O Modelo de Heath

O modelo de Heath (2002) – figura 6 - foi desenvolvido pelo professor Ernie Heath, Gestor do Departamento de Turismo, da Universidade de Pretória, na África do Sul e visava proporcionar uma alternativa aos modelos até então existentes, que de acordo com seu ponto de vista não eram inteiramente relevantes, pois não apresentavam uma integração entre os vários assuntos associados ao conceito de competitividade.

Figura 6 - Modelo para o incremento da competitividade sustentável da África Fonte: Heath (2002, p.339).

Em seu modelo, Heath (2002), utilizou a metáfora da casa, onde as fundações representam as bases essenciais sobre as quais será desenvolvida a competitividade da destinação, o cimento que dá liga e fornece as conexões necessárias entre as várias facetas da competitividade, os blocos de construção

que são necessários para estruturar o turismo dentro da destinação, fazendo com que o mesmo aconteça e o telhado (condutores chave de sucesso) que envolve o papel das pessoas na operação de uma destinação competitiva.

Ao abordar as fundações, que são as bases sobre as quais será construída a competitividade da destinação, Heath (2002) separa seis fatores principais a serem trabalhados nesta etapa do processo: abastecer e gerenciar os atrativos chave (por meio da otimização das vantagens comparativas e competitivas do destino, uma vez que estes são os fatores primários que levam um turista qualquer a escolher uma determinada destinação em detrimento de outra); tratar do essencial não-negociável (esta etapa associa-se a questões inerentes à segurança e à saúde, uma vez que a existência de situações – como atentados terroristas ou catástrofes naturais - que venham a ameaçar a integridade física dos visitantes, farão com que eles escolham outro destino); abastecer os possibilitadores (manter adequada infra-estrutura de abastecimento de água, energia elétrica, combustível, gás, acesso rodoviário, acesso ferroviário, sinalização, etc, pois sem eles o turista não terá como desfrutar de sua estada); capitalizar nos agregadores de valor (localização próxima dos mercados emissores, preços competitivos, fazer parte de roteiros turísticos, etc, são fatores que podem aumentar a capacidade competitiva da destinação); garantir os facilitadores apropriados (proporcionar a existência de locadoras de automóveis, acomodações para hospedagem, alimentação, transporte, agências de viagem, convention & visitors bureaus, etc, que aumentarão a satisfação do turista durante sua visita); e focar na experiência dos criadores (que nada mais é do que o trabalho em questões como hospitalidade e qualidade no serviço prestado e a garantia de que o visitante irá vivenciar experiências autênticas).

Definidas as condições basilares para a competitividade da destinação, o autor passa a trabalhar os condutores chave de sucesso, que estão no topo do modelo, pois são esses os principais fatores a serem considerados na hora de se escolher os “blocos de construção” mais adequados e também qual a composição do “cimento” que dará melhor liga a toda obra. Como condutores chave de sucesso o autor coloca três fatores: a visão compartilhada e a liderança inspiradora (é necessário que se defina uma visão voltada a condução de todos os esforços em prol de um futuro desejado que seja comum a todos os envolvidos e também deve haver uma liderança inspiradora que verifique a correção do caminho até que se consiga

alcançar a visão almejada); valores e princípios norteadores (trabalhar os valores e princípios da comunidade de forma a que estes venham a contribuir para concretização da visão traçada para a destinação); colocar a “prioridade estratégica” no fator “pessoas” (incentivar o empreendedorismo, manter o foco no desenvolvimento da comunidade, fomentar o desenvolvimento dos recursos humanos adequados e garantir a vontade política necessária para que se tornem viáveis os investimentos públicos imprescindíveis para a concretização da visão traçada).

Para que seja possível a execução das ações exigidas para a concretização da visão definida, faz-se necessário segundo Heath (2002) que se crie um “roteiro” apropriado que mostre a cada um dos atores envolvidos no processo de gestão da destinação, qual o seu devido “papel” nesta empreitada. Deve ficar claro a todos e a cada um especificamente qual a importância de desempenhar bem suas atividades de forma a garantir que o desempenho global seja satisfatório e possa tornar a destinação mais competitiva.

Tendo as bases preparadas, o rumo traçado, e o “roteiro” definido, falta agora levantar as paredes para sustentar o telhado, neste ponto o autor discorre sobre os “blocos da construção”, que na sua visão são divididos em dois grandes quadros principais (quadro de políticas de desenvolvimento sustentável e estrutura; e quadro holístico e estratégico de marketing da destinação e estratégias) que deverão ser trabalhados de maneira a garantir que haja sinergia, equilíbrio no desenvolvimento e que sejam realizadas as ações de marketing mais adequadas à eficiente e eficaz divulgação, promoção e comercialização da destinação de forma a torná-la mais apta a enfrentar os desafios impostos pela competitividade e pela sustentabilidade. Na definição dos instrumentos que compõem cada um dos quadros, deverá ser priorizado o foco na implementação, de forma a garantir que todas as políticas sejam exeqüíveis e possíveis de serem transformadas em ações concretas.

Para finalizar, Heath (2002) alerta para o fato de que não adiantam boas fundações, um “telhado” bem planejado e “blocos de construção” bem estruturados se não houver um “cimento” que una as partes e faça com que a construção se torne sólida e estável. Ele define quatro fatores como sendo essenciais para que se garanta a firmeza de toda a estrutura: 1-A existência de canais de comunicação contínuos e

transparentes entre todos os envolvidos, de forma a permitir que haja confiança e cooperação entre as partes; 2-O equilíbrio no envolvimento e nos benefícios oferecidos aos stakeholders diretos e indiretos para que todos se mantenham motivados, unidos e coesos rumo ao alcance da visão traçada de forma compartilhada; 3-A gestão da informação, pesquisas e previsões, que venham a permitir a avaliação periódica da correção na execução das ações sem o perigo de se desviar do rumo e também de forma a facilitar o processo de replanejamento em caso de necessidade de ajustes, além de garantir a equidade de tratamento a todos os atores envolvidos; e 4-A gestão competitiva de indicadores e índices, de maneira a estar sempre atento às mudanças dos ambientes de mercado e competitivo. O autor conclui seu estudo alegando que o milênio que se inicia será marcado fortemente pela formalização de alianças entre as diversas empresas que atuam na área do turismo de forma a garantir maior competitividade e sustentabilidade aos empreendimentos.