Neste capítulo foi realizada a revisão teórica do planejamento estratégico de Tecnologia da Informação.
Para isso, foram tratados os fundamentos da gestão estratégica, incluindo-se a conceituação sobre estratégia e a sua relação com os negócios, tipos de estratégia de negócio, etapas do processo de gestão estratégica, além da perspectiva histórica da gestão estratégica.
Em relação à área de Tecnologia da Informação, foi apresentado o conceito para o termo Tecnologia da Informação utilizado neste trabalho. Em seguida, foram salientadas a importância da área de TI para as organizações e algumas previsões de crescimento dessa área.
Foi abordado o assunto de planejamento estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) propriamente dito. Para isso, conceituou-se o PETI e destacou-se a sua importância para as organizações. Na seqüência, foi apresentada a teoria do PETI com base em um estudo teórico realizado a partir de trabalhos na área durante décadas.
Foram apresentados também a definição de método para PETI e as suas principais características. Além disso, foram explorados alguns dos principais métodos para PETI, entre eles, alguns precursores e outros mais recentes.
Com isso, o estudo epistemológico do PETI foi realizado tomando como base as definições da teoria do PETI, as características, as origens e os avanços históricos, além dos principais métodos construídos desde a concepção da área até os métodos mais recentes. Durante a apresentação dos principais métodos, contextualizou-se o PETI no contexto da Governança de TI, sendo destacado que o PETI corresponde ao primeiro processo da Governança de TI sugerido de acordo com o framework de Governança de TI COBIT (ITGI, 2005, 2007).
Após a apresentação dos métodos para PETI, de forma comparativa, foram destacados os principais pontos fortes e os pontos fracos. Por fim, pôde-se identificar durante a revisão teórica do PETI que, entre as principais propostas de métodos estudados, o assunto de gestão do conhecimento não é explorado com seus processos, ferramentas e tecnologias.
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1 APRESENTAÇÃO
A crescente busca por conhecimento assim como o despertar para esse assunto entre as organizações sinalizam um convencimento crescente de que saber sobre conhecimento é considerado fator crítico para o sucesso nos negócios – e possivelmente para a sobrevivência do negócio (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. xviii).
Após termos passado por uma rápida transição de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada no conhecimento (BAETS, 2005, p. 10), pode-se considerar que, vivenciando-se uma economia em que a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva (NONAKA, 2000, p. 28).
Tsai e Li (2007, p. 371) também ressaltam a importância do conhecimento para as organizações afirmando que “em ambientes competitivos, o conhecimento constitui um recurso principal para a obtenção de vantagem competitiva nas organizações”.
O conhecimento também pode ser usado como meio para se lidar com as mudanças de mercado, a concorrência e os avanços tecnológicos na busca por vantagem competitiva. Isso é o que se pode observar nas afirmações dos autores Nonaka (2000, p. 28) e Davenport e Prusak (1998, p. xix) relatadas a seguir.
Embora esse movimento em torno do conhecimento irá indubitavelmente trazer suas aversões e seus clichês, o conhecimento é merecedor de atenção porque diz para as organizações como fazer as coisas e como elas devem fazê-las melhor (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. xix).
Para Nonaka (2000, p. 28), quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase da noite para o dia. As empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminando-os profusamente em toda a organização e incorporando-os em novas tecnologias e produtos. Essas atividades resultam em novas tecnologias e produtos e caracterizam a empresa “criadora de conhecimento”.
De acordo com Davenport e Prusak (1998, p. xix), entre os muitos fatores que têm causado o “boom” do conhecimento estão a percepção e a realidade da força da competitividade global, as mudanças rápidas nos negócios, entre outras, tais como a busca
pelas organizações para a vantagem sustentável que as distingue em seus ambientes de negócio. Ainda para os autores, a comunidade de gestores tem entendido que o conhecimento da organização e de seus funcionários corresponde ao coração da organização, responsável pelo seu funcionamento.
Tratando-se de práticas nas organizações, Davenport e Prusak (1998, p. xviii) ressaltam que teóricos de muitas disciplinas estão focando a atenção para a área de conhecimento, incluindo o conhecimento imbuído em rotinas e práticas que a organização transforma em produtos e serviços de valor.
A empresa criadora de conhecimento “envolve tanto idéias quanto idéias” (NONAKA, 2000, p. 31). E esse fato fomenta a inovação. A essência da inovação é a recriação do mundo de acordo com determinada visão ou ideal. Criar novos conhecimentos significa, quase literalmente, recriar a organização e todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional (NONAKA, 2000, p. 31).
Na empresa criadora de conhecimento, a invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada – província exclusiva das áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), marketing ou planejamento estratégico. É uma forma de comportamento; na verdade, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores. (NONAKA, 2000, p. 31).
Para Garvin (2000), uma organização baseada no conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico. Ela cria o conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, considerando o trabalhador do conhecimento como o componente crítico.
Senge (1990) reconheceu que as organizações sofrem de deficiências de aprendizado. Para amenizar essas deficiências e ampliar a capacidade de aprendizado da organização, ele propôs “a organização que aprende” como um modelo prático. O autor diz que para desenvolver uma organização que aprende os gerentes precisam fazer o seguinte: (1) adotar o “raciocínio sistêmico”; (2) estimular o “domínio pessoal”; (3) trazer à superfície os “modelos mentais”; (4) desenvolver uma “visão compartilhada”; e (5) facilitar o “aprendizado da equipe”. Entre essas cinco disciplinas, Senge (1990) enfatizou a importância do raciocínio sistêmico como a disciplina que integra as demais disciplinas, fundindo-as em uma conjunta coerente de teoria e prática.
O foco nos indivíduos da organização sob a perspectiva do conhecimento também é compartilhado por Sveiby (2001, p. 345). Esse foco é caracterizado durante a formulação das estratégias da organização. Para o autor, a discussão acerca da formulação de estratégia deveria iniciar sobre a competência das pessoas. Esse autor considera ainda que as pessoas têm sido vistas somente como agentes verdadeiros no negócio; porém, todos os produtos físicos tangíveis (ativos) assim como as relações intangíveis são resultados de ações humanas e dependem ultimamente das pessoas para a continuação de sua existência.
A relação ou importância do conhecimento para a formulação da estratégia também é apresentada por Davenport e Prusak (1998, p. ix). Segundo esses autores, para as organizações mais maduras em gestão do conhecimento atualmente, o desafio que se põe é criar a relação ou o vínculo entre a gestão do conhecimento e a estratégia fundamental do negócio.
Por outro lado, de acordo com Davenport e Prusak (1998, p. xix), as organizações que desconsideraram a importância do conhecimento e, conseqüentemente, cometeram muitos erros custosos, estão agora se esforçando para obter um entendimento do que elas sabem, do que elas precisam saber e o que fazer em relação a isso (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. xix). No entanto, para Nonaka, Ryoko e Konno (2000, p. 5), existe pouco entendimento sobre a maneira como as organizações criam e gerenciam o conhecimento.
Entre outros fatores relacionados ao conhecimento estão à frente deste capítulo a sua conceituação e fundamentação, assim como a gestão do conhecimento. Para isso, serão trabalhados os seguintes assuntos:
• introdução à gestão do conhecimento (GC);
• conceituação sobre dado, informação e conhecimento; • processos de conhecimento;
• tecnologias para gestão do conhecimento; e • frameworks para a gestão do conhecimento.
Além disso, será apresentada uma introdução do assunto “gestão do conhecimento” no planejamento estratégico de TI em que se contemplam os principais trabalhos sobre temas da gestão do conhecimento no planejamento estratégico de TI.
Por fim, são apresentadas ao final deste capítulo as considerações finais sintetizando os principais pontos abordados aqui.