Mapeamento, tipologia e descrição das competências profissionais

No BB, as competências são mapeadas pela Universidade Corporativa41_{.O mapeamento} configura “um processo de identificação e classificação das competências profissionais relevantes às diversas Diretorias, Unidades Estratégicas e Subsidiárias do Banco” 42. Trata-se de um processo extremamente rigoroso e, de um modo geral, adota os métodos, técnicas e instrumentos sugeridos pelo modelo desenvolvido por Carbone et al (2009), referido no capítulo que trata do referencial teórico desta pesquisa.

O pressuposto essencial é o de que as competências profissionais precisam estar alinhadas às estratégias corporativas e às competências organizacionais. Na fase de coleta de dados, não foi possível ter acesso às competências organizacionais que o banco possui ou deseja construir. Os executivos entrevistados alegaram que a Diretoria de Estratégia e Organização, responsável pelo assunto, não recomenda a sua divulgação para pesquisadores externos. Por isso, não será possível, neste case, descrever e analisar as competências organizacionais e seu alinhamento com as competências profissionais.

O BB categoriza as competências profissionais em três tipos: fundamentais, gerenciais e

específicas. As competências fundamentais são aquelas requeridas de todos os profissionais

que trabalham no banco, independentemente do cargo/função que ocupam e da área em que atuam. Possuem caráter genérico e estão relacionadas a questões como atendimento (interno e externo), relacionamento, identificação de oportunidades para a empresa, comunicação, autodesenvolvimento, responsabilidade socioambiental, dentre outras. Atualmente, o Banco trabalha com nove competências fundamentais.

As competências gerenciais são aquelas relevantes para todos os gestores do banco, independente do nível ou da área de atuação. Também possuem caráter abrangente e estão associadas a aspectos como gestão de processos, liderança, estímulo à gestão participativa, desenvolvimento de equipe, negociação, tomada de decisão, entre outros. Na época em que foi realizada a pesquisa, o Banco trabalhava com sete competências gerenciais.

41 _{Somente o processo de mapeamento das competências profissionais é realizado pela Universidade}

Corporativa. A gestão do sistema de avaliação do desempenho por competências está a cargo da Gerência de Avaliação e Distribuição, que também integra a estrutura organizacional da Diretoria de Gestão de Pessoas.

42 _{Documento interno, apresentação institucional elaborada pela Divisão de Planejamento de Educação}

As competências específicas são aquelas consideradas essenciais para cada funcionário, de acordo com a sua área de atuação. São mapeadas por área e não estão associadas a cargos e/ou funções. Também não são atreladas a atividades, porque, segundo os entrevistados, quando isso ocorre, a tendência é transpor para a competência as atividades que o empregado realiza. Assim, parte-se da estrutura organizacional da empresa, e onde houver uma unidade organizacional com pessoas trabalhando, define-se um perfil de competências específicas, que traduza as entregas esperadas daquela área. Cada unidade organizacional, portanto, tem seu grupamento de competências específicas. Atualmente, são mapeadas até quatro competências específicas por área. Há áreas que possuem apenas uma competência específica requerida. Embora o mapeamento das competências específicas seja feito por área, quando a empresa define os perfis profissionais que orientam os processos de recrutamento (interno e externo), é feita uma associação das competências específicas com os cargos e /ou funções. Logo, o perfil profissional incorpora tanto as competências específicas quanto as atribuições descritas para aquele cargo e/ou função. É importante mencionar que, no Banco do Brasil, a responsabilidade pela descrição das atribuições dos cargos e/ou funções é da Diretoria de Estratégia e Organização, a quem compete, também, a descrição das funções e/ou atribuições de cada unidade organizacional.

Anteriormente, o banco trabalhava com até oito competências específicas por área. No entanto, ao perceber que havia uma tendência de mapear processos e atividades como se fossem competências, decidiu reduzir para quatro, uma vez que, com essa quantidade, torna- se mais fácil focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) – fundamento conceitual da competência – necessários para que o empregado possa fazer as entregas esperadas.

Atualmente, consideradas todas as unidades da Direção Geral, Órgãos Regionais e Rede de Agências, o BB conta com um rol de cerca de 2.800 competências específicas mapeadas. Muitas delas são semelhantes ou se repetem em mais de uma área. Com a redução para quatro competências, espera-se diminuir esse total para 2.000.

Em consequência do porte e do nível de complexidade da empresa, a Universidade Corporativa não dispõe de condições para mapear as competências específicas utilizando somente seu quadro técnico. Além disso, não tem expertise para mapear essas competências em todas as áreas do banco. Por essa razão, utiliza uma rede de “mapeadores” espalhados

pelas unidades organizacionais em todo País. Esses profissionais são os responsáveis pelo processo de mapeamento das competências profissionais específicas de sua área de atuação, utilizando metodologia desenvolvida pela Universidade Corporativa. Cada dependência do banco43 conta com um mapeador e, atualmente, existem 407 desses profissionais capacitados e em atividade na empresa.

Os mapeadores participam de um curso presencial de três dias, no qual lhes é transmitida a metodologia utilizada no mapeamento. A rigor, trata-se de uma metodologia de pesquisa que exige o domínio de conhecimentos relacionados a análise documental, análise de conteúdo, técnicas de entrevistas individuais e grupais e análise semântica. Contempla, também, a análise de especialistas e as regras para descrição das competências. Os mapeadores são continuamente reciclados por meio de cursos a distância, em que é feita a atualização de conceitos e a realização de exercícios práticos. Ao final, são submetidos a uma prova específica e só permanecem como mapeadores os que obtiverem o conceito mínimo estabelecido pelo banco. Esses profissionais recebem um incentivo financeiro pela execução dessas atividades.

Ao aplicarem a metodologia apropriada, os mapeadores identificam e classificam as competências profissionais específicas de sua área de atuação44 e as encaminham à Universidade Corporativa, que faz uma avaliação semântica e uma verificação da coerência com os fundamentos teóricos que embasam todo o processo. Quando necessário, esse material retorna aos mapeadores para ajustes. Dessa forma, a empresa consegue manter o seu “banco de competências” atualizado semestralmente. Concluído esse processo, as competências mapeadas são carregadas no Sistema de Gestão de Desempenho Profissional-GDP e os diversos subsistemas de RH passam a utilizá-las como subsídios para orientar suas ações. Durante o processo de identificação e/ou revisão das competências específicas, os mapeadores, muitas vezes, percebem que as atribuições descritas para determinadas áreas, cargos e funções não abrangem todas as atividades desenvolvidas ou não correspondem à

43 _{No caso das agências, a Universidade Corporativa recorre aos mapeadores alocados na Diretoria responsável}

pela rede.

44 _{Em unidades organizacionais com funções idênticas, o mapeamento, geralmente, é feito em conjunto. As}

Divisões de Apoio à Gestão-DIAGE, que existem na estrutura de todas as diretorias do banco e executam as mesmas funções, configuram um bom exemplo dessa situação.

dinâmica da área. Nessas situações, a Diretoria de Estratégia e Organização é informada sobre a necessidade de atualização dessas informações.

A descrição das competências profissionais obedece a algumas regras definidas pelo Banco45. Devem, sempre, representar comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, porque, segundo o conceito utilizado, é no desempenho que se consegue aferir a expressão da competência. Devem, também, permitir às pessoas visualizarem o resultado do seu trabalho, possibilitar a avaliação do desempenho profissional e fornecer dados para as ações de aprendizagem. Os verbos utilizados na descrição devem indicar comportamentos observáveis, tais como: enumerar, identificar, participar, descrever, etc.

Ao utilizar como exemplo a competência fundamental “Presta atendimento com cortesia e agilidade, disponibilizando soluções adequadas às expectativas do cliente (interno e externo) e às orientações do Banco”, pode-se observar a lógica dos elementos que compõem a descrição. O verbo usado é passível de observação: presta. O que o empregado faz também pode ser observado: atendimento. Há um critério de qualidade: ao banco não interessa qualquer atendimento; o que se busca é o atendimento prestado com cortesia e agilidade. Além disso, existe uma condição para que o atendimento seja aceito pela empresa: o empregado precisa disponibilizar soluções adequadas às expectativas do cliente e atentar para as orientações do banco. Para assim proceder, é preciso conhecer o cliente e as orientações normativas da empresa.

É interessante notar que o BB não coloca rótulos nas competências. Assim, a competência mencionada acima não recebe a denominação de atendimento. Segundo os gerentes corporativos entrevistados, a opção por essa forma de descrição visa tornar a avaliação do desempenho profissional mais coerente com o conceito que embasa todo o processo. Como os textos que descrevem as competências são continuamente revisados, caso houvesse rótulos, a tendência do avaliador seria fixar-se apenas no nome atribuído à competência – que, no exemplo, continuaria sendo atendimento – e não atentar para as modificações introduzidas na descrição. E o BB definiu que o empregado precisa ser avaliado em um contexto mais amplo: a partir do verbo que expressa o comportamento observável, do critério de qualidade e da

45 _{A descrição das competências segue os modelos propostos por Brandão e Bahry (2005) e Carbone et al.}

condição de aceitação do desempenho, etc. Logo, as pessoas devem ser formadas, avaliadas e desenvolvidas com base nos vários elementos que compõem a descrição da competência. O processo de mapeamento e descrição das competências não especifica, a priori, os conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, requeridos por cada competência. O banco entende que esse desdobramento, quando necessário, fica facilitado pela forma como as competências são descritas. A Universidade Corporativa, quando planeja e desenvolve as ações educacionais, tem como referência as competências profissionais para a definição do CHA.

Como no processo de planejamento estratégico o BB utiliza algumas ferramentas do Balanced

Scorecard (BSC), as competências profissionais se vinculam às perspectivas de desempenho,

que correspondem aos focos de interesse da empresa. Baseado no modelo de Kaplan e Norton (1997 e 2004), o banco definiu os seguintes focos ou perspectivas de desempenho: Financeira, Clientes, Comportamento Organizacional, Processos Internos e Sociedade, em consonância com o que está definido na estratégia corporativa.

Nos quadros 8, 9 e 10 serão apresentados alguns exemplos de competências fundamentais e gerenciais definidas pelo Banco do Brasil. Também serão mostradas as competências específicas da área de educação corporativa.

Quadro 8 - Competências fundamentais do BB

DESCRIÇÃO PERSPECTIVA DE _DESEMPENHO

Presta atendimento com cortesia e agilidade, disponibilizando soluções adequadas às expectativas do cliente (interno e externo) e às orientações do Banco.

Clientes Implementa ações voltadas para o seu desenvolvimento

profissional.

Comportamento Organizacional Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e

acessível ao interlocutor. Processos Internos

Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de

responsabilidade socioambiental adotados pelo Banco. Sociedade

Realiza suas atividades de trabalho, demonstrando conhecimento dos produtos, serviços, processos e aplicativos de informática relacionados à sua área de atuação.

Financeira FONTE: Divisão de Planejamento de Educação Corporativa da UniBB, set./2010.

Quadro 9 - Competências gerenciais do BB

DESCRIÇÃO PERSPECTIVA DE _DESEMPENHO

Estimula e valoriza a participação dos funcionários nas decisões, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos.

Comportamento Organizacional Negocia com clientes (internos e externos), de forma transparente,

buscando estabelecer acordos que atendam aos interesses das

partes. Clientes

Toma decisões adequadas, em tempo hábil, analisando o contexto

e os objetivos da Unidade. Financeira

Coordena os processos da sua equipe, identificando desvios e

implementando ações de melhoria. Processos Internos

Quadro 10 - Competências específicas do BB

Área: Diretoria de Gestão de Pessoas – Universidade Corporativa

DESCRIÇÃO DIPLA(1) DIPRO(2) DIPEC(3)

Analisa e propõe o desenvolvimento ou contratação de soluções em educação, considerando normas, leis e regulamentos internos e externos e documentos estratégicos.

X

Desenvolve soluções em educação corporativa, negociando com as áreas intervenientes as condições e os recursos necessários e adequando o planejamento de ensino à Proposta Político- Pedagógica (PPP) e ao contexto estratégico do BB.

X

Desenvolve e implementa soluções em educação continuada aderentes à PPP, com a finalidade de atender as necessidades de desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários do BB.

X

Sistematiza a coleta e a produção de informações gerenciais para subsidiar a tomada de decisão e

condução de processos em Gestão de Pessoas. X

Planeja e controla a utilização dos recursos para a

gestão eficiente dos processos em Gestão Pessoas. X X X

FONTE: Divisão de Planejamento de Educação Corporativa da UniBB, set./2010. (1) – DIPLA - Divisão de Planejamento de Educação Corporativa

(2) – DIPRO - Divisão de Projetos de T&D

(3) – DIPEC - Divisão de Projetos de Educação Continuada.

O quadro acima demonstra que para a Universidade Corporativa foram mapeadas cinco competências específicas, em função das entregas demandadas pelas áreas, no caso, as divisões que compõem sua estrutura organizacional. Dos empregados alocados na DIPLA são requeridas três competências e dos que trabalham na DIPRO e na DIPEC, apenas duas. Nota- se, também, que somente a última competência é requerida pelas três áreas. É assim que o processo funciona em todas as dependências do banco. Essa variação decorre de critérios estabelecidos na sistemática de avaliação.