O Modelo de Dwyer & Kim

O modelo de Dwyer e Kim (2003) foi desenvolvido pelo professor Larry Dwyer, da Universidade de Nova Gales do Sul, na Austrália, em parceria com o professor Chulwon Kim, da Universidade de KyungHee, na Coréia. Eles afirmam que optaram por elaborar um novo modelo para análise da competitividade de uma destinação em razão de que os modelos até então desenvolvidos não eram inteiramente satisfatórios para alcançar seus objetivos. Os autores partem então para a construção de um protótipo que possibilite a determinação de um conjunto de indicadores que viabilize a avaliação, de maneira objetiva e subjetiva, do nível de competitividade de uma determinada destinação, o que segundo eles viria a preencher um gap existente na literatura sobre o assunto.

Esse modelo – figura 8 - é o primeiro a considerar a competitividade não como um fim em si, mas sim como um meio para alcançar um objetivo maior que é a prosperidade socioeconômica da comunidade receptora na qual a destinação está inserida. Em sua composição os autores dão destaque a quatro estruturas principais (recursos, gestão da destinação, condições situacionais e condições de demanda) que interagem entre si de forma a conduzir um determinado destino turístico à competitividade, sendo este, porém, um objetivo intermediário, que levará a concretização de outro maior que é a prosperidade socioeconômica do destino.

A primeira estrutura tratada pelos autores é composta pelos recursos, que são divididos em três grupos principais: recursos herdados que são fontes de vantagens comparativas, recursos criados e recursos de suporte que constituem-se em fontes de vantagens competitivas. Para os autores, os recursos herdados podem ser divididos em dois grupos principais: naturais – que compreendem a flora, a fauna, o clima, as belezas naturais e outros ativos fixos; e culturais – que envolvem as características específicas de determinada cultura, artesanato, culinária, tradições, eventos folclóricos, dança, etc.

Já os recursos criados, são subdivididos em 5 (cinco) outros subgrupos: 1) infra- estrutura de turismo – estes recursos abrangem a rede de hospedagem, os serviços de transporte, as locadoras de carros, atrações temáticas, a rede gastronômica, farmácias, lojas de conveniência, supermercados, livrarias, cabeleireiros, etc; 2) eventos especiais – que são eventos associados a um determinado local específico (como um casamento real, torneio de tênis ou de golfe, posse de um líder mundial, copa do mundo, etc), ou eventos nos quais o turista pode participar de forma interativa (carnaval, feira mundial, exposição de automóveis ou de moda, etc); 3) gama de atividades disponíveis – são as atividades de lazer oferecidas ao turista para que se entretenha em seus momentos de folga (esportes aquáticos, arvorismo, raftting, caminhadas orientadas, hidroginástica, etc); 4) entretenimento – oferta de shows e espetáculos que venham a proporcionar ao visitante uma experiência única e inesquecível, que o faça ficar com vontade de voltar outras vezes e trazer seus parentes e amigos; e 5) compras – está associado à existência de lojas de produtos voltados aos turistas, que lhes permita levar para seu ponto de origem uma recordação da viagem realizada, para seu próprio consumo ou para presentear amigos e parentes.

Figura 8 - Os principais elementos da competitividade de uma destinação Fonte: Dwyer e Kim (2003, p.378)

O último conjunto de recursos a ser analisado é o de recursos de suporte. Esses recursos, segundo os autores, devem ser organizados de forma a potencializar as vantagens comparativas tanto dos recursos herdados, quanto dos recursos criados e encontram-se subdivididos em 5 (cinco) subgrupos distintos: 1) infra-estrutura geral – que compreende a oferta de serviços de abastecimento de água e de coleta de esgotos, de telecomunicações, de atendimento à saúde, de transporte urbano, de informática e financeiros que viabilizem o conforto do turista em sua estada no destino; 2) qualidade do serviço – este fator está associado a profissionalização do atendimento ao visitante, de forma a garantir sua máxima satisfação, maximizar seu tempo de permanência e também induzir seu retorno futuro, por meio de um atendimento cortês e eficiente em qualquer um dos pontos de contato entre os residentes e os visitantes; 3) acessibilidade da destinação – aqui são avaliados os recursos envolvendo as rodovias e estradas que dão acesso ao destino, bem como se o mesmo tem linhas regulares de ônibus, trem, navio ou avião que viabilizem o deslocamento dos visitantes de seus pontos de origem até o destino, ou mesmo se a quantidade de veículos disponibilizados é suficiente para atender a demanda; 4) hospitalidade – este fator está ligado à amabilidade com que o turista é recebido em sua visita pelos residentes, o que pode ser verificado por meio do calor oferecido ainda pela criação de lixões próximos à patrimônios da humanidade, estão na mira de grupos preocupados com a preservação ambiental e criando dificuldades para a ampliação da exploração da atividade turística; 5) ligações no mercado – são as diversas conexões que podem existir entre destinações diferentes e que venham a alavancar as potencialidades de ambas no sentido de aumentar a rede de divulgação, facilitar a obtenção de recursos para expansão das atividades e ainda o intercâmbio de inovações e mão-de-obra especializada.

Para gerenciar os recursos citados acima, Dwyer e Kim (2003) afirmam que é necessário que haja uma estrutura encarregada pelas ações de gestão da destinação, que seja composta tanto por pessoas do setor público (órgãos e secretarias de governo) quanto do setor privado (entidades de apoio e suporte, órgãos de classe e empresas particulares). Essa estrutura ficará encarregada de 5 (cinco) tipos distintos de gestão: 1) gestão de marketing – que deverá ficar responsável pela divulgação da destinação como um todo, fazendo uma promoção que fortaleça a imagem do destino, e venha a alavancar os negócios de todos os

envolvidos na exploração da atividade turística; 2) planejamento e desenvolvimento da destinação – o planejamento do turismo deve ser feito em cada uma das diversas esferas de poder que estão relacionadas à sua gestão (local, regional e nacional), além disso deve priorizar ações que promovam a sustentabilidade ambiental o que permitirá a continuidade dos negócios e a perenidade das organizações envolvidas, por meio da elaboração de uma visão compartilhada e que seja construída com base na colaboração e cooperação; 3) gestão da organização – para que a destinação seja competitiva a gestão da organização deverá ficar focada na execução de 3 (três) tipos de atividades distintas: a coordenação (que ficará encarregada de coordenar os papéis atribuídos a cada um dos atores envolvidos, bem como da eficiência e eficácia das parcerias público-privadas), a provisão de informações (responsável pela coleta, armazenamento e divulgação de informações tanto internas, quanto externas que auxiliem no processo de planejamento e também no monitoramento e avaliação das políticas que estão sendo executadas), e o monitoramento e avaliação (acompanhamento sistemático e periódico da execução das políticas públicas e do desenvolvimento de novos empreendimentos, visando evitar a superpopulação de organizações e excesso de concorrência e também buscando a correção de quaisquer falhas percebidas no processo); 4) desenvolvimento de recursos humanos – os recursos humanos deverão ser tratados como um recurso estratégico e não meramente como uma ação funcional a mais dentro da organização, desta forma o conhecimento que é inerente ao corpo de funcionários será potencializado em prol do desenvolvimento de toda a destinação; e 5) gestão ambiental – esse tipo de gestão tem ganhado importância ao longo dos anos, uma vez que percebe-se cada vez mais sua influência no desempenho competitivo de uma destinação, pois em caso de degradação ambiental todos saem prejudicados e a exploração da atividade turística fica seriamente comprometida, portanto, é fundamental que sejam elaborados planos de manejo ambiental que venham a garantir sua preservação para as gerações futuras.

Para que a gestão tenha sucesso em seus objetivos, Dwyer e Kim (2003) destacam que as condições situacionais têm grande influência e, portanto, devem ser consideradas no momento da elaboração de estratégias para que seja possível alcançar a competitividade da destinação. Dentre as condições situacionais os autores ressaltam a localização da destinação (que pode ser considerada como uma

vantagem competitiva quanto mais perto dos destinos emissores estiver, pois normalmente os visitantes preferem se deslocar para locais mais próximos do que para outros mais distantes se ambos forem similares), o ambiente competitivo (micro) e o ambiente global (macro).

Para os autores o ambiente competitivo (micro), que é o lócus da competição entre as diversas empresas que operam dentro da destinação, é separado em 3 (três) grandes classificações: 1) as capacidades das firmas e organizações da destinação – as competências essenciais das firmas combinadas aos recursos únicos a serem explorados dentro da destinação podem criar as condições necessárias à geração de vantagens competitivas, caso sejam adotadas estratégias de difícil imitação e que não possam ser substituídas por outros produtos, tal como preconizado por Barney (1991) em sua teoria sobre a RBV (Resource Based View); 2) as estratégias das firmas e organizações da destinação – para que as firmas e organizações de um determinado destino venham a obter vantagens competitivas, faz-se necessário que suas estratégias estejam baseadas em um conjunto de valores e princípios que, segundo os autores, podem ser sintetizados em: especialização, inovação, investimentos, aceitar o risco, produtividade, comportamento ético nos negócios e a formação de alianças estratégicas; e 3) o ambiente competitivo – este tipo de ambiente faz com que as empresas busquem a excelência no desempenho, tal como afirma Porter (1986), para isso as empresas procuram criar barreiras de entrada que venham a limitar o surgimento de novos competidores que venham a entrar com pouco capital e pouco profissionalismo, o que poderia comprometer o desempenho da destinação como um todo.

Já no ambiente global (macro) que é o ambiente no qual a destinação está inserida, mas sobre o qual exerce pouco ou nenhum tipo de controle, Dwyer e Kim (2003) chamam a atenção para 6 (seis) fatores ambientais que dão forma ao mercado: demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos e culturais. Esses fatores impactam de maneira significativa a experiência do turista em sua passagem por uma determinada destinação. Além desses fatores os autores destacam também a proteção e segurança, como sendo um dos aspectos do ambiente global que merecem atenção por parte dos gestores da destinação, pois instabilidade política, terrorismo, catástrofes naturais e outros eventos que venham a colocar em risco a integridade física dos turistas, irão trazer impactos determinantes sobre a

competitividade de um destino. O último conjunto de fatores ressaltados pelos autores é relativo à competitividade em preço da destinação, pois certamente o custo financeiro envolvido em uma experiência turística, em muitos casos, é o fator determinante sobre a realização ou não de uma viagem. Desta forma, os autores enfatizam que a “percepção de valor” por parte do turista é um dos indicadores chave para que se amplie a competitividade.

Para finalizar, Dwyer e Kim (2003) analisam as condições da demanda como a última grande estrutura de fatores que podem trazer impacto sobre o potencial competitivo de um destino. Eles apontam para o fato de que a análise da demanda deve ser feita de maneira minuciosa, uma vez que fatores que possam ser considerados competitivos por um grupo de turistas, poderão não ser para outro grupo distinto, dependendo das motivações que originaram o desejo de realizar a viagem. É importante que sejam analisados tanto aspectos da demanda interna, que normalmente é a responsável por alavancar grande parte dos investimentos no turismo, quanto à demanda externa, que exige maiores investimentos em infra- estrutura como a construção de portos e aeroportos que venham disponibilizar os canais de acesso necessários e adequados ao fluxo de turistas.

O correto relacionamento entre os recursos, a gestão da destinação, as condições situacionais e as condições da demanda é que definirão o potencial competitivo de um destino turístico, conforme mostram os estudos de Dwyer e Kim (2003), e é a partir desse ponto que se poderá alcançar um objetivo maior que é a prosperidade socioeconômica dos moradores daquele destino, uma vez que esse deve ser o objetivo central da exploração das atividades turísticas em qualquer destinação.