Estrutura Organizacional

No processo administrativo, a estrutura organizacional é o instrumento da função organização, mas influi e recebe influência das outras três funções do processo administrativo nas organizações (OLIVEIRA, 2006).

A estrutura organizacional diz respeito a maneira como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). Requer a divisão do trabalho atribuindo-se as pessoas tarefas ou cargos dentro da organização, em níveis ou hierarquia com normas e regulamentos que indicam, em grau distinto, como as pessoas devem agir nos cargos que ocupam (HALL, 2008).

Para Vasconcellos e Hemsley (2003) estrutura organizacional pode ser entendida como o resultado de um processo por meio do qual as atividades são especificadas, a autoridade é disseminada desde os níveis mais baixos até a alta administração, e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas cumpram as atividades e exerçam autoridade para atingir os objetivos organizacionais.

É notório que há um conceito de estrutura organizacional consolidado e bastante disseminado no meio acadêmico e neste podemos identificar os três elementos da estrutura organizacional: atividades, autoridade e comunicação (Figura 2) (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003; OLIVEIRA, 2006; HALL, 2008; GUERRINI et al, 2014).

Figura 2 - Elementos da Estrutura organizacional Fonte: Guerrini et al (2014).

Existem dois tipos de estrutura organizacional: formal e informal. A estrutura formal é definida como sendo o conjunto metódico de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades organizacionais e é apresentada pelo organograma da organização (DAFT, 1999; OLIVEIRA, 2010). Já a estrutura informal, não é planejada, surge da interação social entre as pessoas, constituindo uma rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal, a ênfase esta nas pessoas e suas relações e não aparece no organograma (OLIVEIRA, 2010).

Os administradores criam e alteram a estrutura da organização ao longo do tempo, tomando decisões sobre as características mais relevantes da estrutura. A este processo dá se o nome de projeto organizacional (ROBBINS; COLTER, 2012). Estas características descrevem as organizações da mesma maneira que os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas. As características do projeto organizacional podem ser definidas em dois grupos: dimensões estruturais e fatores contingenciais (DAFT, 2012).

 Dimensões estruturais

As dimensões estruturais fornecem traços para descrever as características internas da organização. Essas características são os fundamentos para mensurar e comparar organizações (DAFT, 2012). As principais dimensões estruturais são: formalização, especialização, departamentalização e centralização de autoridade.

A formalização se refere a como estão padronizados o trabalho de uma organização e em que medida o comportamento dos funcionários é conduzido por regras e procedimentos (ROBBINS; COLTER, 2012). Reporta-se a documentação escrita na organização, que inclui procedimentos, descrição de trabalho, regulamentos e manuais de políticas. Esses manuais escritos descrevem comportamentos e atividades dos cargos na organização (DAFT, 2012).

Nas organizações altamente formalizadas, há descrições explícitas de trabalho, inúmeras regras organizacionais e procedimentos nitidamente definidos cobrindo os processos de trabalho. Os empregados têm pouca discrição sobre o que foi feito, quando e como é feito. No entanto, quando a formalização é baixa, os empregados têm mais discricionariedade no modo como eles fazem o seu trabalho (ROBBINS; COLTER, 2012). Neste nível encontram- se os casos únicos os quais não foram estabelecidos procedimentos. Isso requer o julgamento próprio dos membros da organização (HALL, 2004).

Especialização é o grau em que o trabalho na organização está subdividido em tarefas desmembradas. Individualmente os funcionários se especializam em realizar parte de uma atividade ao invés da atividade toda, a fim de aumentar a produtividade do trabalho. É também conhecida como divisão de trabalho (DAFT, 2012; ROBBINS; COLTER, 2012). Se a especialização é ampla, cada empregado desenvolve apenas uma estreita variedade de tarefas. Se o grau de especialização é baixo, empregados desenvolvem uma extensa variedade de tarefas em seu trabalho (DAFT, 2012).

A especialização do trabalho utiliza de maneira eficiente a diversidade de competências que os trabalhadores possuem. Na maioria das organizações, algumas tarefas exigem competências altamente avançadas, logo outras podem ser realizadas por trabalhadores com níveis de qualificação inferiores (ROBBINS; COLTER, 2012).

Departamentalização é a maneira como os trabalhos são agrupados na organização. Depois de decidir quais tarefas serão feitas e por quem serão feitas, as atividades de trabalho comum devem ser agrupadas para que o trabalho seja realizado de uma maneira coordenada e integrada (ROBBINS; COLTER, 2012). Sucintamente, “a departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2010, p. 101).

Centralização refere-se ao grau de poder ou de autoridade para tomar decisões (HALL, 2008). A autoridade estende-se aos direitos pertinentes a uma posição gerencial para dizer às pessoas o que fazer e esperar que elas façam (ROBBINS; COLTER, 2012). Quando a tomada de decisão é mantida no nível superior, a organização é centralizada. Quando as decisões são delegadas para os níveis organizacionais mais baixos, é descentralizada (DAFT, 2012).

Entretanto, segundo Hall (2004) não é tão simples assim definir centralização. De acordo com o autor, se as decisões tomadas pelos níveis inferiores forem ‘programadas’ por políticas organizacionais, continuará um alto grau de centralização (HALL, 2004). Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e desvantagens, a depender da situação da organização.

As vantagens da centralização são maior coordenação, controle e regularidade, diminuição de retrabalho, visão geral da organização, quando necessária ação imediata a alta administração pode mobilizar informações e tomar decisões de forma rápida. De maneira oposta também pode apresentar desvantagens, pois a alta administração não consegue visualizar todos os problemas, fica sobrecarregada, tende a coibir a criatividade dos empregados, as decisões são lentas e algumas desligadas da realidade (HALL, 2004; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003).

A descentralização ocorre quando há menor concentração de poder decisório na alta administração, sendo distribuído para os níveis mais baixos ou para grupos dispersos, havendo a responsabilização dos resultados e permitindo autonomia nas decisões. Pode ser vantajosa para a organização por possibilitar mais motivação, aumento da produtividade, criatividade, aprendizagem e propiciar respostas mais rápidas. Há desvantagens na descentralização de autoridade, quando há falta de coordenação, dificuldades de controle, fragmentação e os objetivos podem ficar desalinhados com o objetivo geral da organização (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003).

 Fatores contingenciais

Os fatores contingenciais compreendem os elementos que influenciam grandemente na dimensão estrutural, incluem-se o tamanho da organização, tecnologia, ambiente organizacional, cultura, objetivos e estratégias e recursos humanos. Estes fatores descrevem o cenário da organização que influencia e modela as dimensões estruturais. Podem ser

indefinidos, porque representam tanto a organização como o ambiente. Também podem ser entendidos como um conjunto de elementos sobrepostos que moldam a estrutura organizacional (Figura 3) e processos de trabalho (DAFT, 2012).

Figura 3 – Interação entre as dimensões estruturais e fatores contingenciais Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

O tamanho pode ser medido para a organização como um todo ou para componentes específicos, como uma divisão. Como as organizações são sistemas sociais, o tamanho usualmente é medido pelo número de empregados (DAFT, 2012). Mas além do pessoal, também são medidas que aludem o tamanho da organização: total de vendas, insumos disponíveis, recursos para investimentos, ativos totais e os resultados organizacionais (DAFT, 2012; HALL, 2008).

O tamanho de uma organização afeta a sua estrutura. Organizações grandes tendem a ter mais especialização, departamentalização, centralização e regras e regulamentos do que as pequenas (ROBBINS; COLTER, 2012).

Tecnologia organizacional diz respeito as ferramentas, técnicas e ações utilizados para transformar insumos em produtos. Trata-se da maneira como a organização produz os bens e serviços que oferece aos clientes, isso inclui a fabricação flexível, sistemas de informação avançados e o uso da Internet (DAFT, 2012).

Em uma concepção intangível, “tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa” (OLIVEIRA, 2010, p.86). Este fator conduz a organização aos seus objetivos e afeta de maneira vital os serviços/produtos e as estruturas administrativas (HALL, 2008; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003).

O ambiente organizacional inclui todos os elementos externos a organização. Os elementos compreendem órgãos governamentais e reguladores, o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, instituições financeiras, entre outras forças que influenciam a organização. O ambiente organizacional pode influenciar total ou parcialmente o desempenho da organização, o modo pela qual funciona, obtém recursos, recebe oportunidades a serem exploradas e pelas imposições de limitações (DAFT, 2012).

Os objetivos e estratégias da organização definem um conjunto de técnicas competitivas que a diferencia de outras organizações. Os objetivos são frequentemente orientados para baixo na organização como uma declaração de alvos contínuos. A estratégia é o plano de ação que descreve a alocação dos recursos e das atividades para lidar com o ambiente e para realizar os objetivos da organização. Objetivos e estratégias determinam o âmbito dos procedimentos e relacionamento com funcionários, clientes e concorrentes (DAFT, 2012).

A cultura de uma organização é o conjunto implícito de valores fundamentais, crenças, entendimentos, e normas compartilhadas entre os funcionários. Estes valores e normas ocultas podem remeter-se a um comportamento ético, compromisso com os colaboradores, eficiência ou serviço ao cliente e na integração entre os funcionários da organização (DAFT, 2012). Surge em um contexto em que as relações são formadas entre os membros e exercem impacto na estrutura organizacional (HALL, 2004). A cultura da organização não é escrita, mas pode ser observada em suas histórias, slogans, cerimônias, vestuários e layout de escritório (DAFT, 2012).

As dimensões estruturais e os fatores de contingência são interdependentes. Certos fatores de contingência irão influenciar em grau adequado para as dimensões estruturais na organização.

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a organização contribuições importantes ao seu desenvolvimento. Vejamos alguns aspectos:

 Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos;

 Organização das funções e responsabilidades;

 Informações, recursos e feedback aos executivos e funcionários;

 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e

 Condições motivadoras para a realização das tarefas estabelecidas (OLIVEIRA, 2010).