Teoria TMX Baseando-se na teoria das trocas sociais, em que os processos interactivos podem ser

explicados em termos da motivação de maximizar as recompensas e minimizar as perdas, Graen e os seus colaboradores (Graen et al., 1977) estudaram as relações que se estabelecem entre o líder e um subordinado. Referem que o líder não se relaciona com todos os seus subordinados da mesma forma. Inicialmente apelidada de Teoria das Ligações Verticais Diádicas (VDL), nos anos oitenta, a teoria passou a chamar-se Teoria das Trocas Líder – Membros (LMX), por considerarem os autores que este nome dava melhor conta dos processos descritos. Mais tarde, nos anos noventa, Graen e os seus colaboradores procuraram explicar o modo como se desenvolvem as relações líder-membros a partir de um primeiro estádio caracterizado por relações entre desconhecidos até um relacionamento maduro e coeso, a que chamaram de parceria (Graen, Uhl-Bien, 1991; Uhl-Bien, Graen e Scandura, 2000).

O conceito de ligações diádicas verticais permite descrever as relações diferenciadas entre o superior e um subordinado. Uma chefia não se relaciona do mesmo modo com todos os seus subordinados. Pelo contrário, estabelece dois tipos de relações diádicas – as de elevada qualidade, com alguns, membros do endogrupo, e as de baixa qualidade, com outros, relegados para o exogrupo. No endogrupo estabelecem-se relações de confiança, lealdade e um desempenho que vai além do formalmente estabelecido, uma relação de tutoria, por exemplo; as relações com os membros do exogrupo baseiam-se na autoridade formal do líder.

O líder e o subordinado passam por um processo durante o qual negoceiam os termos da colaboração. Este processo é particularmente importante em tarefas pouco estruturadas, quando não existem definições funcionais ou procedimentos estandardizados. O líder tem para dar recompensas mais ou menos tangíveis, como trabalho mais interessante, aumento da autonomia e influência, mais informação, mais atenção e apoio. O subordinado tem para oferecer em troca lealdade, empenho e maior esforço. Estes comportamentos vão sendo mutuamente reforçados, permitindo o estabelecimento de relações de confiança e respeito mútuo.

A teoria VDL, com o decorrer das investigações tornou-se extensiva não só às relações entre um chefe e cada um dos seus subordinados, mas também ao nível hierárquico superior, do chefe com o seu próprio chefe (Graen et al., 1977).

Os autores (Uhl-Bien et al., 2000) põem em evidência alguns problemas relacionados com a falta de equidade percebida pelos membros do exogrupo, o que os conduz a propor a teoria das trocas líder – membros (LMX), que preconiza que os líderes sejam formados no sentido de estabelecerem relações de elevada qualidade com todos os seus seguidores, desde que estes estejam de acordo. O líder não necessita tratar todos do mesmo modo, mas antes estabelecer relações em que se verifique a influência recíproca por parte de todos os membros organizacionais. A liderança eficaz, que ocorre quando os líderes são capazes de desenvolver relações maturas com os seus seguidores, manifesta-se pela influência recíproca, comportamentos extracontratuais, respeito mútuo e internalização dos objectivos comuns (Graen e Uhl-Bien, 1991, 1995).

A partir de 1990, o estabelecimento de relações maduras é descrito em termos de ciclo de vida, compreendendo três fases (Graen e Uhl-Bien, 1991; Uhl-Bien et al., 2000): na primeira fase, tanto o líder como os colaboradores são estranhos, a organização juntou-os para que desempenhem determinado papel, estabelecendo-se uma relação formal, baseada

nos termos contratuais em que cada uma das partes dispõe de informação limitada relativamente à outra. Este contrato vai sendo negociado pelas partes, podendo o líder oferecer um relacionamento de melhor qualidade, que pode ou não ser aceite. Se for aceite, entra-se na fase do conhecimento, em que a relação se aprofunda, aumentando a informação prestada, os recursos atribuídos, a confiança e o respeito mútuos. Trata-se de uma fase intermédia, de transição para a fase superior, a de parceria madura, que, se for bem sucedida, conduz à construção de uma relação caracterizada pela confiança e respeito mútuos e pela motivação para ir além do papel formalmente definido, ou seja, comportamentos de cidadania organizacional.

Esta teoria estabelece, assim, que a liderança é um processo de influência mútua, que não está localizado apenas no líder ou nos seguidores, mas na interacção entre duas partes. As relações diádicas estabelecem-se a todos os níveis organizacionais – na vertical, de administrador com cada um dos directores, destes com chefias operacionais ou com os trabalhadores, e na horizontal, entre pares. Pode, assim, desenhar-se um mapa das interacções complexas, reflectindo uma estrutura de liderança, que se poderia sobrepor à estrutura organizacional. Esta estrutura de ligações de alta qualidade é o garante de um bom desempenho organizacional. Os trabalhos realizados com equipas autogeridas conduzem ao estudo dos processos de liderança nas equipas e à transposição do processo para o nível grupal. Nas equipas multidisciplinares, o processo de construção da equipa segue as três fases para construção das relações, iniciando-se pelo encontro da equipa (team-finding), em que líder e seguidores se avaliam mutuamente em termos de competências e motivações e procuram determinar o que cada um pode obter desta relação (Graen e Uhl-Bien, 1991; Uhl- Bien e Graen, 1992, 1998). Nesta fase, a relação é formal, predomina o interesse individual, os objectivos de auto-promoção ou destaque da sua área de especialidade. Trata-se de um período em que os membros da equipa fazem testes para determinar o investimento que cada

uma das partes está disposta a fazer, definindo-se as características da relação a aprofundar na fase de implementação. Todos aprendem a colaborar, redefinindo os acordos estabelecidos na fase anterior. As relações de boa qualidade ver-se-ão reforçadas, através da confiança, respeito, lealdade e compreensão mútuos. Passa-se do interesse individual para o empenhamento na prossecução de objectivos da equipa e pelo desenvolvimento dos membros, da relação diádica passa-se para a relação de equipa. Os membros da equipa assumem riscos, entregam-se a actividades que vão para além do que lhes foi formalmente pedido (Uhl-Bien e Graen, 1992), manifestando comportamentos de cidadania organizacional (Rego, 2002) ou da liderança transformacional (Bass, 1997). O clima de trabalho emergente nestas interacções seria então propício à inovação.

Nos seus trabalhos mais recentes, Graen (2006, a) procura explicar a liderança nas equipas, introduzindo o conceito de liderança partilhada, que diz respeito ao facto dos líderes poderem escolher entre duas estratégias – partilhar ou não a liderança. Se optar pela afirmativa, está no âmbito da teoria LMX-MMX. A liderança partilhada é definida como a troca de responsabilidades, voluntariamente aceite pelo seguidor, em resposta à influência informal do líder, para um objectivo definido e delimitado. Por exemplo, perante a falha do transporte contratado para o efeito, ao colaborador que se propõe conduzir o grupo de turistas ao campo de golfe será conferida essa missão temporariamente até à chegada ao destino.

Os benefícios deste estilo de liderança são a confiança, o respeito pelo líder e o empenhamento na prossecução dos objectivos da rede (membros da equipa ou organização), procurando a eficácia dos resultados e eficiência do funcionamento da equipa. As vantagens adicionais respeitam ao moral e atitudes positivas para com o trabalho e a organização.

O processo da liderança partilhada distingue-se dos conceitos de empowerment (Conger e Kanungo, 1987), decisão participativa (Vroom e Jago, 1978), auto-liderança (Manz e Sims, 1987), liderança transformacional (Bass e Avolio, 1993), muito centrados na figura

do líder. O líder carismático não precisa da ajuda da equipa para liderá-la e não necessita de sugestões. Se a equipa responder positivamente a este estilo, assume-se que o líder tem carisma. A liderança partilhada requer a partilha dos riscos e das recompensas de modo equitativo entre o líder e os membros, o que contribui para o aumento progressivo da confiança, respeito e empenhamento na manutenção da relação. A autenticidade da relação é essencial, para a produção de efeitos duradouros, adiantando Graen (2006, a) que, para uma partilha efectiva da liderança, são necessárias relações LMX-MMX maduras.

Este processo passa pela comunicação interpessoal entre o líder e os membros e entre os membros da equipa. Como mostra Kramer (2006), uma estratégia de comunicação adequada pode consistir na afirmação por parte do líder de que não possui todas as respostas, necessitando das sugestões dos membros da equipa. Para encorajar as sugestões há que reconhecer as boas ideias e proteger os membros da equipa do criticismo para com ideias menos boas e incentivar permanentemente os mais calados e resistentes a contribuir com ideias. Este processo é auto corrector à medida que a equipa vai seleccionando as melhores ideias, vai experimentando e aperfeiçoando soluções num processo interactivo que facilita e fomenta a inovação. A liderança inovadora encontra-se, assim, associada à criação de relações maduras no seio da equipa e à partilha da liderança.

Graen (2006, b) e os seus colaboradores (Mayer e Piccolo, 2006; Gibons e Grover, 2006) salientam também o interesse de estudar as redes sociais que se estabelecem na organização informal, de modo a colocar o estudo da liderança num contexto mais amplo, das equipas e organizações, ultrapassando o nível das relações interpessoais.

Este estudos parecem responder a Miner (2005), que afirmava a necessidade de prosseguir as investigações no sentido de clarificar os factores que facilitam ou dificultam o estabelecimento de trocas de alta qualidade e os processos que permitem a passagem de uma relação mais formal a uma relação que transcende o interesse individual e transforma os

seguidores em actores do objectivo colectivo. A análise mais pormenorizada dos processos comunicacionais e de grupo (ou redes) parece constituir uma abordagem promissora e integradora, para explicar a liderança. No mesmo sentido e constatando quão pequeno é o corpus teórico produzido até hoje nesta matéria, Bennis (2007) refere a necessidade em enveredar pela colaboração multidisciplinar no estudo da liderança. Adianta que, em seu entender, a qualidade mais importante consiste na capacidade adaptativa ou resiliência do líder e que seis competências estão na base da liderança bem sucedida: criam nos seguidores um sentido de missão, motivam-nos para a missão, criam uma arquitectura social para os seguidores, geram confiança e optimismo e obtêm resultados.