O Programa Formativo Implementado

Como se pode concluir da análise das mudanças ocorridas nestas reestruturações, estes processos envolveram bastante complexidade dada a natureza e a multiplicidade de fenómenos envolvidos, dos quais destacamos:

• número elevado de pessoas afectadas (199);

• inexistência de uma política que articulasse de forma concertada a gestão do processo que envolvia uma grande diversidade de interlocutores (Administração, Direcção de Recursos Humanos com a Formação na sua dependência, Direcções Comerciais do Sul, Direcções em reestruturação e a Direcção de Organização e Informática que fez a formação em front-office);

• a passagem de administrativos (com idade média e antiguidade elevadas) dos "serviços centrais" (com actividades restritas e repetitivas) para os balcões (com actividades alargadas, variadas e polivalentes) causava receio nos trabalhadores envolvidos e

o estudo de caso

cepticismo nas Direcções Comerciais e nas gerências quanto às possibilidades de eficácia do processo;

• alguns atritos e mal estar no acolhimento de alguns administrativos que possuíam funções de chefia e auferiam remunerações mais elevadas do que as praticadas nas agências e que foram colocados em balcões junto de executivos comerciais que os deveriam apoiar em termos de aprendizagem e que tinham níveis de enquadramento e de remuneração, por vezes, muito inferiores;

• a degradação do clima social, gerador de ansiedade, indignação e descrença, devido ao "arrastamento" temporal dos processos de reestruturação; por vezes, com imposição dos desfechos; sem envolvimento dos trabalhadores afectados que, além de não possuírem informações sobre o que lhes ia acontecer, eram, por vezes, confrontados com evoluções aleatórias ou contraditórias da gestão dos processos. É importante salientar que estes viviam mudanças profissionais que envolviam alterações significativas dos seus estilos de vida em termos de horário, local de trabalho, rotinas pessoais e familiares e em outras dimensões que afectavam a sua segurança, estabilidade e auto-confiança.

Para além da circunscrição do contexto em que se desenrolaram as reestruturações, poderá ser útil, para melhor compreender as práticas dos conceptores e formadores na elaboração, planificação e execução deste programa, referir o contexto da estrutura de formação, nessa época inserida na Direcção de Recursos Humanos. Historicamente, a relevância e o protagonismo das actividades desenvolvidas por este órgão oscilaram em função da sensibilidade e das opções dos dirigentes com poder de decisão

nesta matéria. Na altura em que esta reestruturação teve origem, a estrutura de formação passava por uma fase de menor valorização. Alguns dos técnicos que lá tinham estado colocados passaram para outros departamentos e a equipa estava bastante reduzida. A este propósito refira-se ainda que, com a

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criação do Instituto de Formação Bancária a quem o B.B.I. estava associado, passaram a ser aí realizadas acções de formação que antes eram feitas internamente. No decurso da descrição, que de seguida irá ser feita, da forma como se elaborou e implantou a intervenção formativa, tenta dar-se destaque à forma como este programa foi utilizado para a reabilitação da importância do órgão de formação e do estatuto dos técnicos que o constituíam.

Para maior inteligibilidade do dispositivo formativo implementado, parece ser útil descrever mais em pormenor as condições em que foi elaborado o primeiro programa na Direcção de Processamento (em que as reestruturações foram cronologicamente anteriores, conforme referido), acentuando os seus objectivos, a sua estrutura e as características das actividades postas em prática na sua realização. A importância desta descrição tem a ver com o facto deste programa ter funcionado como referencial para todas as acções formativas que se foram realizando no decurso das reestruturações em análise, embora com alguns ajustamentos determinados pelas contingências específicas da evolução daqueles processos.

Já foi referido que este processo naquela Direcção foi decorrendo ao longo de vários anos sem que houvesse recurso a acções formativas para apoiar as mudanças em curso. A persistência da manutenção de um grupo

"remanescente" de trabalhadores que continuavam na situação de

excedentários sem se efectivar a sua reafectação para outras funções, constituiu o factor que desencadeou o pedido da Administração no sentido de se efectuar um processo de reconversão. É interessante salientar que todos os técnicos e dirigentes envolvidos na concepção destas acções de formação referiram que a sensibilidade e o conhecimento profissional que um dos Administradores possuía na área da formação foi determinante para a realização do programa formativo, devido ao seu empenhamento, na efectivação desta decisão.

o estudo de caso

Um outro aspecto importante na análise desta intervenção consiste no facto do "arrastamento" temporal deste processo ter limitado os prazos da Formação na concepção e operacionalização do programa, de acordo com a opinião dos seus criadores, dado o carácter de urgência com que a Administração efectuou o pedido.

Este pedido foi assumido com grande entusiasmo pela equipa que ainda permanecia no órgão de formação, que nele via a possibilidade de afirmação e de protagonismo da sua área de intervenção. Para lhe responder foi desenvolvido o programa RIBA - Reconversão para Integração em Balcões (v. anexo 7), para cuja preparação-foram contactadas a Direcção de Recursos Humanos, a Direcção Comercial de Lisboa, a Direcção de Processamento de Lisboa e três balcões da área de Lisboa que estavam a integrar pessoal administrativo oriundo dos Serviços Centrais (na sequência dos processos de selecção informais que referimos na p. 93), nos quais foram estabelecidos contactos com as gerências e com os elementos em fase de integração.

Alicerçado na oportunidade de afirmação da estrutura de formação, este programa parece ter constituído também um desafio à inovação e alargamento das suas intervenções. Esta constatação é baseada na forma como se situaram face ao pedido e nas conclusões do diagnóstico de necessidades formativas efectuado com as entidades envolvidas. Para ilustrar o modo como se situaram face ao problema passo a transcrever o enquadramento ao programa desenvolvido (v. anexo 7, p.184), intitulado

"Desafios de uma Nova Experiência Formativa":

• "A banca de hoje pouco tem a ver com a de alguns anos atrás e não é fácil prever quais serão os efeitos das mudanças em curso.

• Sabe-se, no entanto, que o seu pessoal, com uma média etária

elevada, foi treinado num cenário (passado) de muitas certezas, onde a tecnologia, os produtos, a regulamentação e os procedimentos se revelaram bastante estáveis no seio de um mercado restrito, pouco agitado e, até, pouco concorrencial.

o estudo de caso

• Portanto, é natural que o pessoal bancário tenha de beneficiar da necessária reciclagem/ reconversão para fazer face às inovações constantes, à competitividade crescente e às incertezas e inquietações que se avolumam com o avanço desta vaga de mudança.

• Defrontamos uma malha complexa de novos componentes que

parece carecer de algo mais do que de uma renovação do «saber- fazer».

• O próprio enraizamento à unidade orgânica de trabalho está em vias de ceder agora o lugar a uma nova necessidade empresarial de mobilidade, com novas implicações afectivas, comportamentais,

cognitivas e funcionais a reclamarem novas análises e novas respostas, necessariamente também no domínio da formação profissional.

• Estarão neste caso os elementos do Processamento/ Lisboa do B.B.I. que, por reconversão de serviços, terão agora de ser tranquilizados,

ganhos e treinados para, sem traumas, se desinserirem do seu actual meio e se adaptarem com êxito a novas tarefas, novas condições de operacionalidade e novas equipas, nomeadamente

nos balcões.

• E num futuro próximo, quantas pessoas mais carecerão de medidas

análogas, porventura aperfeiçoadas em função do que agora se faça e, até, do que não se consiga fazer?"

• Nas conclusões dos contactos estabelecidos com os actores envolvidos no âmbito do levantamento das necessidades era referido (v. anexo 7, p.185):

• "O levantamento feito confírmou-nos que não seria eficaz

accionarmos os modelos e instrumentos formativos desenvolvidos num passado recente, pois não estamos perante problemas clássicos

o estudo de caso

de aperfeiçoamento no posto de trabalho ou de integração por transferência individual (voluntária) ou por admissão.

• Estamos perante um problema novo, que envolve novas inquietações para os elementos a integrar e para as equipas integradoras, e isso justifica uma resposta formativa ajustada a

necessidades elementares e imediatas deste tipo de destinatários nos

domínios do «sentir», do «saber», do «saber-fazer», do «saber-ser- estar».

• Daí que se nos afigure vantajoso um novo modelo formativo (...)." O dispositivo formativo concebido (v. anexo 7) consistiu por um programa de formação em alternância com a duração de três semanas consecutivas com as seguintes componentes:

• 1a fase

uma sessão prévia, apelidada de "degelo",com a duração de meio dia (3 horas e 30 minutos) cujos objectivos se prenderam com o

"enquadramento objectivo das preocupações dos formandos na proposta formativa e ganhar a adesão dos formandos" (v. anexo 7, p.

183); « 2a fase

uma semana (35 horas) de formação em sala sobre técnicas bancárias elementares;

• 3a fase

uma semana (35 horas) de estágio tutorado em balcões; » 4a fase

uma semana (35 horas) em sala para realizar o folow-up das fases anteriores; uma sessão (6 horas) para tratar temáticas de motivação e absentismo com um técnico da área de Pessoal da Direcção de Recursos Humanos; continuação da formação em técnicas bancárias;

o estudo de caso

• 5a fase

aferição da eficácia da acção formativa com a participação de todos os actores envolvidos no processo.

No desenvolvimento do programa, os objectivos, a estrutura e a natureza das actividades a por em prática eram caracterizadas da seguinte maneira (v. anexo 7, pp. 186-189):

• 1a fase: Degelo -3h.30 m. Em sala

Nesta fase, que já foi desenvolvida em 30/10/91, o responsável e os técnicos de formação encarregados do projecto tiveram uma

primeira aproximação ao grupo de destinatários para:

• apreender o «mundo» de interrogações e inquietações dos

formandos;

• favorecer o enquadramento objectivo das preocupações

dos formandos na proposta formativa de integração;

• ganhar a adesão dos formandos aos objectivos da proposta

formativa de integração;

• conferir mais condições de eficácia à formação/integração a

desenvolver nas fases seguintes.

• 2a fase: Formação Bancária Elementar - 35 h. Em sala

Com esta fase, que poderá decorrer entre 18 e 22/11/91, visa-se

dotar os formandos das práticas (e conhecimentos) indispensáveis à prestação de serviços elementares a clientes, na situação de atendimento.

Predominantemente prática, por recurso a bom número de

casos práticos e exercícios (análogos aos do projecto ABC45, embora

o estudo de caso

adaptados a este tipo de destinatários), e enriquecida por situações

simuladas de atendimento, esta fase centrar-se-á nos seguintes serviços-chave utilizados por clientes:

• abertura de contas;

• entregas para depósitos à ordem, depósitos a prazo e

depósitos com pré aviso;

• utilização de cheques;

• utilização de letras e da proposta de desconto; • operações de compra e venda de moeda.

No tratamento destes aspectos práticos desenvolveremos sistemáticas ligações com os seguintes temas fundamentais:

• contribuição para a imagem e os objectivos do balcão; • cooperação com a gerência;

• integração na equipa de trabalho; • relação comercial com o cliente;

• sigilo bancário.

• 3a fase: Estágios em Balcões e na Tesouraria - 35 horas

Esta fase poderá decorrer entre 25 e 29/11/91.

Os 4 formandos destinados a funções de caixa (nenhum deles