EBITDA 2005 Cash &
6. INDÚSTRIA
mesmo um crescimento, muito assinalável, de 9%. Paralelamente, foram dados os primeiros passos no sentido da renovação da marca, que deverão ter continuidade em 2006.
Durante o ano, acentuou-se a pressão competitiva nos mercados de Refrigerantes e de Molhos, traduzida numa grande agressividade de preços/promoções por parte dos principais operadores, reflectindo a estagnação ou mesmo contracção dos mercados. A FimaVG esteve sempre muito atenta a estas evoluções, respondendo com fortes actividades sazonais na área de Refrigerantes e com a adaptação dos seus preços de Molhos à nova realidade concorrencial. Estas medidas permitiram à Companhia acompanhar a concorrência e reforçar as suas posições nestes mercados.
O negócio de Food Solutions apresentou, em 2005 uma taxa de crescimento de vendas líquidas de 3,9%, face ao ano passado. Esta performance significa uma desaceleração do crescimento médio dos últimos cinco anos, traduzindo, contudo, continuados ganhos de quota de mercado no canal HoReCa, o qual esteve também sob forte pressão durante o ano. De salientar que a forte inovação nas categorias de Molhos e Sobremesas foi determinante para o crescimento alcançado.
A sustentada redução de custos, através da optimização dos recursos empregues, permitiu, com excepção da situação particular do negócio de Azeite acima referida, a manutenção da rentabilidade da Companhia a níveis elevados e claramente acima do sector. Os ganhos de eficiência nas áreas da Produção e Distribuição continuaram a ser um elemento essencial da estratégia da Companhia. A transferência, durante o ano, da produção de caldos para a unidade produtiva de Santa Iria, com o consequente encerramento da fábrica do Carregado, foi fundamental. Para além das sinergias, este projecto permitiu igualmente a manutenção da produção de caldos em Portugal, conservando no País esta actividade de valor acrescentado.
A FimaVG desenvolveu, para 2006, um plano de crescimento ambicioso, estruturado em função do foco nas seguintes prioridades estratégicas:
Inovação em Knorr;
Fortalecimento da liderança da marca Becel no segmento de heart health;
Recuperação do patamar de rentabilidade na categoria de Azeite, no mercado local, e, simultaneamente, aceleração do ritmo de crescimento no mercado brasileiro;
Crescimento na marca Lipton;
Reforço da liderança na categoria de Margarinas e Cremes para Barrar. A Companhia irá reforçar o seu compromisso de crescimento sustentado, baseado numa filosofia e cultura de inovação e na execução rigorosa de planos, os quais traduzem objectivos transversais a toda a Organização. Da obtenção dos resultados pretendidos, resultarão a criação de oportunidades de desenvolvimento para todos e o aprofundamento da história de sucesso da FimaVG.
6.2. LeverElida
Mensagem do Director-Geral – Javier Roza
«2005 foi um ano de sucesso, de recuperação da nossa força, de ganhos de quota de mercado, de início da viagem para sermos uma Companhia de alta performance. Foi o ano em que cumprimos a primeira etapa da nossa visão: sermos a Companhia número um de higiene do lar e cuidado pessoal.»
Durante o ano de 2005, devido a um ambiente de mercado extremamente competitivo, explicado por um contexto económico desfavorável, as vendas totais da LeverElida (excluindo o efeito da venda de Denim e de Vim) mantiveram-se ao nível do ano anterior, tendo no mercado interno registado um crescimento de 2,0%. A evolução das quotas de mercado foi positiva e, em volume, as marcas cresceram 7%.
Este desempenho é resultado da estratégia seguida e das medidas tomadas desde há um ano atrás: focar nas marcas-chave para ganhar e reforçar a liderança nas respectivas categorias, reactivar o suporte às marcas e actuar ao nível dos preços para reequilibrar a proposta de valor para os consumidores.
Quanto aos resultados operacionais, e apesar de um reforço significativo do investimento nas marcas, foi possível manter níveis de rentabilidade em linha com os do ano anterior.
Ao longo do ano de 2005, a Companhia levou a cabo um processo de reestruturação, de forma a alinhar a Organização com as novas condições de mercado, não só quantitativas mas também qualitativas. Este processo foi conduzido sem quaisquer rupturas e contribuiu para uma redução da estrutura de custos e para tornar a empresa mais ágil.
Ao analisar os resultados por categoria, constata-se que a recuperação foi particularmente marcante no negócio da Higiene Doméstica, no qual a Companhia já tinha quotas elevadas, embora sob pressão, e onde os desafios eram maiores devido à pressão de preços e à retracção dos mercados. Assim, os progressos das quotas de mercados foram de 2 pontos adicionais, em resultado do crescimento de todas as marcas-chave nas diferentes categorias: Skip, Comfort, Cif e Sun.
Skip, a maior marca do portefólio e uma das mais importantes marcas para os clientes da Companhia, foi a principal responsável pelo sucesso em 2005. Skip conquistou 2 pontos de quota de mercado adicional, atingindo, por vezes, máximos de mais de 51% de quota. Este resultado foi possível graças a diversos factores, como o sucesso da variedade “Sabão Natural”, que gerou um volume adicional para marca com uma proposta atractiva, ou a campanha “É bom sujar-se”, que resultou numa forma inédita de abordar a categoria de Detergentes. A activação deste posicionamento trouxe novas maneiras de contactar com o consumidor desta categoria, incluindo eventos de dimensão nas principais áreas verdes dos grandes centros urbanos de Portugal, onde as famílias foram convidadas a divertir-se em actividades ao ar livre. Paralelamente, Skip ofereceu também alguns novos produtos em edições limitadas, com o objectivo de satisfazer necessidades específicas dos consumidores em determinados momentos do ano: Sunshine, para a máquina e lavagem à mão no Verão, e Ice, para lavagem a baixas temperaturas no Inverno.
A Companhia acredita que a inovação se consegue não só através de novos produtos, mas também através de formas novas de olhar o mercado. Isto aplica-se a Detergentes Para a Roupa, mas também a mercados como o dos Amaciadores, em que a marca Comfort, através do relançamento da variedade “Azul” e de novas personagens da família da roupa, foi capaz de reforçar a liderança, atingindo máximos de quota superiores a 32%, um registo nunca antes alcançado.
No dinâmico mercado de Higiene Doméstica, Cif atingiu um excelente desempenho, com um crescimento de duplo dígito, como resultado da refocalização no core da marca (Cif creme) e do lançamento de novos formatos inovadores, baseados no conceito de pulverizador. Apesar de ter estado sob um forte ataque de novos concorrentes, Cif tornou-se o líder de mercado no Retalho Moderno.
Sun, a marca de detergente para máquinas de lavar loiça, registou também um ano muito positivo, impulsionada pelo suporte às pastilhas 4 em 1 com protecção do vidro e pelo lançamento de Sun 4 em 1 Plus, as primeiras pastilhas com uma película solúvel. Esta importante inovação, que permite que a pele não entre em contacto com o produto quando colocado na máquina, colocou Sun no primeiro plano do mercado e contribuiu para a liderança da marca no Retalho Moderno. Em Higiene Pessoal, 2005 foi um ano de desempenho misto. Atingiram-se, por um lado, bons níveis de crescimento nas marcas-chave, mas as marcas não suportadas, cujo peso no portefólio é ainda significativo, sofreram um rápido declínio.
Dove, a mais importante marca de Higiene Pessoal do portefólio da Companhia, teve um ano histórico, com o lançamento da “campanha para a beleza natural”. Dove tem a missão de se tornar a marca de referência para a Mulher, adoptando um posicionamento que se opõe à artificialidade e que valoriza a beleza natural, que necessita de ser cuidada e realçada, e não escondida ou transformada. Em todo o mundo, assim como em Portugal, as mulheres receberam de uma forma muito positiva esta nova proposta, que enfatiza a importância da marca.
O desempenho de Dove foi especialmente positivo em Desodorizantes e em Tratamento de Cabelos, um mercado em forte crescimento no qual o lançamento de novos conceitos dedicados ao cuidado de cabelos estragados permitiu reforçar as quotas.
A marca Vasenol obteve um bom resultado em 2005, baseado numa renovação do suporte publicitário à nova variedade “Retardine”, para retardar o envelhecimento, e na oferta de uma proposta de hidratação. Como consequência, Gel de Banho obteve ganhos de quota de mercado de meio ponto percentual.
Em Desodorizantes, mercado em que a LeverElida detém uma posição dominante com quase 50% de quota e quatro marcas, assistiu-se a um crescimento claro de Rexona, que se impôs inequivocamente como a segunda marca no mercado, com claro potencial para se tornar a marca líder.
Por último, no mercado de Champô, 2005 trouxe a boa notícia da recuperação da marca Linic, que tem conseguido ganhos de quota de mercado e consolidado a sua posição de maior marca de champô anti-caspa do mercado português.
Durante o ano em análise, Organics relançou as suas embalagens de forma a responder melhor às necessidades de qualquer tipo de cabelo. A campanha de
meios “Monsters” foi uma forma muito notória de dramatizar os problemas de cabelo e aumentar a visibilidade das soluções oferecidas por Organics.
A área de gestão de clientes foi, durante 2005, uma área em destaque na Companhia, que procurou adaptar-se ao declínio do comércio tradicional. Por outro lado, um maior alinhamento entre a estratégia para os clientes e a Organização ajudou a reforçar a posição da Companhia junto dos principais retalhistas, permitindo-lhe estar melhor colocada para desenvolver novos níveis de colaboração.
2005 foi ainda um ano de focalização nos aspectos culturais da Organização, na medida em que se assume que os desafios de mercado só poderão ser superados com êxito se se for capaz de motivar em todos os colaboradores uma postura mais ousada, interdependente e orientada para os resultados.
Em 2006, a LeverElida prosseguirá o seu momentum de crescimento, reinvestindo os benefícios daí decorrentes no fortalecimento das suas marcas. No entanto, no quadro de um ambiente macro-económico ainda desfavorável, a Companhia prevê um crescimento moderado e, sobretudo, por via da recuperação de vendas do negócio de Higiene pessoal e da manutenção da performance da área de negócio da Higiene Doméstica
6.3. IgloOlá
Mensagem do Director Geral – Carlos Vicente
«Como líder, a missão da IgloOlá é a de surpreender positivamente os seus consumidores, clientes e parceiros de negócio, com soluções relevantes e inovadoras que impulsionem o crescimento sustentado do mercado e contribuam para o prazer do dia-a-dia dos nossos consumidores.»
Os planos da IgloOlá para 2005 focaram-se no reforço das suas áreas centrais de negócio através do investimento forte nas marcas e da continuada oferta de inovação relevante para o consumidor.
O total de vendas da IgloOlá ficou acima dos 128,3 milhões de euros, representando um crescimento de 0,2% relativamente ao ano passado (excluindo o efeito da venda do negócio das Pizzas). A actividade da Companhia foi bastante condicionada por um contexto socio-económico difícil, com efeitos adversos relacionados sobretudo com a contracção do consumo, a forte pressão negocial do Retalho Organizado e a agressiva actividade concorrencial que se fez sentir nos mercados, apesar das boas condições atmosféricas verificadas, sobretudo no Verão. Quanto aos resultados operacionais, uma vez mais a IgloOlá demonstrou a sua capacidade de assegurar os bons níveis de rentabilidade do negócio sem afectar a sua posição competitiva no mercado.
Em 2005, no segmento do mercado de consumo Dentro de Casa, o negócio da marca Olá (excluindo exportações) registou um aumento de volume de 14%, reforçando, assim, a respectiva quota de mercado.
O preço constituiu a principal variável concorrencial no mercado, cuja ponderação tem sido acentuada pela expansão dos hard discounters. A IgloOlá iniciou, no final de 2005, um programa de lançamento de produtos de preço mais competitivo para
atender às necessidades económicas dos consumidores. Desta forma, foi lançado, com bom acolhimento pelos clientes, o “Olá Original” a um preço competitivo, que conquistou 10% de quota de mercado de volume em hipermercados.
Os Produtos para Crianças constituíram uma outra área de expressivo crescimento, apoiada numa campanha de comunicação forte, salientando as vantagens nutricionais do gelado. Magnum e Carte D’Or reforçaram também as suas posições através de intensas acções de comunicação e inovação.
O negócio dos Congelados registou um ano particularmente difícil, sobretudo no que respeita à pressão criada pelos produtos de Marca Própria. A IgloOlá reforçou os seus investimentos no mercado, nomeadamente em acções promocionais no ponto de venda. A inovação veio sobretudo das marcas Capitão Iglo e Refeições 4 Salti, com a aposta em propostas de conveniência. Também o segmento de Vegetais foi alvo de suporte de marketing, tendo sido lançadas recentemente propostas de valor em Ervilhas. A quota de mercado da marca de congelados Iglo manteve-se em 18,4%.
No segmento de consumo Fora de Casa, a IgloOlá registou um incremento das vendas em volume, no mercado nacional, de 4%, defendendo a sua posição de liderança, com uma quota de 70%. Em 2005, a principal iniciativa foi o lançamento da edição limitada de Magnum 5 Sentidos, que levou a um crescimento de 24% da marca Magnum em comparação com o ano anterior. O total de volume de gelados de impulso aumentou, embora abaixo das expectativas, dadas as boas condições atmosféricas verificadas no Verão. Carte D’Or scooping teve mais um ano de sucesso, com o volume a aumentar em 12%.
Em 2005, a marca Olá inovou através de uma intensa campanha de Verão baseada num sistema de comunicação por SMS. Também à semelhança de anos anteriores, decorreu mais uma edição do já instituído evento “Olá Love2Dance”, que, uma vez mais, excedeu as expectativas e constituiu um significativo contributo para o reforço da proximidade da marca junto dos mais jovens.
O ano de 2005 ficou ainda marcado pelo lançamento, em Portugal, da nova marca de gelados Ben & Jerry’s e pela abertura, em regime de franchising, de três lojas destes gelados, estando previstas mais aberturas nos próximos anos.
A fábrica de gelados de Santa Iria manteve o seu papel internacional de fornecedora de gelados, tendo a exportação atingido cerca de 27% do total da produção. Do ponto de vista operacional, a unidade fabril continuou a beneficiar do seu programa Total Productive Maintenance (TPM), que permitiu uma redução dos custos de transformação na ordem dos 8% e o reforço dos níveis de produtividade. No que diz respeito ao capital circulante afecto à operação, a IgloOlá registou, em 2005, uma melhoria significativa, reduzindo a média anual em cerca de 38%. Destaca-se a redução do nível de stocks, num esforço conjunto desenvolvido entre as fábricas e a unidade comercial no sentido da gestão criteriosa das quantidades dos produtos armazenados.
Em 2006, as actividades de inovação e suporte da Companhia concentrar-se-ão nos produtos-chave do negócio: Gelados e Ultra-congelados. Dar-se-á seguimento à missão de divulgação das vantagens nutricionais do gelado, designadamente com vista a promover o aumento da frequência do consumo Dentro de Casa, nos lares portugueses. Baseado no sucesso de “Olá Original”, o plano contempla também
uma atenção especial a produtos de preços mais acessíveis, atendendo às necessidades dos consumidores no actual contexto macro-económico.
O objectivo para 2006 passa por um crescimento moderado com rentabilidade sustentável, assim como por defender e consolidar a posição de mercado da IgloOlá.
Mensagem do Director Geral - Pedro Veloso
«O ano de 2005 iniciou um novo ciclo de inovação na JMD. Lançámos novos conceitos de Restauração e começámos a trabalhar com novas Representadas de grande prestígio. O ano de 2006 perfila-se como sendo o ano da consolidação das operações agora iniciadas e será igualmente o ano da preparação de uma segunda vaga de lançamento de novos projectos na esfera da Restauração»
Missão
Construir posições de liderança no mercado português para as marcas representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a um custo muito competitivo. Identificar, desenvolver e implementar conceitos de Retalho Especializado cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo Jerónimo Martins.
7.1. Jerónimo Martins Distribuição
O ano de 2005 foi um ano de transição para a JMD. Depois da saída do seu portefólio, no final de 2004, de uma marca de referência, a Companhia revelou capacidade de renovação através da entrada de novos parceiros, de dimensão relevante, para o seu negócio de representações. Os resultados alcançados neste exercício reflectem as dificuldades sentidas em resultado das referidas alterações de portefólio, tendo, contudo, sido lançadas as bases para uma retoma do crescimento, em linha com os últimos anos, já no exercício de 2006.
7.1.1. Divisão Alimentar
O impacto da saída, por razões de alinhamento internacional, da marca Kit Kat fez- se sentir, como era esperado, nas vendas da Divisão Alimentar. O comportamento dos principais mercados em que a Companhia opera - Cereais, Tomate, Bolachas e Confeitaria - foi também um factor que contribuiu negativamente para as vendas daquela Divisão. Mercados que cresciam saudavelmente, como o de Cereais e o de Produtos de Tomate, estagnaram, não registando crescimento de vendas, apesar do bom desempenho ao nível das quotas de mercado.
Um dos factos que se destacaram neste exercício foi a conquista da representação da marca Canderel (do Grupo Merisan). Passou-se, assim, a trabalhar com mais uma marca de prestígio e líder indiscutível de mercado. A Companhia está convicta de que esta gama será um dos grandes dínamos do crescimento da Divisão nos próximos anos.
No que diz respeito às restantes marcas da Divisão Alimentar, importa mencionar o excelente desempenho da marca Happydent (do Grupo Perfetti) e de praticamente todas as marcas representadas de chocolates (nomeadamente a gama Merci, Storck e Droste).