3.3.2 Liderança democrática: uma liderança sustentável?

Como sustentei, apesar de a liderança não ser uma capacidade exclusiva do gestor54, a forma como o gestor lidera poderá definir o tipo de gestão. Nesta óptica, um gestor poderá ser entendido como um mero executante do cumprimento das directrizes da tutela ou como alguém que promove dinamismo e inovação.

Teixeira (2005) identifica quatro estilos55 diferentes de liderança: autocrática,

participativa, democrática e laissez faire. O líder autocrático limita-se a comunicar a ordem

aos seus subordinados e espera ser obedecido. O líder participativo envolve os subordinados na preparação da tomada de decisão mas retém a autoridade final. O líder democrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Neste sentido, dá espaço para os membros da organização, estimulando a sua participação na definição das estratégias e no processo de tomada de decisões. No estilo de liderança laissez-faire, o líder deixa que os seus subordinados tomem as decisões não estando envolvido no trabalho.

Nesta clarificação de sentidos de liderança, convoco também o contributo de Day (2001) que, baseando-se em Blasse e Anderson (1995), refere três tipos de liderança: a

liderança normativo-instrumental, a facilitadora e a emancipadora. No primeiro tipo de

liderança, os professores são influenciados de forma a cumprirem um determinado programa

53 _{Fullan (2005) define sustentabilidade como a “capacidade de um sistema se envolver nos aspectos complexos de um aperfeiçoamento}

contínuo, consistente, com valores humanos profundos”(cit. in Hargreaves e Fink, 2007: 31). Neste sentido, favorece a ocorrência das melhorias educativas e contribui para que estas aconteçam.

54 _{Note-se que a capacidade de algumas pessoas influenciarem o comportamento de outras é alheia à estrutura formal da organização, assim}

como o facto de ser atribuído formalmente uma função ao gestor nada garante que efectivamente ele a realize.

55 _{Segundo Revez (2004) os primeiros estilos descritivos da conduta do líder têm a sua génese nos trabalhos, já considerados clássicos que}

Kurt Lewin, Ronalda lippitt e Ralph White desenvolveram entre 1930 3e 1940. Destes trabalhos distinguiram-se três estilos de liderança: “estilo autoritário”, “não-interventivo” ou “laissez-faire” e estilo democrático.

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do líder e, neste sentido, as estratégias de controlo servem para o professor se manter subordinado, não desenvolvendo a sua autonomia. O segundo tipo de liderança desenvolve estratégias que promovem a emancipação do professor, o “teacher empowerment” (idem:137), através da demonstração de confiança e de apoio aos professores, do desenvolvimento de estruturas de gestão partilhada, do encorajamento e da auscultação da participação individual, do estímulo da autonomia individual do professor e do encorajamento da inovação. Já a liderança emancipadora, baseia-se em tradições de participação, equidade e justiça social, encorajando a reflexão crítica sobre os contextos que estão subjacentes às culturas e a discussão dos valores. Na opinião deste autor, é nestes contextos de liderança que dominam os tipos de culturas colaborativas já que “libertam a emancipação que existe dentro dos indivíduos, em vez de os emancipar per se” (ibidem).

Neste encadeamento Bernard Bass (1988) enfatiza também a liderança

transformacional que define como o “comportamento de certos directores que tendem a

converter os seus professores em líderes na actividade educacional” (cit in Uribe, 2007:112). Este estilo de liderança distingue-se da liderança tradicional hierarquizada e de controlo visto distribuir e delegar poderes, possibilitando a participação dos docentes em diferentes âmbitos da gestão escolar. Nesta lógica, um gestor compartilha a responsabilidade e a liderança com os outros elementos da organização e envolve de maneira mais geral os docentes. Dito de outro modo, o gestor reconhece e recompensa as capacidades de liderança desenvolvidas pelos docentes e cria as condições para que cada um dos professores seja líder, numa lógica de liderança sustentável. Hargreaves e Fink (2007) defendem que uma liderança sustentável evita a “turbulência emocional criada pelos eventos de substituição” (idem:122) e perdura independentemente dos gestores que se vão sucedendo. Assim, no seu entender, uma das formas de assegurar a sucessão eficaz e de encontrar rapidamente sucessores que possam assumir essas funções é envolver outras pessoas na liderança, desenvolvendo e dotando essa capacidade noutros indivíduos.

Nesta linha, argumentam estes autores que a “finalidade última da aprendizagem e da liderança sustentável é que, com o tempo, as escolas se transformem em comunidades de aprendizagem profissional autênticas e assertivas” (idem:174)56 Assim, as lideranças mais do que delegadas constituem “uma responsabilidade genuinamente partilhada e que é conquistada, tanto quanto concedida” (ibidem).

56 _{Hargreaves e Fink (2007) na sua obra “Liderança sustentável” referem que a liderança pode ser orientada por um líder inspirador,}

desenvolver-se e evoluir organicamente, emergir na forma de uma comunidade prática dinâmica ou assumir um carácter assertivo e activista. Apresentam diferentes estratégias de distribuição de poder construindo uma escala de liderança: da delegação tradicional e progressiva à distribuição orientada, emergente e finalmente à assertiva que consideram a mais frutífera em relação aos esforços de melhoria educacional e a presente numa organização aprendente.

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Neste encadeamento, para as lideranças57 se multiplicarem e dinamizarem, é necessário estabelecer estruturas e processos na escola que permitam que elementos “actuem como facilitadores de outros ou que se responsabilizem por projectos particulares” (ibidem), independentemente da sua função administrativa. Assim, o desenvolvimento da liderança entre professores exige a criação de espaços e de situações que permitam experiências de liderança, de administração e de elaboração de políticas. Dito de outro modo, exige a constituição de um ambiente de trabalho que promova uma cultura de participação efectiva de todos os docentes: uma liderança democrática.

É nesta linha que se situa a tese de Guerra (2002) ao identificar o individualismo, a rotina, o tempo, o desinteresse e a impaciência como obstáculos à democratização das estruturas escolares dos alunos. Relacionando esta cultura de participação e de democracia com a ideia de ethos democrático, o autor considera que este ethos democrático “só se adquire no exercício dos direitos democráticos. Direito a opinar, a decidir, a participar, a reunir-se, em igualdade de condições”(idem:69), ou seja no quadro de uma liderança

democrática. Este autor considera que o tempo necessário para a troca de opiniões, a

discussão, o atender às diferenças e opiniões distintas que favoreceria a decisão participada não existe nas nossas escolas o que dificulta, ou impede mesmo, a construção de uma

liderança democrática e consequentemente, de uma liderança sustentável.