5.3 Resultados empíricos da aplicação do método
5.3.2 Resultados da realização da fase 2 “avaliação de desempenho e capacidade”
Os relatos da verificação empírica desta fase estão estruturados de acordo com as etapas e atividades contidas na fase que contemplam informações sobre estrutura organizacional, processos críticos e análise SWOT de recursos de TI.
A seguir, serão apresentados os resultados empíricos de cada uma das etapas correspondentes à fase 2 do método.
Etapa 2-1 Estrutura organizacional
• Identificação da estrutura organizacional
Na Cooperativa de Laticínios Tau, a estrutura organizacional contempla os seguintes componentes:
Conselho Administrativo: formado pelos presidentes das afiliadas mais o presidente da cooperativa, sendo este último também o presidente do Conselho Administrativo. Cada titular possui um suplente;
Conselho Fiscal: composto de 4 (quatro) titulares indicados pelas afiliadas, cada um possui também um suplente;
Assembléia Geral: autoridade máxima na Organização constituída pelo Conselho Administrativo, Conselho Fiscal e mais “n” colaboradores (correspondentes a delegados), indicados pelas afiliadas de acordo com a sua participação nas cotas; Diretoria Executiva: diretor-presidente e vice-presidente, ambos eleitos em
Assembléia Geral. Eles indicam 3 (três) executivos, também aprovados pelo Conselho Administrativo, para as áreas de gerência industrial, gerência comercial e gerência administrativa/financeira.
Gerência Divisão: selecionado pela Diretoria Executiva para assumir divisões na organização, hoje composta de: (i) Divisão Controladoria, Divisão TI, Divisão de Recursos Humanos, Divisão Financeira e Divisão Suprimentos, as quais são relacionadas diretamente ao Executivo Administração/Financeiro; (ii) Divisão Comercial, Divisão Transporte e Divisão Marketing e Publicidade, que se relacionam diretamente ao Executivo Comercial; (iii) Divisão Manutenção, Divisão Utilidades, Divisão Qualidade e Divisão de Produção, que se relacionam
diretamente ao Executivo Industrial; e (iv) Divisões operacionais: compostas de supervisores, analistas, técnicos e assistentes, contratados conforme a especialidade e aprovados pelo gerente da Divisão à qual corresponde e se relaciona.
No Grupo Bancário Sigma, a estrutura organizacional contempla os seguintes componentes:
Conselho de Administração, com membros eleitos pelos acionistas, que têm a responsabilidade de fazer com que a empresa aproveite as oportunidades e cumpra com as suas obrigações junto aos seus representados, clientes, fornecedores, colaboradores e comunidades nas quais atua;
Comitê Diretivo, situado abaixo do Conselho de Administração na hierarquia. É composto de uma Presidência, três Vice-Presidências e uma Vice-Presidência Executiva. O Comitê Diretivo é responsável por controlar e monitorar todo o desenvolvimento da organização, agindo diretamente na aprovação das possíveis investidas e melhorias organizacionais. No Comitê Diretivo está presente uma Vice-Presidência Executiva que tem a função de fazer a ligação deste Comitê com o Comitê Executivo; e
Comitê Executivo, formado pela Vice-Presidência Executiva e por mais cinco diretores executivos, aos quais cabem assuntos específicos. É responsável por assessorar o Comitê Diretivo no desempenho de suas atribuições relacionadas ao cumprimento das diretrizes definidas na empresa.
Etapa 2-2 Processos críticos
• Identificação de processos críticos e avaliação de maturidade
Na Organização de TI Beta, tomando-se como referência o COBIT, foram identificados os seguintes processos críticos como prioritários: (1) PO10-Gerenciar projetos; e (2) AI2-Adquirir e manter aplicativos como processos críticos.
Durante a avaliação de maturidade desses processos críticos, constatou-se que, em relação ao gerenciamento de projetos, o processo encontra-se 100% no nível 2 (processo repetido, mas intuitivo) e 50% no nível 3 (definido). Quanto à aquisição e manutenção de aplicativos, o processo encontra-se 100% no nível 3 (definido) e 50% no nível 4 (gerenciado).
Na Cooperativa de Laticínios Tau, foram selecionados, com base no COBIT, os seguintes processos críticos prioritários: (1) PO1-Definir plano estratégico para a TI; (2) PO2- Definir arquitetura da informação; (3) PO4-Definir processos de TI, organização e relacionamentos; (4) AI3-Adquirir e manter infra-estrutura tecnológica; e (5) AI2-Adquirir e manter aplicativos.
Durante a avaliação de maturidade desses processos críticos, constatou-se que: (1) em relação à definição do plano estratégico, o processo encontra-se 70% no nível 2 (repetitivo, mas intuitivo) e 30% no nível 3 (definido); (2) o processo de definição de arquitetura da informação encontra-se 50% no nível 2 (repetitivo, mas intuitivo), 35% no nível 3 (definido) e 15% no nível 4 (gerenciado e mensurável); (3) o processo de definição de processos de TI, Organização e Relacionamentos, encontra-se 50% no nível 2 (repetitivo, mas intuitivo), 35% no nível 3 (definido) e 15% no nível 4 (gerenciado e mensurável); (4) o processo de aquisição e manutenção de infra-estrutura tecnológica encontra-se 17% no nível 2 (repetitivo, mas intuitivo), 66% no nível 3 (definido) e 17% no nível 4 (gerenciado e mensurável); (5) AI2-Adquirir e manter aplicativo – 50% no nível 3 (definido) e 50% no nível 4 (gerenciado e mensurável).
Etapa 2-3 Análise SWOT de recursos de TI
• Avaliação dos recursos de TI incluindo pessoas, aplicações, infra-estrutura e informações
No Grupo Bancário Sigma, a análise SWOT de recursos de TI contemplou as áreas de: (1) gerência de produtos e serviços; (2) distribuição; (3) coordenação de arrecadação e convênios; e (4) gerência de retaguarda e tesouraria. Para cada gerência citada, foi levantado um conjunto de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, todos relacionados aos recursos de TI.
Em suma, os resultados obtidos a partir dos recursos de TI nessas áreas indicam que os pontos fortes na “distribuição” associam-se à confiabilidade de informações e robustez de aplicações de apoio a processos centrais de negócio. Os pontos fracos na “gerência de retaguarda e tesouraria” concentraram-se predominantemente no número insuficiente de funcionários, incerteza quanto a novos processos e falta de agilidade atendimento a demandas de armazenamento de informações.
Ainda em relação às ameaças levantadas a partir da “gerência de produtos e serviços”, predominaram pontos relacionados ao vazamento de informações por
colaboradores terceirizados, defasagem de sistemas e possibilidade de fuga de colaboradores terceirizados durante execução de projetos. Já as oportunidades levantadas na “coordenação de arrecadação e convênios”, concentram-se principalmente na qualificação de colaboradores da área de TI no negócio da organização, reestruturação de sistemas, melhoria de equipamentos de infra-estrutura e promoção de reuniões periódicas dos departamentos e áreas de negócio com o departamento de TI.
Na Organização de TI Kappa, a análise SWOT de recursos de TI concentrou-se nas seguintes áreas: (1) comercial, (2) desenvolvimento de produtos e (3) gerência de projetos. Para cada uma dessas áreas, foi levantado um conjunto de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades a ameaças.
Resumidamente, os pontos fortes levantados a partir da área de “desenvolvimento de produtos” foram o baixo custo das soluções oferecidas e a eficiência no aproveitamento de informações levantadas com clientes para o desenvolvimento de soluções.
Os pontos fracos levantados a partir da área “comercial” indicaram falta de recursos para a elaboração de projetos após o levantamento de necessidades de clientes, demora na entrega de propostas a clientes e falta de licenças de software.
As ameaças levantadas a partir da área de “gerência de projetos” concentraram-se predominantemente na alta dependência em relação a fornecedores e colaboradores terceirizados e na falta de eficiência na entrega e construções de propostas para clientes.
As oportunidades levantadas a partir da área de “vendas” indicaram a expansão da adoção de software livre no mercado e o oferecimento de soluções a nichos específicos.
Ênfase em conhecimento na fase 2
Nesta fase do método, nas empresas em que foi realizado o estudo de caso múltiplo, adicionalmente à Organização de TI Zeta (estudo de caso piloto), as tecnologias propostas para gestão do conhecimento também contribuíram relevantemente para a realização dos trabalhos.
De forma mais específica, as ferramentas de comunicação eletrônica tiveram contribuições principais, pois permitiram executar as atividades previstas nesta fase, incluindo a realização (1) dos trabalhos pelas equipes de execução e pelos comitês de apoio nas organizações e (2) de avaliações e entrevistas. Na maioria das organizações onde foram realizados os estudos de caso, essas ferramentas foram imprescindíveis para a realização das
atividades mencionadas devido à impossibilidade de se realizarem reuniões presenciais com muitos envolvidos.
Os sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho (workflows) foram importantes, pois permitiram o acesso e o estudo para obtenção de conhecimento referente à estrutura organizacional que foi codificada (anteriormente) pelas organizações onde essa atividade foi realizada.
A identificação dos atores envolvidos, as suas relações com os tipos de conhecimento no PETI e os modos de conversão de conhecimento nas atividades realizadas contribuíram para facilitar o entendimento dos propósitos e dos resultados esperados nas atividades, definição clara de responsabilidades, assim como das possibilidades para melhor aproveitamento dos resultados. Isso pode ser observado também na atividade de análise de SWOT, conforme relatado na seqüência.
Para a realização da análise SWOT no Grupo Bancário Sigma, a seleção dos atores levou em consideração a diversidade de áreas de negócio e de níveis hierárquicos dentro da organização. Esse critério foi adotado a fim de proporcionar interiorização, tanto por parte de equipe de execução quanto por parte dos representantes de áreas de negócio, de conhecimentos de TI presentes nas diversas frentes da organização, incluindo Gerência de produtos e serviços, Distribuidora, Coordenação e arrecadação de convênios, Gerência de retaguarda e tesouraria e Gerência de marketing corporativo.
Esta atividade promoveu a exteriorização do conhecimento por parte dos representantes dessas áreas e equipe de TI. Uma vez que esses conhecimentos foram exteriorizados, puderam ser codificados e transferidos. Tal transferência permitiu aos representantes das áreas interiorizarem esses conhecimentos, incluindo conhecimentos sobre a TI e sobre gestão de competências.
As ferramentas de texto e as ferramentas de colaboração (Portal do PETI) também foram importantes e contribuíram singularmente para os subprocessos de conhecimento. As ferramentas de texto colaboraram para a realização do subprocesso de conhecimento para a codificação de conhecimento. O Portal do PETI para a realização dos subprocessos de conhecimento permitiu gerar conhecimento, codificá-lo e coordená-lo, além da transferência de conhecimento obtido nesta fase e do acesso aos conhecimentos codificados na fase anterior.