Vantagens e desvantagens da consultoria interna

As vantagens da consultoria interna estão relacionadas aos benefícios que essa pode trazer para as organizações e para os consultores. Kenton, Moody e Taylor (2003) destacam que com a consultoria interna a organização tem a chance de maximizar o conhecimento e as competências existentes no sistema alcançando melhores resultados, e os consultores internos ampliam o seu desenvolvimento profissional.

Os autores (KELLEY, 1979; HIEBERT; OLTHUIS, 1995; LACEY, 1995; ORLICKAS, 1999; KENTON; MOODY; TAYLOR, 2003; MANCIA, 2004) apontam benefícios inegáveis nas experiências que relatam, entre os quais se destacam os relacionados a seguir.

Kelley (1979) enumera quatro razões pelas quais as empresas deveriam adotar o modelo de consultoria interna, sendo elas resposta rápida, responsabilidade pessoal, baixo custo e campo de capacitação. Mano (2003) acrescenta que o ‘luxo’ de manter uma equipe de consultores internos é recompensado se esta aproveitar as oportunidades e conseguir disseminar por toda a organização as soluções desenvolvida. Mancia (2004) destaca, ainda, que a atividade de consultoria interna contribui para a ampliação e redimensionamento das competências do profissional, em função dos novos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas.

Outra vantagem apontada por Lacey (1995) é a continuidade. O consultor interno acompanha o seu trabalho desde o desenvolvimento da idéia do projeto até a sua conclusão (diferentemente do consultor externo, que normalmente não acompanha a implementação das estratégias e ações sugeridas). Isso vai permitir não só o fortalecimento da relação consultor- cliente, mas também que o consultor saiba o que já foi feito naquela unidade, assim como quem são as pessoas-chave que podem ser envolvidas no processo de mudança. Permitirá também ao cliente referências sobre os trabalhos já desenvolvidos pelo consultor interno e, portanto, informações sobre sua competência e credibilidade.

Nesse sentido, Hiebert e Olthuis (1995) afirmam que o modelo de consultoria interna oferece consultor de “ciclo completo”, que estabelece as questões a serem trabalhadas, fazem as recomendações e lideram a mudança.

interna cria uma “sinergia estratégica entre consultor e cliente”, onde “a necessidade do funcionário estará mais próxima de ser ouvida, compreendida e estudada”. O compartilhamento de informações, idéias e soluções gera uma relação rica para ambos e contribui para uma maior interação e confiança.

Kenton, Moody e Taylor (2003) entendem que pelo fato do consultor interno ser parte integrante do sistema ele pode analisar a si próprio como parte viva do diagnóstico, identificando nele mesmo como o que está acontecendo pode impactar nos demais membros da organização (seus sentimentos de desconforto e ansiedade sobre as mudanças).

Lacey (1995) também analisa as vantagens e desvantagens do mundo do consultor interno, considerando cada etapa da intervenção, conforme Quadro 2, ao qual acrescentou-se a fase de saída .

Como vantagens de ser um consultor interno Lacey (1995) destaca: facilidade de entrada no processo, pagamento assegurado, pouco conflito de interesses, liberdade de movimentação entre as unidades organizacionais, conhecimento das pessoas-chave, relações já existentes, familiaridade com o sistema, entre outras.

Quanto às desvantagens, Lacey (1995) aponta: a obrigação de trabalhar com qualquer pessoa da organização, a possibilidade do trabalho tornar-se cansativo e rotineiro, o fato do consultor estar sujeito a retaliações do cliente (com a possibilidade de perda de status e até do emprego), o fato das pessoas geralmente serem obrigadas a participarem do processo de mudança (o que impede a escolha livre e informada dos empregados), entre outras. Outra desvantagem levantada pela referida autora é o fato de que os consultores internos têm poucas informações que esclareçam as características únicas do seu trabalho. Ao contrário dos consultores externos que contam com largas redes de contatos e publicações que suprem suas necessidades, consultores internos geralmente trabalham em isolamento.

A desvantagem de apresentar background menor que o do consultor externo, em função da sua experiência se resumir ao contexto organizacional da sua empresa, também pode ser minimizada se a implantação do modelo de consultoria interna vier acompanhada de um programa de desenvolvimento dos consultores internos (ORLICKAS, 1999). Sobre esse aspecto Mano (2003) sugere, ainda, que os consultores internos façam benchmarking de forma que possam minimizar esse isolamento, assim como desenvolvam o seu poder de persuasão, visto que precisarão ‘vender’ as idéias que pretendem implementar.

Quadro 2 (2) - Vantagens e desvantagens do mundo do consultor interno

Fases Vantagens Desvantagens

E N T R A D A Relações familiares

Pouca necessidade de marketing Pagamento assegurado

Não há oferta de serviços desnecessários Há menos conflitos de interesses

Familiaridade com o jargão da organização

Tem que trabalhar com qualquer um Não pode recusar projetos

Prestígio menor que o do consultor externo

O trabalho pode tornar-se cansativo e rotineiro C O N T R A T O

Facilidade de contratos verbais (informalidade) Conhece o sistema e os integrantes

Informalidade pode levar à ausência de clareza e à frustração das expectativas Faz ‘malabarismo’ para conciliar as demandas de confidencialidade e abertura no processo de mudança D I A G N Ó S T I C O

Sabe onde procurar as disfunções

Movimenta-se livremente dentro da organização

Pode ser parte do problema

Está sujeito a retaliações e encerramento do contrato por parte do cliente

Pode não estar a par das técnicas mais recentes

Pode vivenciar isolamento e solidão

I N T E R V E N Ç A O

Sabe ‘ajustar-se’ entre a questão organizacional e a intervenção

Sabe quais são as pessoas-chave

O sucesso da intervenção implica em auto- satisfação e satisfação da chefia

Pode ter uma visão limitada Escolha livre e informada é um luxo O fracasso do projeto pode implicar em humilhação/descrédito para o consultor ou para sua chefia

A V A L I A Ç Ã O

O sucesso pode implicar em aumento de salário O sucesso aumenta as oportunidades do projeto O sucesso pode gerar convites para gerenciar vários departamentos

O fracasso pode resultar em perda de status ou demissão

Pode vivenciar isolamento e alienação em relação ao sistema-cliente

O sucesso pode gerar convites para gerenciar vários departamentos

S A Í D A

Por não representar custos extras pode ficar até a implementação das ações sugeridas

Risco dos clientes se sentirem vulneráveis com a saída do consultor

Pode dificultar a autonomia do cliente

Fonte: adaptado de Lacey (1995, p. 83)

Entre as desvantagens, ou riscos, enfrentadas pela consultoria interna Orlickas (1999) destaca, também, a possibilidade de ocorrer competição entre os consultores, criando-se um jogo de poder com o objetivo de conquistar o cliente. Para que esse comportamento seja evitado a autora defende a harmonização de práticas, políticas e princípios entre os consultores internos.

e os problemas de identidade, quando não está claro para o consultor a quem deve se reportar, se ao cliente ou ao chefe da unidade em que está lotado. Essas desvantagens podem ser minimizadas e contornadas se a implantação do modelo de consultoria interna apresentar regras claras e papéis bem definidos.

Kenton, Moody e Taylor (2003) destacam que ao mesmo tempo em que fazer parte integrante da organização pode trazer vantagens, como ter uma maior compreensão das normas, políticas e cultura internas, pode contribuir para que o consultor não só não as enxergue, como também não tenha consciência do quanto contribui para manter a situação que pretende mudar, além de apresentar idéias já preconcebidas (isso vai exigir do profissional um grau elevado de autoconhecimento).

Kelley (1979) aponta, ainda, a possibilidade de competição entre o consultor e o gestor, visto que é freqüente o convite para o consultor interno assumir cargos gerenciais. O autor explica que uma saída para esse problema é a estruturação da carreira de consultor interno, de forma que o mesmo possa ascender funcionalmente, sem necessariamente precisar ocupar um cargo de gerência, ou ainda, estabelecer rodízios, com o objetivo de evitar que o consultor se dedique mais a um cliente ou a um departamento e crie vínculos.

Kenton, Moody e Taylor (2003) concordam que a consultoria interna pode trazer grandes benefícios à organização, na medida em que mantém agentes internos voltados para a compreensão do que está acontecendo na organização, interligados a uma rede forte de relacionamentos e capacitados para intervirem sempre que necessário, contudo esses autores entendem que para que a consultoria interna agregue valor à organização é necessário:

a) ter claros os objetivos da consultoria e os papéis do consultor interno;

b) preparar a organização para utilizar o serviço de consultoria, divulgando os seus benefícios e capacitando os consultores;

c) selecionar as pessoas que detêm as habilidades necessárias (ou potencial para) à atividade de consultoria;

d) buscar credibilidade, atuando de forma profissional;

e) atuar não apenas como um expert, mas também como colaborador, diminuindo o stress e a ansiedade que a intervenção pode causar nos clientes;

f) saber os limites, tanto em termos de competência, como em relação ao que está sendo pedido pelo cliente; e

g) construir uma rede de relacionamentos de impacto.

Esses autores destacam como desafio para a consultoria interna a compreensão sobre o papel do consultor interno na organização, a construção de confiança junto ao cliente, o

suporte de um profissional sênior que prepare os consultores, e a conquista de poder e influência para implementar os projetos e propostas.

Kelley (1979), relaciona ainda cinco situações em que a consultoria interna não poderia substituir a consultoria externa, quando:

a) não houver a necessidade de consultor em tempo integral, ou quando a organização não puder arcar com a manutenção dessa modalidade;

b) a organização precisar de ajuda por um período curto ou em projetos que os consultores internos não tenham disponibilidade de tempo para participar; c) o consultor interno não possuir a expertise ou a experiência que a situação a ser

enfrentada requer;

d) a atmosfera política que envolve o problema exigir objetividade e neutralidade política;

e) a diretoria desejar uma opinião externa, em complemento às recomendações feitas pelo consultor interno, antes de tomar uma decisão.

É importante, portanto, que a implementação do modelo de consultoria venha precedida da definição de objetivos, da clareza no papel do consultor, da elaboração de um programa de desenvolvimento para consultor, do comprometimento da alta direção, entre outros, de forma que as desvantagens (que se apresentam mais como desafios) possam ser superadas ou minimizadas e os benefícios se sobressaiam.