atração e integração

Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da Dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias. (Harvard Bu- siness Review, jul/ago 1999)

O principal mecanismo de recrutamento e seleção para ingresso em ór- gãos da Administração Pública brasileira – o concurso público – tem se mostrado uma ferramenta eficiente do ponto de vista legal, mas falha do ponto de vista administrativo e gerencial.

Pautando-se por princípios constitucionais, como legalidade, im- pessoalidade e publicidade, ele tem se mostrado extremamente rígido e burocrático, utilizando-se apenas de critérios objetivos. Abre-se mão assim de critérios de seleção com maior grau de subjetividade, que agregariam muito do princípio constitucional da eficiência ao processo.

É possível aprimorar o concurso público para que ele, sem ferir ne- nhum dos princípios constitucionais, seja mais efetivo e eficaz na contra- tação de profissionais mais aderentes aos perfis das vagas nos governos.

O modelo de Gestão por Competências pode servir como uma das bases para se sugerir melhorias, dentro da legalidade, para o processo se- letivo público, obviamente atentando para as diversas especificidades da Administração Pública.

Para Dutra (2004), a competência de uma pessoa pode ser compreen- dida como sua capacidade de entrega; ou seja, alguém é competente quan- do, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou à empresa em que atua, a ele próprio, e ao meio em que se insere.

gestão municipal no brasil modernização, cooperação e humanização

Antonello (2006) define competência em função capacidade de mobi- lização de conhecimentos, habilidades e atitudes (recursos de competência) pelo indivíduo diante de uma situação, atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa. Trata-se da capacidade do indivíduo de pensar e agir dentro de um ambiente particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes situações a partir da interação com outras pessoas.

No modelo mais difundido de Gestão por Competências, estas são divididas nos níveis organizacionais (exigidas de todos os colaboradores), funcionais (exigidas de colaboradores de certo departamento ou projeto) e individuais. As competências são classificadas como aquelas ligadas a Conhecimentos Teóricos, Habilidades Práticas (capacidade de aplicar os conhecimentos na prática gerando resultados positivos) e Atitudes Com- portamentais (motivação e perfil psicológico) necessárias à boa execução de certo trabalho.

O modelo de seleção por competências as utiliza como critérios para selecionar os candidatos, de acordo com o perfil da vaga a ser preenchida – definido, por sua vez, com base nas competências necessárias para a boa realização das atividades inerentes ao cargo. É um modelo mais completo e eficaz que o concurso público tradicional, na forma como vem sendo realizado no Brasil.

No caso da Administração Pública brasileira, a Constituição Federal definiu o concurso público a partir de 1988 como único mecanismo de seleção para os cargos públicos efetivos – tanto na Administração Direta quanto na Indireta. Apenas os cargos em comissão (de livre provimento, predominantemente de direção e assessoramento) estão dispensados dele, sendo crescentes as iniciativas de processos seletivos para sua ocupação com critérios técnicos, e não apenas políticos.

O principal problema do concurso público como processo seletivo é o fato de limitar-se tradicionalmente a provas objetivas, que avaliam apenas conhecimentos teóricos, buscando com isso evitar o uso de crité- rios subjetivos/psicológicos de seleção – que podem levar até a processos judiciais, anulando todo o certame.

Para garantir uma melhor adequação do perfil do candidato à vaga pretendida, de acordo com o modelo de Gestão por Competências, é neces- sário avaliar o candidato em três dimensões: conhecimentos teóricos, ha- bilidades práticas e atitudes comportamentais. No entanto, a avaliação das habilidades e atitudes exige o uso de critérios mais subjetivos de seleção. É possível realizar o concurso em diversas etapas, e não apenas com uma prova objetiva, como acontece muitas vezes. Cada uma destas etapas deve ser planejada para medir certo grupo de competências, buscando aplicar o modelo de gestão por competências onde ele for relevante, mas sem incorrer em ilegalidades e garantindo publicidade e transparência em todo o processo. A prova objetiva pode contar com estudos de caso e questões mais ligadas à realidade prática do serviço público, e não apenas à teoria. Podem também ser desenhadas provas práticas e um curso de formação em formato de workshop como etapa final da seleção, em que os candidatos aprenderiam com os ser- vidores públicos como aplicar na prática as teorias e conceitos estudados.

É necessária também uma atenção especial ao estágio probatório, no qual o candidato deve ser avaliado quanto a seu desempenho profissional, atitudes comportamentais e adequação de seu perfil ao cargo. Hoje, in- felizmente, em grande parte dos casos o estágio probatório acaba sendo apenas um rito proforma, em que praticamente todos são aprovados e não são efetivamente avaliados.

Não podemos nos esquecer também da importância de um adequado e bem estruturado processo de recepção e integração do novo servidor. Ele precisa conhecer logo que ingressa na organização qual sua missão, visão, valores, dados de desempenho e força de trabalho, costumes e crenças. Precisa ser também bem recebido pelo seu superior imediato e por seus colegas de trabalho, ficando bem claras suas atribuições, recursos à sua disposição e o que se espera de seu trabalho.