Estilos de liderança

Na esteira de Susan Moore Johnson (1996:14) “a liderança13 parece diferente – e é diferente –

consoante é posta em prática numa legislatura, num campo de batalha, numa manifestação, numa fábrica ou num distrito escolar”. Sergiovanni (2004b: 124) define a liderança “como o processo de levar um grupo a agir de acordo com os objetivos do líder, ou propósitos partilhados”. Salienta que a liderança, “não é comandar ou exigir cumprimento de ordens no que diz respeito a influenciar outros através de persuasão”.

Selznick (1984: 22-24) destaca algumas premissas da liderança: “a liderança é um trabalho realizado para atender às necessidades de uma situação social; a liderança não é equivalente a um grande prestígio, autoridade ou decisão e a liderança é dispensável”. Dentro desta ótica define padrões

13Etzioni (1965:690-91) define liderança com sendo as habilidades pessoais do líder, de carregar massas sem coação para resolução ou alcance de certos objetivos organizacionais. Desta forma ela diferencia-se do poder na medida que impõe a influência ou autoridade. Na mesma senda Hall (1984:114), afirma que “a liderança está estreitamente relacionada com o poder, mais envolve do que simplesmente o poder atribuído a uma posição na organização ou reivindicado por um membro ou membros da organização”.

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da liderança: “a falha em definir metas e quando as metas, embora bem formuladas, desfrutam apenas de uma aceitação superficial e não influenciam genuinamente a estrutura total da empresa”. (Idem: 25- 26)

Na ótica de Sergiovanni (2004a):

“As escolas necessitam de uma liderança especial, porque são locais especiais. É claro que partilham com outras organizações requisitos comuns de gestão que asseguram o cumprimento de objetivos organizacionais básicos, como competência, confiança, estrutura e estabilidade. Mas as escolas têm igualmente de dar respostas às realidades políticas singulares que enfrentam”. (Sergiovanni, 2004a:172)

Na visão de Selznick (1984:22), a liderança é um fenômeno delicado que foge à ideia familiar e quotidiana. Para Serviovanni e Corbally (1986:115) é difícil compreender a liderança sem o contexto organizacional. Por sua vez, Sergiovanni refere que as escolas precisam de liderança especial14 ou

heróica, porque estes profissionais têm pouca tolerância relativamente a rituais burocráticos. (Segiovanni, 2004a:173)

É difícil falar da liderança escolar sem falar também da visão15 do diretor de escolas. A sabedoria

pactual, nas organizações, é que os líderes devem ter visão e depois trabalhar para moldar a organização que gerem em concordância com a sua visão. Nanus (1992) realça que:

“There is no mystery about this. Effective leaders have agendas; they are total results oriented. They adopt challenging new visions of what is both possible and desirable, communicate their visions, and persuade others to become so committed to these new directions that they are eager to lend their resources and energies to make them happen”. (Nanus, 1992:4)

Sobre esse assunto Nanus (1992:7-8), afirma que “a visão de um líder também inspira ação e ajuda a moldar o futuro, mas, ao contrário de uma visão pessoal, o faz através dos efeitos poderosos que tem sobre as pessoas que trabalham, usam ou têm interesse na organização do líder”.

O desafio dos líderes é tornar as suas ideias ou visões, estando isto dependente do modo de transmissão desses ideais aos outros membros da organização. Ou seja, “a visão da liderança parece

14 Embora o controlo esteja sempre nas mãos dos líderes escolares, os melhores deles têm perfeita consciência de que os professores, que eles próprios supervisionam, têm mais consciência daquilo que deve ser feito e de como deve ser feito. Esta realidade cria grandes falhas nas competências de autoridade, falhas estas que devem ser ultrapassadas (Segiovanni, 2004a:173).

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fazer sentido quando as fontes de autoridade para o que é feito estão presentes nas organizações, políticas e ideologias formais e também nos propósitos e personalidades dos líderes”. (Sergiovanni, 2004b:119-120)

Em face dessa possibilidade Nanus (1992), afirma que:

“As escolas agora passam a maior parte do tempo transmitindo conhecimento, socializando os alunos com as normas da sociedade mais ampla e desenvolvendo habilidades críticas, analíticas e de comunicação. Tudo isso é importante para os líderes visionários, mas um elo vital em falta é a identificação de problemas, em oposição à resolução de problemas e habilidades. Já não é suficiente para os alunos dominarem o conhecimento e a sabedoria recebidos dos mais velhos”. (Nanus, 1992:183)

A liderança baseada na “autoridade burocrática e pessoal” favorece “a existência de seguidores” (Sergiovanni, 2004a:120). No primeiro caso, baseado na autoridade burocrática, os membros da organização seguem o líder pelo cargo que ocupa na instituição, baseado na estrutura e na hierarquia definida pela organização burocrática, ou seja, os membros não têm outra alternativa se não seguirem o que está plasmado ou regulamentado; e no segundo caso, a liderança baseada na autoridade pessoal, os membros da organização seguem o líder pelas suas capacidades e habilidades individuais demostradas aos membros do grupo no ambiente interno e externo.

Segundo Coleman (2005:14-15), “os estilos de liderança são definidos em termos de influência: quem está exercendo; para o que é exercido; e qual o seu resultado”. As seis categorias definidas são:

“i) Liderança instrucional - o foco principal é a aprendizagem dos alunos, baseia-se na eficácia dos professores na sala de aula; ii) Liderança transformacional, pode ser exercida por outras pessoas além do líder formal, preocupam-se com os resultados e melhoria contínua; iii)

Liderança moral, privilegia os valores na liderança e visa ações moralmente justificadas e escolas democráticas; iv) Liderança participativa, partilha na tomada de decisão com a instituição de ensino. v) Liderança gerencial, o objetivo é atingir metas eficientes; e vi) Liderança contenciosa, com o objetivo de aumentar a capacidade da organização de responder produtivamente às demandas por mudança”. (Coleman, 2005:14-15; itálico no original)

Se considerarmos a cultura como um processo de construção, que pode manifestar-se de diferentes formas (integradoras, diferenciadoras e fragmentadoras), abre-se espaço para a compreensão da liderança escolar na organização como uma das dimensões da cultura.

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Como afirmam Ferreira e Torres (2012), partindo da matriz proposta na figura 3 para a leitura dos processos de liderança em contexto escolar, “podemos perspetivar as suas relações dialéticas entre a organização (dentro) e o contexto societal (fora), bem como entre o formal (estrutura) e o informal (ação)”. Os autores partem da concetualização de Quinn e Mcgrath (1985), dos modelos de cultura e respetivos valores (consensual, prospetiva, racional e hierárquica), articulados com o estilo de liderança, que segundo os autores podem coexistir na organização.

Figura 3: Modelo de análise – estilo de gestão e liderança em contexto escolar

Fonte: Retirado de Ferreira, N. C. & Torres, L. L. (2012). Perfil de Liderança do Diretor de Escola em Portugal: Modos de Atuação e Estratégias de Regulação da Cultura Organizacional. Revista Brasileira de Política e Administração da Educação (ANPAE), Recife (Brasil), Vol. 28, nº 1, pp. 86-111.

A cultura da escola não aparece ao acaso, começa lentamente e evolui ao longo do tempo; é guiada por líderes, adotada pela equipe e influencia as pessoas nas escolas todos os dias. Comummente, é um esforço colaborativo e contínuo dos atores escolares.

Inicialmente, é o papel do líder da escola que determina a cultura da escola e o modo como ela funciona. Valores e políticas da escola são estabelecidos, na maioria das vezes, informalmente, durante o início do ano letivo. A abordagem do líder e o comportamento são frequentemente refletidos no comportamento geral da equipe de trabalho da escola. No entanto, torna-se necessário definir

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formalmente e comunicar claramente os valores culturais e o comportamento esperado de seus funcionários.

Segundo Thacker, Bell e Schargel:

“O estilo de liderança do diretor da escola é frequentemente baseado na educação anterior e experiências pessoais. Alguns dos valores e caraterísticas do líder, tornam-se regras que são seguidas pela equipe. Estes valores formam a base de cultura da escola e pode tornar-se fatores importantes que geram desempenho a longo prazo da escola. O desempenho da escola é determinado pela cultura e todos os tópicos relativos à melhoria da escola”. (Thacker, Bell e Schargel,2009:3-4).

No capítulo seguinte abordaremos as estratégicas metodológicas adotadas no estudo da problemática do diretor como instância de regulação cultural e simbólica da escola, correlacionado com alguns aspetos ligados a liderança nas instituições de ensino.

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CAPÍTULO III