Perceção dos professores em relação ao estilo de liderança orientado para as

orientação para a tarefa, Sancar (2013) tentou perceber, através da sua investigação, se as perceções dos professores das escolas primárias e secundárias sobre os comportamentos de liderança dos Diretores das escolas diferem entre si. A sua conclusão foi que os professores de escolas primárias percecionaram os seus Diretores como demonstrando menos

comportamentos de consideração e de estrutura de iniciação do que os professores das escolas secundárias. Huber-Dilbeck (1988), com o intuito de perceber a relação entre os estilos de liderança e a perceção dos professores, realizou um estudo com uma amostra composta por 350 professores dos ensinos primário, básico e secundário, numa escola dos Estados Unidos. De acordo com o autor, as perceções dos professores sobre o estilo de liderança (orientado para as pessoas e para a tarefa) dos Diretores não variava, de forma significativa, de acordo com o sexo, idade, anos de experiência e habilitações literárias dos professores. Uma vez que ainda existem muito poucos estudos empíricos sobre esta relação, esta questão ainda merece, portanto, uma maior exploração.

Em relação a esta questão, os dados destes estudos citados, apesar de não consensuais, mostram que existem autores que referem que as perceções dos professores sobre as

caraterísticas de liderança orientada para as pessoas e para a tarefa dos Diretores variam de acordo com o local de ensino dos professores

2.4. Considerações Finais. Percebe-se, após a revisão de literatura sobre esta

temática, de que ainda não existem definições consensuais sobre liderança, não são claras as fronteiras entre os conceitos de liderança e gestão e que não existe uma única forma para se compreenderem os traços, as competências e os comportamentos de líderes eficazes (Cunha et al., 2007). Apesar de tudo, Cunha e colegas (2007) traçam algumas linhas orientadoras: em primeiro lugar, seja pequena ou grande, positiva ou negativa, os líderes têm uma influência nas organizações; em segundo lugar, alguns traços e competências conferem às pessoas uma maior probabilidade de serem líderes e de exercerem as suas funções de forma mais eficaz, mas não o garantem; em terceiro lugar, a liderança é um processo que envolve líderes, seguidores e situações, e são frágeis as considerações sobre liderança eficaz que não os envolvem simultaneamente; em quarto lugar, o processo de liderança não está ligado a receitas universalmente aplicáveis, o que não impede as pessoas de aprenderem algumas competências que as tornem mais eficazes; em quinto lugar, não há lideres eficazes sem colaboradores eficazes; em sexto e último lugar, a liderança é uma espécie de “energia” cuja ativação depende do diálogo entre líderes e seguidores.

Mais especificamente sobre o contexto escolar, não existe consenso sobre qual o estilo de liderança que deve ser adotado por parte de um Diretor de uma escola. Há, por um lado, os investigadores que defendem o estilo de liderança transformacional (Carvalho, 2012; Bento, 2008; Leithwood, 1992; Hauserman & Stick, 2013), afirmando que este estilo é o único que conseguirá dar resposta a todos os problemas enfrentados por um Diretor. Por outro lado, existem investigadores que defendem um estilo tanto transformacional como transacional (Clear, 2005; Selecho & Ntisa, 2014), sendo que ambos os estilos têm especificidades que contribuem para o sucesso da Organização. Existem igualmente

investigadores que defendem um estilo de liderança mais orientado para as pessoas (Moghani et al., 2012; Harikaran & Jeevaraj, 2015; Josanov-Vrgovic & Pavlovic, 2014; Sancar, 2013; Nadarasa & Thuraisingam, 2014; Knoop, 1981, referido por Huber-Dilbeck, 1988; Blase, Dedrick, & Strathe, 1987), uma vez que este estilo conduz a uma maior satisfação dos colaboradores, levando-os a demonstrarem mais CCO; por outro lado, há investigadores que referem a necessidade de o líder adotar ambos os estilos, mas em momentos diferentes, tal

como no estudo de Rajbhandari e colegas (2016).

Também a própria perceção dos professores em relação ao estilo de liderança adotado pelos Diretores, de acordo com as suas variáveis sociodemográficas, não é consensual. Por exemplo, Avci (2015) refere que as perceções dos professores sobre o estilo de liderança (transformacional/transacional) adotado pelos Diretores varia de acordo com o sexo, a idade, a antiguidade profissional e o nível de escolaridade. Hardman (2011), em contrapartida, não encontrou qualquer relação entre as variáveis sociodemográficas dos professores e a sua perceção sobre o estilo de liderança do Diretor. Sancar (2013) concluiu que professores de escolas primárias percecionam os seus Diretores como demonstrando menos comportamentos de consideração e de estrutura de iniciação do que os professores das escolas secundárias. Huber-Dilbeck (1988), em contrapartida, não encontrou qualquer relação entre as variáveis sociodemográficas dos professores e a sua relação com o estilo de liderança dos Diretores.

O estilo de Liderança adotado poderá ter, portanto, um forte impacto no

comportamento dos seus colaboradores. É precisamente neste contexto que podem surgir os comportamentos de cidadania organizacional, temática esta que irá ser abordada no ponto seguinte. Assim, tal como Cerdeira e Neves (2013) referem, se se partir do pressuposto de que bons cidadãos organizacionais procuram formas de tornar as escolas cada vez mais eficazes e que escolas eficazes são definidas como sendo mais eficientes nas ações diárias, que se adaptam mais facilmente às mudanças do exterior, que são mais inovadoras e que produzem um ensino de qualidade, o desafio proposto aos Diretores das escolas será o de “encontrarem uma forma de equilibrar as suas práticas de atuação, de modo a conseguirem simultaneamente um controlo da execução das tarefas de cada um e encorajarem mais comportamentos extra-papel nos seus colaboradores” (p.164).