Perfil dos gerentes (membros dos comitês internos)

5.1.3.1 Demografia

Com relação aos respondentes que integraram os comitês internos, 20 são do sexo feminino (67%) e 10 do sexo masculino (33%).

A média da idade foi de 49 anos (DP=7,7), variando dos 29 aos 64 anos. A grande parte dos gerentes pesquisados concentrou-se entre 46 e 55 anos (53%). Apenas 27% apresentaram idade inferior a 45 anos e 20% idade superior a 56 anos.

Dos gerentes entrevistados, 57% eram casados, 20% solteiros, 13% eram desquitados, divorciados ou descasados, 7% eram viúvos e 3% mantinham união informal. O número de filhos variou entre 0 a 4, com uma média de 2 filhos (DP=1,2).

Observou-se que 76% dos gerentes eram pós-graduados, sendo 63% em cursos de especialização, 10% em mestrado e 3% em doutorado, o restante estava distribuído em detentores de curso superior (20%) e de curso técnico (3%). Daqueles com graduação, as áreas de formação estavam concentradas em Ciências Humanas (30%), Saúde (23%), Ciências Sociais Aplicadas (17%), Engenharias e Computação (10%), Ciências Exatas (7%), Lingüística, Letras e Artes (3%), Ciências Agrárias (3%) e outras (3%).

Quanto aos servidores com pós-graduação, a distribuição ocorreu da seguinte forma: Ciências da Saúde (20%), Ciências Sociais Aplicadas (20%), Ciências Humanas (13%), Ciências Exatas (7%), Ciências Agrárias (3%), Engenharias e Computação (3%) e outras (10%).

5.1.3.2 Vínculo com o Estado

Quanto ao tipo de vínculo com o Estado, 43% dos gerentes eram estatutários, 30% estavam subordinados à CLT, 10% eram servidores de outra esfera cedidos ao Governo do Estado, 7% ocupavam apenas cargo comissionado e 10% tinham outro tipo de vínculo.

O tempo médio no serviço público foi de 21 anos (DP=9,0), variando de 3 a 32 anos de trabalho.

Do total dos gerentes entrevistados, 73% exerciam na época das intervenções algum tipo de função gratificada (funções de apoio, supervisão, assessoramento ou direção), 13% ocupavam apenas cargo de nível superior, 3% ocupavam apenas cargo de nível intermediário, com o restante distribuído entre outros (10%). O tempo médio na função foi de 5 anos (DP=6,4), sendo o tempo máximo de 25 anos e o mínimo de menos de seis meses (0 ano). Observou-se que 77% dos gerentes estavam ligados à atividade-meio e 23% à atividade-fim da sua instituição.

Com relação às áreas do governo a que os órgãos dos gerentes estavam vinculados na ocasião das intervenções, a distribuição é a mesma descrita na Seção 5.1.1 deste capítulo.

Os gerentes, segundo a remuneração atual, estão distribuídos da seguinte forma: 80% recebem entre R$ 1.001,00 e R$ 6.000,00 e 3% recebem entre R$ 6.001,00 e R$ 12.000,00. Os 17% restantes atualmente não possuem vínculo com o Governo do Estado.

5.1.3.3 Relação com a atividade de consultoria

Conhecimento sobre consultoria interna

O modelo de consultoria interna não era desconhecido para a maioria dos gerentes, 47% desses já tinham ouvido ou lido sobre consultoria interna, 20% já tinham vivenciado essa experiência em outro momento e 10% já haviam atuado como consultor interno. Os 23% restantes desconheciam o modelo de consultoria interna.

Experiência anterior em consultoria

Dentre aqueles gerentes que tiveram experiência com consultoria (50%), a maioria afirmou que esse foi um fator que contribuiu para um melhor relacionamento com os consultores: 13% destacaram que contribuiu muito, 33% que contribuiu e 3% que contribuiu razoavelmente.

Benefício da consultoria interna para o serviço público

Observou-se que 73% dos gerentes classificaram como ótima a idéia de utilizar com maior freqüência o modelo de consultoria interna no serviço público, 23% como boa e 3% como razoável.

Os gerentes identificaram a necessidade do serviço de consultoria interna em áreas que não eram o foco direto do PROGESTÃO, destacando-se as áreas de gestão de recursos logísticos (73%), gestão de pessoas (67%), atendimento ao cidadão (67%), atividade-fim da instituição (63%), finanças (53%) e informática (53%).

Ao destacarem os principais benefícios que a consultoria interna pode trazer para o serviço público, os gerentes elencaram (atribuindo pontuação de 6 a 1, onde 6 era o maior benefício), por ordem decrescente de importância, o fato dos consultores entenderem a realidade da administração pública, a valorização do servidor público, o acompanhamento de todas as etapas, a rapidez nas soluções, a economia para os cofres públicos e a exclusividade no atendimento.

Tabela 5 (5): Benefícios que a consultoria oferece ao serviço público

Benefícios M DP

Pessoas que entendem da realidade da administração pública _{4.57 1.612} Valorização do servidor público _{4.07 1.721} O acompanhamento de todas as etapas de uma intervenção 3.57 1.382 Mais rapidez na solução dos problemas 3.30 1.643

Economia _{3.10 1.768}

Exclusividade no atendimento 2.40 1.354

5.1.3.4 Relação com o PROGESTÃO

Conhecimento dos objetivos do PROGESTÃO

Na época em que sua instituição aderiu ao PROGESTÃO, 33% dos gerentes desconheciam os objetivos do Programa, 20% tinham uma vaga idéia dos seus objetivos, 23% conheciam apenas os principais objetivos e 23% tinham pleno conhecimento de todos os objetivos do Programa.

Experiência com o PROGESTÃO

Dos gerentes entrevistados, 7% também integraram o PROGESTÃO, atuando como consultores internos em outros órgãos do governo.

Dos gerentes entrevistados 20 (67%) participaram do comitê como membros e 10 (33%) como coordenadores do comitê.

Impactos da participação de colegas no PROGESTÃO

Um total de 33% dos gerentes informou que havia servidores na sua instituição atuando como consultores internos em outros órgãos do governo, sendo que metade desses (17%) integrava sua equipe de trabalho.

Observou-se, ainda, que a liberação desses servidores não gerou muitos problemas quanto ao relacionamento com a chefia deles, quanto ao andamento das atividades pelas quais eram responsáveis e quanto ao relacionamento com a equipe que integravam, conforme tabela abaixo:

Tabela 6 (5): Problemas gerados pela participação de colegas como consultor interno

Não Às vezes Sempre M DP

No andamento das atividades sob a responsabilidade

deles 23% 10% 0% 0.10 0.305

No relacionamento com o restante da equipe que eles

integram 23% 10% 0% 0.10 0.305

No relacionamento com a chefia deles 27% 7% 0% 0.07 0.254

Avaliação, impactos e desafios do Programa

Um total de 53% dos gerentes considerou o PROGESTÃO um programa necessário, que já estava contribuindo para a modernização da gestão pública estadual e tinha condições de ser implantado na sua totalidade, 40% destacaram que esse era um programa necessário, mas que dificilmente seria implantado na sua totalidade e 7% acreditaram que o PROGESTÃO era um ideal, que dificilmente seria implantado na sua totalidade.

A grande maioria dos gerentes considerou que as mudanças promovidas pela adesão ao Programa trouxeram ganhos para si (80%), para o órgão em que trabalhavam (83%), para o Governo do Estado (83%) e para o cidadão (87%).

Como os cinco principais desafios para o Programa, os gerentes destacaram (atribuindo pontuação de 10 a 1, onde 10 representava o maior desafio), por ordem decrescente de importância, a cultura da administração pública, as mudanças de governo, o comprometimento da alta direção dos órgãos, a resistência dos gestores e servidores à mudança, e a burocracia da máquina pública.

Tabela 7 (5): Desafios do PROGESTAO

Desafios M DP

A cultura da administração pública 7.83 1.763

As mudanças de governo _{6.97 2.512}

O comprometimento da alta direção dos órgãos 6.93 2.664 A resistência dos gestores e servidores à mudança 6.70 2.452

A burocracia da máquina pública 6.67 2.264

Recursos financeiros escassos 5.60 3.191

A resistência dos gestores e servidores aos consultores internos 4.63 2.251 A adequação do método adotado pelo PROGESTÃO _{3.67 2.354}

O modelo de consultoria interna 3.03 1.991

A adesão de novos consultores internos 2.97 1.691