Estudos da Universidade de Ohio

investigadores — o Personnel Research Board —, liderados por Hemphill, Stogdill e

Fleishman, iniciaram estudos aos quais apelidaram de “Liderança numa democracia” (Syroit, 1996). A conclusão de Stogdill de que a liderança eficaz depende, igualmente, do tipo de situação na qual o líder atua, foi muito influente no grupo de trabalho de Ohio. O objetivo dos estudos da Universidade do Ohio era identificar as principais dimensões de liderança e

investigar o efeito dos comportamentos do líder nos seus subordinados.

A tarefa inicial destes investigadores era identificar categorias de comportamento de liderança relevantes e desenvolver questionários para medir com que frequência um líder usava esses comportamentos. Um questionário preliminar foi usado por amostras de militares e civis para descrever o comportamento dos seus supervisores (Yukl, 2013). A análise das respostas do questionário indicou que os subordinados perceberam o comportamento do seu supervisor principalmente em termos de duas meta-categorias amplamente definidas, a saber: (i) estrutura da iniciação, ou liderança orientada para a tarefa, que reflete a medida em que um líder estrutura e define as tarefas e papeis dos seus subordinados, por forma a alcançar os objetivos propostos pelo grupo; (ii) consideração, ou liderança orientada para as pessoas, que reflete a medida em que o líder respeita e confia nos seus subordinados, considera os seus sentimentos e desenvolve boas relações interpessoais (Syroit, 1996).

Outros investigadores também desenvolveram questionários com escalas para os comportamentos orientados para a tarefa e para as pessoas, embora os rótulos e

comportamentos das componentes variassem ligeiramente de versão para versão. Estes

construtos podem ser consultados na tabela 8. Foi amplamente aceite que os líderes devem ter orientação para a tarefa e orientação para as pessoas, por forma a serem eficazes, sendo que as duas meta-categorias influenciaram a maioria das teorias de liderança iniciais (Yukl, 2013).

Tabela 8. Vários construtos sobre os comportamentos do líder. (Fonte: Yukl, 2013) Orientado para a tarefa Orientado para as pessoas Fonte

Orientado para a tarefa Orientado para as pessoas Fonte

Halpin & Winer (1957) Liderança instrumental Liderança de apoio House (1971)

Ênfase nos objetivos; Facilitação do trabalho

Liderança de apoio; Facilitação da interação

Bowers & Seashore (1966); Taylor & Bowers (1972) Comportamento de

desempenho

Comportamento de

manutenção Misumi & Peterson (1985)

As duas meta-categorias — consideração e estrutura de iniciação — são

independentes uma da outra, o que significa que um líder com alto grau de consideração pode demonstrar níveis altos ou baixos na estrutura de iniciação (Yukl, 2013). Um líder pode ter, assim, qualquer um destes quatro estilos: (i) estilo de liderança alta estrutura de

iniciação/baixa consideração, que diz respeito aos líderes que dão mais importância à

estrutura da tarefa do que ao relacionamento com os colaboradores, tendo, portanto, elevada orientação para a realização da tarefa; (ii) estilo de liderança baixa estrutura de iniciação/alta

consideração, referindo que os líderes dão mais importância ao relacionamento com os seus

colaboradores do que às tarefas, tendo, portanto, uma maior orientação para os

relacionamentos interpessoais; (iii) estilo de liderança alta estrutura de iniciação/alta

consideração, sendo que os líderes se preocupam quer com as tarefas, quer com o

relacionamento entre colaboradores; (iv) estilo de liderança baixa estrutura de

iniciação/baixa consideração, em que os líderes não dão importância nem às tarefas da

Organização, nem ao relacionamento com os colaboradores (Daft, 2010; Robbins, 2009; Teixeira, 2005). O modelo de liderança da Universidade de Ohio pode ser consultado na figura 3.

Daft (2010) refere que as investigações levadas a cabo pela Universidade de Ohio concluíram que: (i) ter um score alto numa dimensão não implica ter um score baixo noutra, (ii) os seguidores de um líder que demonstrava mais comportamentos de consideração

estavam mais satisfeitos e motivados e mostravam mais respeito pelos seus líderes e (iii) os líderes que demonstravam mais comportamentos de estrutura de iniciação aumentavam a sua produtividade e desempenho.

O modelo de Blake e Mouton, de 1964, popularizado como grelha de gestão, baseia- se nos modelos de liderança propostos pela Universidade de Ohio (Syroit, 1996; Cunha et al., 2007). Este modelo, que pode ser consultado na figura 4, cruza as orientações para as tarefas e pessoas, o que resultou em cinco estilos essenciais de liderança (Daft, 2010; Robbins, 2009; Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007), ordenados pela ordem de preferência dos autores, a saber: (i) anémico/laissez-faire, (ii) simpático, (iii) intermédio, (iv) autocrático/diretivo e (v)

integrador.

Neste sentido, Teixeira (2005) sumariza em que consiste cada um destes estilos. O líder laissez-faire/anémico (1,1) é caraterizado como sendo um líder que exerce um esforço mínimo para obter o trabalho feito pelos colaboradores. Tem pouca preocupação com a satisfação dos colaboradores e com os prazos de trabalho, resultando na desorganização da Organização. É considerado como sendo o estilo menos eficaz de liderança. O líder simpático (1,9), é um estilo caraterizado pela baixa orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder dá especial atenção às necessidades das pessoas, proporcionando-lhes, assim, um ambiente amigável e confortável. No entanto, um foco baixo nas tarefas pode prejudicar a produção, levando a resultados questionáveis. O líder intermédio (5,5) é aquele que tenta manter um equilíbrio entre os objetivos da empresa e as necessidades das pessoas. Aqui, nem as necessidades do colaborador nem de produção são totalmente atendidas. O líder

autocrático/diretivo (9,1), está mais preocupado com a produção e menos com as pessoas. As

necessidades dos colaboradores não são atendidas, sendo simplesmente um meio para atingir um fim. Por último, o líder integrador (9,9) é aquele que sente que o empoderamento, compromisso, confiança e respeito são os elementos-chave na criação de uma atmosfera de equipa, o que irá resultar automaticamente em alta satisfação e produção dos colaboradores. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adotaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotação de pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos colaboradores (Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007).