Estudos da Universidade de Michigan

decorriam as investigações na Universidade de Ohio, uma equipa de investigadores reunidos em torno de Kahn, Maccoby, Morse, Mann e Likert, iniciava o seu projeto sobre a eficácia da liderança no Institute of Social Research (IRS) da Universidade de Michigan (Syroit, 1996). Syroit (1996) refere que estes autores foram fortemente influenciados pelas investigações de Lippitt e White, que se mudaram para o Michigan após a morte de Lewin. O objetivo dos estudos da Universidade de Michigan era identificar as caraterísticas dos comportamentos dos líderes que estariam relacionadas com a eficácia do desempenho dos subordinados.

A abordagem da Universidade de Michigan difere da de Ohio em dois aspetos. O primeiro aspeto é que a Universidade de Michigan coloca os dois comportamentos de liderança em extremos opostos do mesmo continuum, tornando-o unidimensional, enquanto que o modelo da Universidade de Ohio considera os dois comportamentos independentes uns dos outros, tornando-os bidimensionais. O segundo aspeto é sobre o facto de o modelo unidimensional da Universidade de Michigan propor dois estilos de liderança: (i) comportamento orientado para a produção, em que o líder enfatiza o aspeto técnico do trabalho e o (ii) comportamento orientado para os colaboradores, que é o grau em que o líder age de forma amistosa e apoiante, e se preocupa com os colaboradores e o seu bem-estar. Já o modelo bidimensional de Ohio propõe os quatro estilos de liderança já mencionados (Daft, 2010; Cunha et al., 2007; Robbins, 2009). De acordo com Robbins (2009), as conclusões do estudo de Michigan favoreciam os líderes que tinham uma maior orientação para os

colaboradores e recomendavam que apenas uma dimensão fosse importante para um gestor — liderança orientada para as pessoas. Ambos os estilos levaram a um aumento na

produtividade dos colaboradores, mas com uma maior notoriedade na liderança orientada para as pessoas. A diferença prendia-se com o facto de um líder com orientação para a produção diminuir a satisfação e aumentar a rotatividade e absentismo dos colaboradores, ao

passo que o líder com orientação para as pessoas aumentava a satisfação e diminuía o absentismo.

Likert (1961, 1967, referido por Gonos & Gallo, 2013), baseado nos estudos da Universidade de Michigan, perspetivou quatro sistemas de liderança típicos: (i) autocrático

explorador, (ii) autocrático benevolente, (iii) consultivo e (iv) democrático/participativo.

Estes estilos poderão ser consultados na figura 5.

Assim, Gonos e Gallo (2013), baseados na investigação de Likert, explicam em que consiste cada estilo. No estilo autocrático explorador, o líder é altamente autoritário e não confia nos subordinados. As decisões são tomadas exclusivamente no topo da Organização e a comunicação é apenas top-down. A motivação é incentivada através do medo e punição e as recompensas raramente são dadas. No estilo autocrático benevolente, o elemento autoritário ainda domina, embora algumas decisões sejam delegadas. Existe alguma comunicação, uma vez que o líder está interessado em algumas ideias e opiniões dos subordinados. A motivação é baseada em recompensas, mas também no medo e punição. No estilo consultivo, o líder confia nos subordinados em grande medida, mas não completamente, consultando-os antes das tomadas de decisão. A comunicação é tanto top-down quanto bottom-up. Recompensas e, às vezes, punições são usadas para motivar os subordinados. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente a punição. Por fim, no estilo democrático/participativo, o líder confia totalmente ou quase totalmente nos subordinados, refletindo-se numa

participação mais significativa nos processos de tomada de decisão. A comunicação de duas vias é promovida e é frequentemente usada para a tomada conjunta de decisões importantes. A participação em atividades conjuntas, tais como estabelecer metas e cumpri-las, é motivada pelas recompensas simbólicas, embora ainda existam as remuneratórias.

A recomendação deste autor é que as organizações passem dos sistemas um e dois, que são os menos participativos, para os sistemas três e quatro, nos quais, devido à maior participação, irá haver um clima de maior satisfação das pessoas com consequentes padrões mais elevados de resultados (Auler, 2014).

Em suma, House e Aditya (1997) referem que as investigações levadas a cabo nas teorias comportamentais do líder compartilham, em certa medida, algumas semelhanças com as teorias dos traços. Tal como as teorias dos traços, também a abordagem comportamental era, em grande parte, indutiva e carecia de orientação teórica, uma vez que os conceitos teóricos básicos ainda não tinham sido muito explorados na época. Também na abordagem comportamental havia a questão das limitações das medições utilizadas. As escalas usadas com mais frequência para medir os construtos de orientação para as tarefas e orientação para as pessoas dos líderes foram as escalas de Estrutura de Iniciação e Consideração

desenvolvidas na Universidade de Ohio. Estes dois construtos eram medidos através de diferentes escalas que demonstravam, posteriormente, que mediam diferentes

comportamentos específicos do líder e que se correlacionavam de forma diferente com várias variáveis de critério. A suposição inicial da abordagem comportamental era a de que existiam alguns comportamentos dos líderes que eram universalmente eficazes, sendo que estes

poderiam ser descobertos tanto pela observação dos líderes, ou perguntando aos subordinados sobre o comportamento dos seus superiores imediatos. Tal como nas teorias dos traços, pouca atenção foi dada às exigências específicas do papel dos líderes, ao contexto em que elas funcionavam ou às diferenças nas disposições dos líderes ou seguidores.

Em consequência, a investigação produzida nos anos que se seguiam reforçou a predominância do fator situacional/contingencial, sublinhando a importância do contexto no que respeita aos traços e comportamentos dos indivíduos, na determinação de uma liderança eficaz (Cunha et al., 2007). As diferentes teorias da abordagem comportamental mencionadas podem ser consultadas, de forma sistematizada, na tabela 9.

Tabela 9. Sistematização das abordagens comportamentais.

Teoria Comportamento do líder Estilo de Liderança

Estudos de Liderança da Universidade de Ohio  Estrutura de iniciação  Consideração 1. Alta estrutura de iniciação/baixa consideração 2. Baixa estrutura de iniciação/alta consideração 3. Alta estrutura de iniciação/alta consideração 4. Baixa estrutura de iniciação/baixa consideração Estudos de Liderança da Universidade de Michigan  Orientado para a produção  Orientado para os colaboradores

1. Orientado para a produção 2. Orientado para os colaboradores Grelha de Gestão de Blake e Mouton  Orientado para as pessoas

 Orientado para a tarefa

1. Anémico/laissez-faire, 2. Simpático

3. Intermédio

4. Autocrático/diretivo 5. Integrador.

Classificação de Likert  Autocrático

 Democrático

1. Autocrático explorador 2. Autocrático benevolente 3. Consultivo

4. Democrático/participativo.