Os papéis e as competências do consultor interno

No exercício da consultoria interna o consultor interno assume diferentes papéis, o que vai exigir dele diferentes habilidades e competências. Alguns desses papéis são comuns ao consultor externo, outros se adequam melhor ao modelo de consultoria interna. Fatores como formação, background profissional e a situação a ser enfrentada definem o papel que o consultor irá desempenhar.

Essa multiplicidade de papéis torna a vida do consultor tanto variada e interessante como mais difícil, pois vai requerer não só uma combinação eficiente de papéis e competências, de acordo com a situação e o cliente, mas também uma compreensão dos envolvidos em relação aos limites desses papéis, visando a uma ação mais eficaz, sem falar que, conforme chamam a atenção Huffington e Brunning (1994), é necessário que se separe o papel de consultor com o desempenhado pelo profissional na sua unidade de origem (quando o consultor concilia a atividade de consultoria com as atividades da sua unidade de lotação, como é o caso em estudo neste trabalho).

Gebelein (1989) identifica com sendo três os papéis do consultor interno: iniciador,

expert e facilitador. O primeiro está associado às atividades onde o consultor tem a

responsabilidade de apresentar novos procedimentos e sistemas ao cliente. Como expert, o consultor é contratado em função do seu conhecimento especializado e experiência, enquanto

que como facilitador, o mesmo é chamado a ajudar o cliente a resolver os seus problemas. Lacey (1995) acrescenta ainda, que o consultor interno pode atuar como: uma terceira parte (a exemplo do consultor externo), facilitador, conselheiro, líder de projeto ou membro de um grupo de trabalho.

Kelley (1979), por sua vez, identificou na sua pesquisa realizada com duzentos consultores internos os seguintes papéis: solucionador de problemas; consultor de clima organizacional; professor; pesquisador-analista; implementador; conselheiro-crítico; e selecionador.

Para que o consultor interno possa desempenhar essa gama de papéis, é necessário que esse profissional incorpore um conjunto de conhecimentos, uma série de competências, mudanças de atitude e novas formas de pensar, além de flexibilidade e criatividade (GREEN, 2002). O profissional que ingressa na consultoria interna, conseqüentemente, tem suas competências ampliadas e redimensionadas em função dos conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas requeridos por essa atividade (MANCIA, 1997).

Com relação às competências requeridas do consultor interno, Gebelein (1989, p 52) acredita que essas dependem do papel que o consultor está desempenhando, identificando, contudo, seis áreas que seriam essenciais à natureza da consultoria: “influência, administração, comunicação, resolução de problemas, relações interpessoais e fatores pessoais”. Cada área dessa, detalhada a seguir, incorpora competências (grifadas neste estudo visando um maior destaque) - vinte ao todo - que seriam “críticas para o sucesso da consultoria interna”, gerando o que Gebelein (1989) chama de a Roda da Consultoria (Figura 1).

A área denominada influência, incorpora as competências de liderança, influência,

coaching e aconselhamento, e o uso de conhecimento organizacional. Em relação à liderança,

Gebelein (1989) esclarece que o consultor interno tem que saber escolher o estilo de liderança de acordo com o seu cliente, de forma que ele se sobressaia diante dos outros e consiga que estes o acompanhem.

O consultor interno deve ter capacidade de construir redes de relacionamento na empresa que o ajudem a promover suas idéias e projetos. Contudo, para conseguir influenciar as pessoas o consultor tem que buscar credibilidade, visibilidade e envolvimento com as questões de negócio.

Fonte: adaptado de Gebelein (1989, p. 53)

Figura 1 (2) – Roda da consultoria (perfil das competências de consultoria)

As competências de coaching e aconselhamento voltam-se para a necessidade de ajudar os clientes a serem mais bem-sucedidos. Gebelein (1989) destaca que essas competências requerem uma abordagem sob medida para o cliente, ou seja, o consultor deve considerar as reais necessidades do cliente. Deve-se ter o cuidado, contudo para que o cliente não transfira a responsabilidade pela resolução do problema para o consultor interno. Este deve ajudá-lo a fazer e não fazer por ele.

Para que os consultores internos sejam eficazes, eles têm que saber como fazer as coisas acontecerem nas suas organizações, o que se traduz em conhecimento organizacional, ou seja, conhecimento da cultura organizacional e dos canais formais e informais de relacionamento, de modo que os consultores possam construir redes de relacionamento capazes de apoiar a implementação do projeto (GEBELEIN, 1989).

A área administrativa abrange o gerenciamento de prioridades, do tempo e do projeto. A maioria dos consultores internos tem uma agenda de trabalho cheia e compromissos com uma variedade de pessoas e departamentos (além do que muitos conciliam a atividade de consultoria interna com atividades próprias do departamento em que está

lotado, a exemplo do que ocorre com o corpo de consultores internos do PROGESTÃO), o que torna a capacidade de estabelecer prioridades e de gerenciar o tempo imprescindível ao trabalho de consultoria interna.

Como o consultor estará lidando com equipes e com projetos, é importante que saiba planejar e organizar tanto os projetos como as equipes. O gerenciamento do projeto requer que o consultor esteja à frente do gerenciamento da situação, acompanhando todos os passos que envolvem o projeto: “determinar o problema e quem tem interesse nele; esclarecer as expectativas e os papéis; definir os parâmetros da discussão ou projeto; antecipar problemas; determinar os recursos e o cronograma; definir um resultado de êxito” (GEBELEIN, 1989, p. 56).

A área de comunicação engloba as competências de falar, informar e ouvir. As competências de falar e informar são necessárias, não só porque o consultor interno vai se deparar com situações em que o mesmo vai lidar com apresentações, mas porque fazer com que as pessoas se mantenham informadas sobre o que está acontecendo ou sobre o que irá acontecer é essencial para o sucesso do projeto (considerando que minimiza a possibilidade de surgimento de resistência). Gebelein (1989) acrescenta que essas competências caminham lado a lado com a competência de influência, uma vez que o apoio ao projeto e ao consultor interno exige que as pessoas-chave da organização estejam cientes do que está sendo realizado.

A competência de ouvir, por sua vez, é importante para que o consultor interno tenha uma compreensão do problema. Contudo, não basta ser apenas um bom ouvinte, o consultor interno deve saber usar as informações que coleta. Dessa forma as pessoas vão se sentir não só ouvidas, mas valorizadas e partícipes do processo, contribuindo, também, para a credibilidade e confiança necessárias ao trabalho (GEBELEIN, 1989).

Quanto à área de resolução de problemas, esta integra as competências de expertise técnica, conhecimento do negócio e das operações, diagnóstico e tomada de decisões. É a

expertise técnica do consultor interno, ou seja, o conhecimento específico que ele domina e

que faz com que esse se destaque, que vai atrair o cliente. Gebelein (1989) chama a atenção, contudo, para que esse conhecimento esteja direcionado para a necessidade do cliente. Se a solução não fizer sentido para o cliente, por mais sofisticada que seja, ela não terá o êxito esperado.

Os consultores devem, ainda, ter conhecimento básico do negócio e das operações para os quais está propondo soluções, sob o risco de apresentar propostas que sejam imprudentes ou até inexeqüíveis.

A competência de diagnóstico vai contribuir não só para que o cliente tenha uma melhor compreensão do problema, mas vai permitir ao consultor interno identificar o problema, analisá-lo e propor possibilidades de solução. Os consultores internos, infere Gebelein (1989), devem ainda estar aptos a tomar decisões em curto espaço de tempo.

Na área interpessoal estão as competências para atuar como facilitador, construir relacionamentos, dar feedback e gerenciar conflitos. A competência de atuar como facilitador é exigida do consultor quando esse está “ajudando os empregados [da empresa onde trabalha] a compreenderem novos processos e procedimentos e preparando-os para assumir essas responsabilidades” (GEBELEIN, 1989, p. 57).

A capacidade de construir relacionamentos exige dos consultores internos uma postura proativa, onde estes devem buscar “recrutar e desenvolver clientes internos, mais do que esperar que os clientes [os] procurem”, isso não só vai contribuir para a “criação de parcerias cooperativas com os clientes”, como vai dar ênfase ao papel do consultor interno e à sua importância na organização (GEBELEIN, 1989, p. 57).

Kenton, Moody e Taylor (2003) destacam, ainda, a importância de se construir uma rede forte de relacionamentos na organização, o que vai contribuir para que os clientes – que já o conheciam – o percebam como consultor e não como mais um membro, alguém que vai resolver problemas operacionais.

Embora dar feedback possa ser uma tarefa muitas vezes embaraçosa ela é necessária ao trabalho do consultor. O feedback deve ser dado ao cliente após a conclusão do diagnóstico, contudo, como alerta Gebelein (1989), o feedback deve ser respeitoso e específico, com foco na solução do problema e não em apontar culpados. A referida autora acrescenta ainda, que essa competência caminha paralela à competência de gerenciamento de conflitos, que exige do consultor interno a capacidade de criar um ambiente onde as discordâncias sejam expressas e os conflitos discutidos, sempre de uma forma aberta e produtiva.

Quanto à área pessoal, esta integra as competências de orientação, orientação para resultados, integridade e adaptabilidade. A atividade de consultoria, explica Gebelein (1989, p. 57), deve ser vista como um serviço de orientação, onde os consultores “são pessoas que estão interessadas em ajudar seus clientes, que irão escutá-los, e que vão muni-los com os recursos e a assistência que eles precisam para resolver seus problemas de curto e longo prazos”. A orientação para resultados também é outra competência exigida do consultor, visto que ele lida muito com gerentes de linha, cujos focos são produtividade e lucro, ou seja, estão diretamente voltados para resultados.

Gebelein (1989) chama a atenção para a integridade do consultor como fator imprescindível à sua credibilidade e à construção de uma relação de confiança com o cliente. Essa confiança é importante para que o cliente se sinta a vontade tanto em pedir a ajuda do consultor como em aceitá-la, uma vez que saberá que essa relação será construída com base em valores e ética. Ter uma conduta diferente daquilo que professa, ou ainda, apresentar um comportamento ético que varia de acordo com a audiência, são sinais de uma consultoria ineficaz.

Adaptabilidade é outra competência bastante exigida dos consultores internos, considerando que eles têm que lidar com muitas variáveis. Muitas vezes eles não só estão à frente dos processos de mudança, mas também estão envolvidos em outras prioridades.

Pode-se concluir, portanto, que além das competências técnicas (expertise), são necessárias ao consultor interno competências gerenciais e de consultoria (BARNATO, 1990; HIEBERT; OLTHUIS, 1995; GREEN, 2002; WEISS, 2003). A necessidade de formação, habilidades e competências diferenciadas é bem representada por Kubr (1986), quando este alerta que os indivíduos que ingressarem na atividade de consultoria (seja ela externa ou interna) devem ter em mente que o objeto dessa profissão – a prática da administração – está em constante mudança e que o consultor, portanto, deve estar aberto para a idéia de educação permanente, de contínuo aprendizado.

Toda essa gama de papéis e de competências vai exigir do consultor interno tempo e investimento no seu desenvolvimento, contudo a própria prática da consultoria já se constitui em uma fonte de aprendizagem (ARGYRIS, 1970; HIRSCHLE, 2005; MOURA, 2005), de forma que o consultor interno tem suas competências e habilidades fortalecidas e aprimoradas durante a própria experiência profissional (ELTZ; VEIT, 1999). Essas competências, aliadas à prática, vão determinar a qualidade do trabalho do consultor interno e a sua contribuição para a eficiência e a eficácia organizacional.

Kenton, Moody e Taylor (2003) defendem a importância de a organização criar espaço para que os consultores internos tenham a oportunidade de discutirem e refletirem sobre a sua prática, preferencialmente contando com a orientação de um coach, ou a colaboração de um consultor externo, de forma que os consultores internos ampliem suas possibilidades de aprendizagem e desenvolvimento.

Eltz e Veit (1999) esclarecem que a riqueza da vivência da consultoria interna – que dependerá da intensidade e da freqüência das oportunidades de ação e dos processos de aprendizagem delas decorrentes – vai preparar o consultor para a aplicação adequada dessas habilidades, possibilitando formas diferenciadas de intervenção e a implementação de

soluções adequadas.