Factores Facilitadores da Inovação

A investigação debruçou-se sobre os determinantes individuais, grupais e organizacionais da inovação, procurando clarificar as barreiras e os factores facilitadores da inovação nas organizações.

Ao nível individual, a caracterização dos inovadores, enquanto pessoas que desempenham um papel privilegiado no processo, orienta para o estudo dos traços de personalidade individual de heróis ou pessoas extraordinárias (Kanter, 1983) ou cujo estilo as predispõe mais para a inovação ou adaptação (Kirton, 2001). Nos dias de hoje, criatividade e inovação são entendidas como características humanas (Henry, 2001), sendo posta a ênfase nas condições facilitadoras da criatividade individual, como a história individual e as

expectativas de sucesso ou percepção de auto-eficácia (Farr e Ford, 1990), bem como o estilo individual de resolução de problemas e de liderança, tema do próximo capítulo.

Os factores que influenciam a inovação nos grupos e equipas de trabalho têm merecido menor atenção do que a investigação nos níveis individual e organizacional. West (1990), que tem dedicado particular atenção à inovação nos grupos, identifica quatro aspectos psicossociais que, em interacção, facilitam a emergência de ideias em quantidade ou em qualidade. São eles: a visão, segurança participativa, clima e normas favoráveis à inovação.

A visão diz respeito à finalidade da organização, a objectivos que contêm uma componente valorativa. Através da visão, procura-se criar uma imagem de um futuro desejável e, ao clarificar os objectivos almejados, dar sentido às acções do presente (Burnside, 1999). Quanto mais clara, exequível, valorizada e partilhada pelo grupo, mais facilitada é a inovação (De Dreu e West, 2001; West, 1990).

A segurança participativa é uma dimensão psicológica que consiste em encorajar os indivíduos e os grupos a participar no desenvolvimento do projecto colectivo, através da valorização das contribuições dos membros do grupo nas discussões e tomada de decisão. Vários autores, como King e Anderson (1990), Kanter (1983) ou Nyström (1990), salientam igualmente a importância da participação e da liderança participativa como factor facilitador da inovação. Na consecução da segurança participativa, a atitude de aceitação e não julgamento por parte de todos os participantes da equipa pode ser facilitada pela separação das fases de divergência e convergência, como preconizava Osborn (1993). A segurança psicológica, que permite às pessoas correrem riscos, implica tolerância e aceitação dos erros, tendo as práticas que promovem uma reflexão sobre as razões dos sucessos e insucessos resultados positivos para o desempenho, como mostram Argyris (1999) e Edmonson (1999). Esta capacidade de reflexividade das equipas (West, 2002), que consiste na reflexão sobre os

processos do grupo, os seus objectivos e estratégias, contribui para a aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas e organizações.

A definição de normas que favoreçam a inovação, explicita ou implicitamente formuladas, que traduzam expectativas de apoio à introdução de novas práticas ou melhoria contínua do desempenho, constitui um outro aspecto importante salientado por West (1990). Deve existir coerência entre as normas propagadas pelas teorias declaradas e teorias em uso (Argyris, 1999) para que sejam introduzidas inovações significativas para a organização. O apoio pode expressar-se verbalmente, através da cooperação interpessoal ou intergrupal ou da disponibilização de tempo e recursos adequados ao desenvolvimento, difusão e implementação da inovação.

O quarto factor referido por West (1990) respeita ao clima para a excelência, que se refere à focalização na qualidade do trabalho e que implica avaliações, modificações e sistemas de controlo. Neste sentido, o clima é compatível com a coesão sócio-emocional, cooperação e aconselhamento entre equipas, avaliação do desempenho e das ideias, observação e monitorização mútuas, exploração de ideias antagónicas e preocupação em maximizar a qualidade. Tem sido objecto de polémica a questão de saber se a coesão das equipas é benéfica ou prejudicial à inovação, face ao fenómeno do pensamento de grupo (Janis, 1982). Por exemplo, King e Anderson (1990) consideram que a baixa coesão, evitando a homogeneidade, assegura a inovação. No mesmo sentido, os trabalhos de Nemeth et al. (2004) mostram que a influência da minoria conduz a maior independência, ao pensamento divergente e criativo, sugerindo ainda que, nos grupos em que os membros são encorajados a criticar e a debater, se produzem mais ideias. De Dreu e West (2001) adiantam que o desacordo de uma minoria estimula a criatividade e o pensamento divergente no seio do grupo, conduzindo a soluções inovadoras, mas apenas quando o grupo tem capacidade para participar na tomada de decisão. Deve ainda salientar-se, com Craig e Kelly (1999) e Hogg e

Vaughan (1998), que a coesão constitui um elemento importante, que fomenta a confiança e a segurança psicológica

O equilíbrio e a estabilidade não potenciam a inovação, como afirma Stacey (2001), apenas quando o sistema se encontra na orla do caos, num estado simultâneo de estabilidade e instabilidade, pode ocorrer a mudança e a inovação, emergentes do conflito ou do diálogo. West (2002), trabalhando com grupos em contexto organizacional, sugere a existência de uma relação em forma de U-invertido entre a diversidade de conhecimentos e experiências e os processos de integração do grupo. Quando a diversidade é baixa, há maior tendência para o conformismo, mas quando é muito elevada há dificuldade de entendimento e comunicação efectiva. É da tensão entre a diversidade e homogeneidade que os membros do grupo vão descobrir o modo de se relacionar com segurança e, assim, gerir os efeitos da diversidade.

Ekvall (1996) estudou os aspectos do clima que diferenciam os grupos mais ou menos inovadores, identificando a liberdade para os colaboradores como facilitadora da confiança, independência e capacidade de iniciativa. A confiança implica relações próximas, abertas a novas ideias, em que os erros são aceites. O empenhamento das pessoas refere-se à motivação face a desafios estimulantes. Neste sentido, salienta a importância do divertimento no trabalho e o sentido de humor. O apoio às pessoas, a gestão construtiva dos conflitos, debates de ideias, decisões rápidas e possibilidade de arriscar na implementação de novas ideias, são outras características relacionadas com um clima de inovação. Assinala ainda a necessidade da diversidade e a vantagem das pessoas partilharem os seus conhecimentos e experiências.

Verifica-se que a inovação resulta da interacção entre as pessoas inseridas num determinado contexto, ou seja, do conhecimento comum que se vai construindo na interacção (Bouwen, 2001). Como referem, entre outros, Fonseca (2002) e Wheatley (1992), é a partir das conversações entre os diversos actores que se vai construindo a identidade e cultura, bem como o clima organizacional. Estas conversações vão fomentando entendimentos (e

desentendimentos), permitindo estabelecer o lugar de cada um, em termos de poder e influência relativamente à resolução dos problemas. Na repetição dos temas, vão ocorrendo novas palavras ou novas formas de formular o mesmo tema, que permitem encontrar uma forma de melhorar o desempenho. Se as práticas organizacionais confirmarem o discurso estabelecido, por exemplo, valorizando mais a acção do que o sucesso, admitindo os erros cometidos como fonte de reflexão e aprendizagem, poderá ser construída uma realidade favorável à inovação e crescimento pessoal. Contudo, nem sempre as teorias em uso são congruentes com as teorias declaradas, provocando nas pessoas sentimentos de insegurança, diminuição da auto-estima e manifestação de respostas defensivas e de resistência à mudança.

Ao nível organizacional, a estrutura, que assegura a distribuição dos papéis bem como os mecanismos de coordenação, mereceu particular atenção por parte dos investigadores. Foi salientada a vantagem da criação de mecanismos facilitadores da inovação, como a “agência de inovação” de Rosenfeld e Servo (1990), que institui uma rede de consultores, patrocinadores e outros actores encarregues de recolher, avaliar, produzir e comercializar as inovações. Estes papéis podem ser desempenhados em estruturas descentralizadas.

Outras investigações procuram demonstrar a superioridade da estrutura orgânica para facilitar a emergência da inovação. A estrutura mecânica, hierarquizada, assente unicamente no controlo pela hierarquia, vem dar lugar a uma estrutura orgânica, mais fluida, assente na responsabilização das pessoas (Burns e Stalker, 1996; Kanter, 1983; Mintzberg, 2001). Por exemplo, Mintzberg (2001) incita ao abandono das velhas metáforas, e preconiza o imaginar da organização, já não em forma piramidal, mas em forma circular, em que o administrador ou director se situa no centro, os gestores intermédios no meio, estabelecendo a ligação e, no exterior, os operacionais que produzem e fornecem os produtos ou serviços. Este modelo permite destacar a importância de todos os intervenientes na organização e, nomeadamente

dos gestores intermédios cuja missão é facilitar a comunicação entre a administração e os trabalhadores operacionais.

É reconhecida a existência e importância da organização informal, operando e complementando o sistema formal. Como afirma Sousa (2000), a mudança pode ocorrer quando existem tensões entre o sistema formal e o sistema informal (“sistema sombra”) que permitem a subversão e libertam a hostilidade provocada pela rigidez e eficiência do sistema formal. É no sistema informal que se registam as conversações sociais e políticas que, na ausência de um sistema formal, relativamente estável ou focalizado num objectivo estratégico (uma visão) definido, pode levar à desorganização e desagregação do sistema. A organização que opere num estado de não equilíbrio (como por exemplo, procurando a melhoria contínua da qualidade e a satisfação do cliente), numa tensão permanente entre o sistema formal e o informal, permitindo e incentivando as interacções, fomenta a criatividade individual e a inovação.

A cultura organizacional, definida em termos das normas, valores, crenças e pressupostos tácitos (Schein, 1985), tem sido considerada uma barreira ou um factor facilitador da inovação ao nível dos grupos e das organizações. Assim, para Handy (1985), uma cultura que valorize o desempenho, minimize as diferenças de estatuto ou estilo entre equipas de trabalho, seja flexível e adaptável ao meio envolvente, favorece a inovação. Bouwen, De Visch e Steyaert (1992) chamam a atenção para a contradição que pode surgir entre a situação inovadora e a “lógica dominante” existente, parte integrante da cultura organizacional, e que se refere aos modos de pensar e agir predominantes. Se a distância entre a “lógica da inovação” (acções exigidas pelo processo de inovação) e a “lógica dominante” for demasiada, a inovação não tem condições de ser bem sucedida. O modo como as mudanças são apreendidas e a transição é vivida, depende dos valores existentes na organização, devendo as tensões ser entendidas e integradas na estratégia de acção.

Procurando definir os factores que asseguram o sucesso das empresas, Collins e Porras (1994) estudaram um conjunto de empresas, a que chamaram visionárias, concluindo que uma ideologia clara e comunicada, traduzida em estratégias, políticas e objectivos difíceis, coerentes e bem articulados com as práticas e comportamentos, constitui um elemento comum. O sucesso parece advir, não de uma liderança carismática, mas do envolvimento de todos os colaboradores chamados a participar activamente no desenvolvimento e melhoria dos processos organizacionais. Uma orientação para o futuro e o progresso, a valorização da experimentação e a procura da melhoria contínua, são igualmente elementos presentes nestas organizações.