INTEGRAÇÃO VERTICAL E A GLOBALIZAÇÃO

As organizações industriais chamadas convencionais, em distintos setores, eram fortemente integradas verticalmente, onde as atividades em cada elo da cadeia de valor eram realizadas internamente.

PORTER (1996) define integração vertical como a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente

53

distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa, que pode ser entendido como sendo um conjunto de vários processos de produção, distribuição, vendas ou outros processos distintos da cadeia operacional sob a tutela de uma mesma organização. Isto significa estar sob um mesmo comando decisório (seja um indivíduo, empresa, conglomerado, instituição ou outra forma) e envolver a propriedade total ou até parcial dos ativos das mesmas (SOUZA, 2007a; FERNANDES, 2011).

A integração vertical, conforme SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2010) está relacionada com o nível de domínio de uma organização da rede na qual faz parte, envolvendo a análise da conveniência da contração de fornecedores (buy) ou da decisão de produzir o bem em todos os seus estágios (make), podendo ser parcialmente ou totalmente integrada, quando a organização controla a transformação da matéria- prima em produto acabado. A integração vertical pode assumir distintas direções: integração para frente (aproximando a demanda, mercados e clientes) ou para trás (aproximação com a oferta, buscando vantagens de custos junto aos fornecedores) (GREASLEY, 2009; HEIZER & RENDER, 2011).

Em contrapartida, o termo desintegração vertical, neste trabalho usado como sinonímia de terceirização, subcontratação, desverticalização, outsourcing e sourcing global, denota a empresa que externaliza parte de suas operações, subcontratando etapas anteriormente desempenhadas “in house”, estabelecendo relacionamentos de transação contratual com uma ou mais organizações, que passam a constituir a cadeia de suprimentos (MOURA, 2009). Dito de outra forma, são as decisões sobre “quem faz o quê” na cadeia.

SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2010) sintetizam alguns argumentos em termos de objetivo desempenho para a integração vertical e o outsourcing na TABELA 8.

TABELA 8: COMO A INTEGRAÇÃO VERTICAL E O OUTSOURCING PODEM AFETAR OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

OBJETIVO DE DESEMPENHO

INTEGRAÇÃO VERTICAL “OUTSOURCING” QUALIDADE As origens de quaisquer

problemas de qualidade normalmente são mais fáceis de serem rastreados “in- house” e ações de melhoria podem ser mais imediatas, mas pode haver algum risco de complacência.

• Fornecedor pode ter conhecimento especializado e mais experiência;

• Motivado por pressões do mercado;

• A comunicação pode ser mais difícil.

VELOCIDADE • Pode demandar sincronização de programação de

• Velocidade de resposta pode ser integrada ao contrato de fornecimento onde as pressões comerciais irão

54

produção para materiais e informações,

• Se a operação também tiver clientes externos, os internos podem ser de baixa prioridade.

incentivar o bom desempenho,

• Mas não podem ter significativos atrasos de entrega/transporte.

CONFIABILIDADE Comunicação mais rápida melhora a confiabilidade

Penalidades por atraso de entrega previsto no contrato de fornecimento podem incentivar o bom desempenho, mas as barreiras organizacionais podem inibir a

comunicação. FLEXIBILIDADE Proximidade com as reais

necessidades de um negócio pode alertar a operação “in- house” mudanças exigidas, mas a capacidade de responder pode ser limitada pela escala e âmbito das operações internas.

Terceirizar fornecedores pode ampliar a capacidadede responder às mudanças, mas pode ter que equilibrar necessidades conflitantes de diferentes clientes.

CUSTOS Operações “in-house” podem capturar os lucros do negócio que seriam de outra forma entregues ao fornecedor, mas relativamente

baixo volume pode significar que é difícil ganhar economias de escala ou os benefícios do processo de inovação.

Provavelmente a principal razão pela qual a terceirização é tão popular. Empresas terceirizadas podem obter economias de escala e são motivadas a reduzir as suas despesas, porque impactam diretamente sobre os seus lucros, mas os custos de comunicação e coordenação com

fornecedor precisa ser levado em conta.

FONTE: SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2010)

Ao longo das últimas décadas, o processo de globalização estreitou as relações no comércio entre os países e as empresas, dado que promoveu a integração dos mercados econômicos. Dois fatores podem ser destacados como propulsores desta integração: as inovações tecnológicas e o fortalecimento do fluxo comercial mundial. Tais elementos possibilitaram a expansão geográfica das empresas, alterando as lógicas expansionistas e as fronteiras da organização, implicando em mais cooperação entre os países e na intensificação da concorrência econômica. Nesse horizonte, as distancias não são barreiras comerciais, e as organizações desenvolvem atividades em diferentes territórios e são compostas de matriz em um continente, subsidiárias e contratadas em outros. Distintos relacionamentos comerciais são forjados: parcerias, colaborações, contratações por projeto ou produto, com o objetivo de criar capacidade

55

onde tal questão seja uma restrição, otimizar o tempo para novos lançamentos, compartilhar riscos e oportunidades. Mercados consumidores emergentes estão se consolidando, as mudanças tecnológicas acontecem de forma acelerada, demandando competências e capacitações sem precedentes. Conforme MARINHO & AMATO NETO (1997) a concorrência, que até alguns anos atrás se fazia em bases regionais ou nacionais, hoje se faz em bases internacionais ou globais. O concorrente passa a ser toda a empresa estabelecida no mundo, desde que apresente competitividade, e o provedor é aquele que faz melhor.

CLARK (2007) define que o outsourcing fundamentalmente faz sentido do ponto de vista econômico, dado o acesso à tecnologia ou à capacidade sem a necessidade de elevados investimentos em equipamentos ou pessoal. Também oferece grande flexibilidade, facilitando a gestão de inevitáveis picos e depressões da demanda de recursos. Menos tangível, mas não menos importante, o benefício a ser obtido é o acesso a diferentes perspectivas e experiências, que fazem parte do aprendizado tecnológico e organizacional.

Os novos arranjos relacionais excedem a mera alocação geográfica das unidades de produção e da cadeia de fornecedores. Importantes mudanças na organização internacional da produção foram introduzidas, como a transferência de funções corporativas que usualmente eram prerrogativa de um local no país de origem, ainda que os mecanismos de controle decisório da grande corporação se detenham relativamente concentrados. Isso pode ser traduzido não só uma mudança dentro da indústria, mas também uma reorganização do papel dos países, que agora podem oferecer baixos custos referentes à mão-de-obra sem que isso signifique atividades menos intensivas em conhecimento (GOMES, 2003).