OUTSOURCING

Quando as empresas adotam estratégias de sourcing, precisam definir que operações vão manter internas e quais serão terceirizadas. A decisão de alterar o modelo de negócios de autossuficiente para um outsourcing estratégico é um desafio, que não deve baseado apenas em custos relativos. PIACHAUD (2005) ressalta que não se trata de uma decisão tudo-ou-nada e sim de, em uma análise estratégica consistente, decidir que serviços seriam contratados, quais permaneceriam in-house, acervo tecnológico existente versus o necessário, sendo indispensável que os gestores elaborem um quadro de análise das complexas questões e hipóteses associadas à decisão de terceirizar.

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PIACHAUD (2005) relaciona oito aspectos chave que não devem ser esquecidos no outsourcing (TABELA 9)

TABELA 9: LISTA DE VERIFICAÇÃO DE ASPECTOS CHAVE NO OUTSOURCING

CONCEITOS QUESTÕES-CHAVE

1. COMPATIBILIDADE

É imperativo que haja algum grau de adequação cultural e compatibilidade entre os parceiros - colaborar com uma empresa com uma cultura compatível no modo de operação, bem como nas forças complementares e especializadas, com base na colaboração mútua.

• Existe compatibilidade cultural e organizacional entre as duas organizações?

• É o parceiro em potencial uma boa escolha estratégica?

• Pode a empresa a identificar os pontos fortes e fracos do fornecedor em potencial?

• O fornecedor pode cumprir todos os requisitos necessários da empresa contratante?

• Pode o fornecedor se tornar um concorrente no futuro?

2. TECNOLOGIA

A definição de quais tecnologias devem ser desenvolvidas in house deve estar alinhada para sustentar a vantagem competitiva da empresa.

• Quão importante é a tecnologia para a estratégia de negócios da empresa?

• A mudança na estratégia do negócio pode alterar a relevância da tecnologia no futuro?

• Qual nível de maturidade da tecnologia em relação às outras indústrias?

• O fornecedor pode apoiar futuras evoluções tecnológicas?

3. EXPERTISE

No caso de grandes contratos de outsourcing, a gestão sênior deve assumir um papel ativo no processo de

outsourcing. A equipe deve ser

composta por uma mistura de talento gerencial e técnico.

• Os perfis de liderança responsáveis pelas avaliações e tomadas de decisões foram identificados?

• Gerenciamento sênior é necessário para desempenhar um papel ativo no processo de outsourcing?

• Consultores externos serão necessários?

4. OBJETIVOS

O processo deve ser conduzido, de modo sistemático e com metas explícitas. Os principais motivos para considerar o outsourcing estratégico devem incluir considerações de ordem tática e organizacional.

• Existe um claro entendimento da estratégia de negócios da empresa?

• A decisão de terceirizar apoia à estratégia global da empresa?

• As implicações para a concretização da estratégia global da empresa, incluindo o efeito mediante custo, qualidade e flexibilidade foi considerada?

• A decisão está em conformidade com as tendências futuras no ambiente da organização?

5. RECURSOS HUMANOS

As pessoas são um componente crucial da decisão sendo importante que os gestores executem as mudanças sem causar insegurança nos trabalhadores.

• O pessoal se sentirá inseguro diante da mudança?

• Quais as vantagens da empresa com transferência de pessoas para o fornecedor?

• Quais são os riscos identificáveis ao fazer a transferência conforme o plano?

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• Como é possível a gestão garantir um sentimento de lealdade entre seus funcionários?

• O conteúdo e método de motivação in house e no fornecedor estão alinhados e adequados?

6. CUSTOS

Todas as empresas, incluindo as que competem por meio da diferenciação, precisam para atingir o menor custo coerente com a estratégia de negócios da empresa. No outsourcing, ganhos adicionais incluem fatores como escala, a aprendizagem e a localização providos pelo fornecedor. Como resultado, a terceirização pode fazer uma contribuição significativa para a redução do custo global da empresa base, sem esquecer uma avaliação criteriosa dos serviços prestados.

• Estão sendo considerados os custos de transação, bem como aqueles associados com o processo de aquisição externa?

• A análise financeira considerou a liberação de funcionários e instalações?

• O preço do fornecedor é consistente com o portfólio de serviços ofertado? Riscos de aumento de preços futuros foram tratados?

• Foi realizada uma cotação de preços do mercado para comparar coma oferta do fornecedor?

7. RECURSOS

A capacidade é um dos principais critérios para a questão da viabilidade de uma potencial parceria onde o fornecedor deve ter uma sólida reputação de confiabilidade e consistência. É importante avaliar se o parceiro em potencial compreende plenamente as implicações da entrada em vigor do acordo de parceria, incluindo os eventuais custos e benefícios. Para este fim, muitos dos pontos fortes e dos pontos fracos devem ser avaliados em relação aos detalhes da proposta de aliança.

• A empresa contratante tem a capacidade de monitorar, avaliar e interpretar a mudança de capacidades funcionais e alinha-los às necessidades da empresa?

• A empresa contratante tem a capacidade de definir os requisitos funcionais requeridos ao longo do tempo?

8. CONTRATO.

Um erro que a gestão faz, muitas vezes ao entrar em um contrato de terceirização é assinar o contrato padrão do fornecedor. Esses contratos costumam conter detalhes legais que são difíceis de entender, e pode incluir uma série de custos ocultos. Portanto ambas as partes devem concordar com todos os termos e condições do acordo de parceria.

• O contrato define claramente os termos de acordo e do nível do serviço exigidos e os critérios de medição do desempenho?

• O contrato prevê: a propriedade e confidencialidade dos dados, a garantia dos serviços prestados, incentivos ao fornecedor, isenções de responsabilidade em caso de falha no contrato ou a falência de uma das partes ou mudanças inesperadas?

FONTE: PIACHAUD (2005)

Após a decisão pela externalização de operações, a corporação deve definir quais atividades serão executadas pela própria e quais serão externalizadas (dentro ou fora de suas instalações) e isso representa uma das decisões mais importantes para as

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organizações (HAYES, PISANO, UPTON et al., 2008). A pergunta por trás desta alternativa de reestruturação organizacional “Make or Buy?” compreende importantes decisões dentro do atual cenário competitivo que as empresas enfrentam, consistindo em escolher quais são as atividades que devem permanecer sob a responsabilidade da empresa, e quais delas podem ser externalizadas, decisão esta, que demonstra qual a direção estratégica de uma empresa. A realização interna ou a contratação de fornecedores (terceiros) está diretamente relacionada à competitividade das organizações. Ambientes competitivos mais dinâmicos podem fazer com que as organizações se reestruturem de forma mais eficiente (GIÃO, 2011). A FIGURA 11 ilustra o processo de tomada de decisão de outsourcing, situando seus elementos:

FIGURA 11: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA OUTSOURCING E SEUS ELEMENTOS FONTE: ADAPTADO DE KREMIC, TUKEL, ROM (2006) E GARCIA (2013)

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SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2010) também ilustram uma versão de um processo racional para a decisão pelo outsourcing, conforme FIGURA 12:

FIGURA 12: PROCESSO RACIONAL PARA A DECISÃO DE OUTSOURCING FONTE: SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2010)

Uma maior competitividade pode ser obtida por meio dos processos de offshoring e outsourcing via redução de custos, maior flexibilidade da empresa, acesso a novas tecnologias e talentos, entre outros.

A TABELA 10 sumariza os potenciais riscos e benefícios oriundos de artigos acadêmicos mapeados por KREMIC, TUKEL, ROM (2006).

TABELA 10: POTENCIAIS BENEFÍCIOS E RISCOS DO OUTSOURCING BENEFÍCIOS ESPERADOS RISCOS POTENCIAIS

Redução de custos Economias irreais ou custos ocultos Redução de despesas de capital Menor flexibilidade

Infusão de capital Mau contrato ou má seleção de parceiro Transferir custos fixos em variáveis Perda de conhecimentos / competências

e / ou memória corporativa e a dificuldade em readquirir a função

Melhoria da qualidade Perda de competência central Maior velocidade Mudança de poder para fornecedor Maior flexibilidade Conflito de interesse

Acesso à tecnologia e à infraestrutura de última geração

Problemas com fornecedor (mau

desempenho ou relações ruins,

comportamento oportunista)

Acesso à habilidades e talentos Perda de clientes, oportunidades ou reputação.

Reforço de staff Incerteza/ambiente em mudança Aumento do foco em funções core Perda de sinergia

Copiar concorrentes Criar concorrente

Conformidade Legal Obstáculos Legais

Melhor prestação de contas / gestão Questões trabalhistas/moral baixo

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