Pesquisas empíricas sobre os jogos de poder nas organizações

No capítulo anterior, mostrou-se a dificuldade de refinar as pesquisas sobre poder nas organizações. Houve, também, dificuldades de encontrar pesquisas que tratassem dos jogos de poder nas organizações. Talvez isso se explique porque o jogo, como já evidenciado, adquire diversos significados ou, ainda, por haverem, realmente, poucas pesquisas sobre o tema.

Nas diversas bases de dados, pesquisadas para esta dissertação, encontrarem-se apenas duas pesquisas referentes, diretamente e indiretamente, aos jogos de poder nas organizações – Côrtes (1999) e Quimet (2002).

As bases de dados pesquisadas foram os bancos de dados de universidades públicas e privadas - Universidade Federal de Uberlândia (UFU), Universidade de Brasília (UnB) e Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM); revistas de administração de empresas – Revista de Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas

(RAE) e RAE eletrônica - entre os anos de 1970 a 2005; site da Scielo, por assunto; PsycINFO, entre os anos de 1970 a 2005; site da CAPES, especificamente, na Revista Estudos de Psicologia (Natal) e no Caderno de Pesquisas em Administração da FEA -USP; Biblioteca Virtual em Saúde, entre os anos de 1970 a 2005; e Revista da Federação Brasileira de Psicodrama, entre os anos de 1990 a 2005. Para encontrar as pesquisas sobre Jogos de poder usarem-se, como palavras chaves: “jogos + organizações” ou “jogos + poder + organizações” ou “disputas + poder + organizações” ou “competição + poder + organizações” ou “jogos políticos” ou ainda “comportamento político”.

Dentre as pesquisas encontradas, Quimet (2002) buscou constituir uma tipologia de jogos de poder utilizados pelos atores organizacionais desprovidos de recursos, ou seja, pelos membros organizacionais que não ocupavam posições hierárquicas de poder (chefias, lideranças). Todavia, para compor essa tipologia, o autor não partiu dos resultados advindos de uma pesquisa estruturada para medir, especificamente, os jogos de poder nas organizações, mas sim, dos resultados de uma pesquisa, feita por ele, sobre estilos de liderança. O autor realizou 103 entrevistas semi-abertas com gestores de alto escalão na cidade de Montreal - Canadá, durante 12 anos, para verificar estilos de liderança e as estratégias empregadas por eles, com a finalidade de alcançarem níveis hierárquicos superiores e de se afirmarem como líderes.

Quanto às estratégias para alcançar níveis hierárquicos superiores e para se afirmarem como líderes22, o autor verificou que, dos 103 gestores entrevistados, 91 deles (88,4%) afirmaram ter recorrido, pelo menos uma vez, a estratégias de ação informal, para aumentar seu poder hierárquico ou para se proteger em momentos críticos, sendo aqueles gestores classificados, pelo autor, como gestores políticos. Por sua vez, os outros 12 gestores (11,6%), classificados como não políticos, atribuíram sua progressão de carreira, exclusivamente, ao sucesso em concursos públicos ou à sua especialização e competência profissional.

A partir da análise qualitativa (recortes narrativos) das respostas dos 91 gestores classificados como políticos, o pesquisador classificou os jogos de poder segundo duas estratégias políticas: a estratégia de consolidação de poder e a de proteção de posição. Além de separar os jogos de poder por essas duas estratégias políticas, o autor também se preocupou em descrever a natureza das condições organizacionais que propiciaram a presença de determinados jogos de poder e não de outros. A conceituação de cada jogo baseou-se em uma

22 _{Para verificar essas estratégias, Quimet (2002) pediu que os entrevistados relatassem seu percurso profissional}

síntese parafrástica23 de seqüências discursivas, oriundas dos 91 gestores políticos, e a popularidade de cada jogo foi medida pela quantidade de vezes em que esses gestores citaram determinado jogo, em seu discurso.

Conforme Quimet (2002), a estratégia política de consolidação de poder engloba os jogos de poder utilizados pelos atores com pouco poder organizacional, mas que, num contexto de trabalho favorável a seu desenvolvimento, evoluem hierarquicamente. Os entrevistados descreveram esse ambiente favorável como sendo: um patrão atencioso, colegas de trabalho honestos e bem intencionados, relações de trabalho harmoniosas entre os empregados, um estresse organizacional equilibrado e uma situação financeira estimulante para a empresa. Quimet (2002) elencou sete jogos nesta categoria:

a) do lobinho – consiste em oferecer, espontaneamente, ajuda às pessoas de seu entorno organizacional. Isso permite a propagação da sua rede de contatos interpessoais, bem como a demonstração de suas qualidades pessoais e a sua especialidade profissional. O aspecto negativo é que o praticante torna-se alvo de colegas vampirizadores, que não têm escrúpulos de aproveitar da sua devoção;

b) do boletim – aqui o empregado impõe a si mesmo o dever de manter, regularmente, seu relatório de atividades e, num momento oportuno, apresenta suas realizações para os superiores, principalmente na ocasião das avaliações de desempenho;

c) do tamborim – consiste em divulgar, ingênua e humildemente, de forma escrita ou oral, suas realizações à empresa como um todo. O fundamental para que funcione é jamais comunicar diretamente suas realizações aos principais interessados, no caso, os superiores imediatos. Logo, devem-se utilizar terceiras pessoas, como secretárias e o jornal da empresa;

d) do corredor – consiste em evitar erros durante o percurso na organização. Tem por objetivo evitar decepcionar as pessoas de seu entorno, pois a acumulação de sucessos, bem modestos, permite forjar uma reputação;

e) de “dar e retirar” ou retorno do elevador – é uma espécie de contrato psicológico implícito, onde cada vez que se recebe algo da empresa (promoção), deve-se dar algo em troca às pessoas que se situam na base desse sucesso. Os gestos públicos de gratidão aos outorgados são formas de dar algo em troca. Esse jogo de poder aumenta a confiança entre os membros da relação interpessoal;

f) do “ruído das engrenagens” ou das leves queixas – consiste na formulação polida e atenciosa de queixas repetitivas com a finalidade de melhorar sua situação, principalmente, para obter recursos e, assim, consolidar seu poder organizacional. As queixas não devem ser jamais cargas virulentas contra a empresa, nem tampouco críticas que firam as pessoas. Elas devem dizer respeito ao alcance dos objetivos da empresa e, devem especificar aquilo que falta em matéria de recursos para realizar adequadamente seus mandatos;

g) do mentor – consiste em utilizar dos preciosos conselhos de um mentor para subir hierarquicamente. É importante escolher um mentor que seja respeitado e que conheça bem a cultura organizacional da Empresa. Os conselhos do mentor permitirão ao pupilo aperfeiçoar a compreensão da dinâmica das redes sociais informais, além de iniciar o pupilo em certos rituais específicos da vida simbólica da Empresa.

Dentre os sete jogos, os mais populares foram o jogo do mentor (51 menções), o jogo do tamborim (38 menções) e o jogo do ruído de engrenagens (31 menções). A utilização desses jogos de poder permitiu, aos gestores entrevistados, aumentar a importância de seus recursos e, conseqüentemente, ampliar as chances de subir nos escalões hierárquicos (QUIMET, 2002).

Por outro lado, a estratégia de proteção de posição engloba os jogos de poder utilizados pelos atores que possuem um fraco poder organizacional e que precisam limitar os estragos e/ou preservar a posição organizacional que ocupam, pois estão inseridos num clima negativo de trabalho (QUIMET, 2002). De acordo com o autor, os gestores entrevistados descreveram esse clima de trabalho negativo como sendo: um patrão de personalidade difícil; colegas de trabalho agressivos e, fundamentalmente, interessados no sucesso pessoal; uma cultura organizacional patogênica; um estresse organizacional intenso e não controlado; uma morosidade econômica no setor de atividade da empresa e transformações de estrutura e das atividades da empresa. Quimet (2002) incluiu 12 jogos de poder nesta categoria:

a) da raposa - consiste em colocar os assediadores em uma pista falsa, induzindo sutilmente alguns a pensarem que o praticante desse jogo é vulnerável num projeto em particular. Enquanto os assediadores tentam em vão encurralar o praticante em um projeto que na realidade é sólido, esse poderá respirar e consolidar sua posição defensiva. É um jogo muito utilizado em empresas familiares, cuja cultura organizacional tribal ou centrípeta (isolada do mundo externo) é baseada na prática repetitiva e ostentativa de deferência servil a certas figuras de autoridade;

b) do homem de sete horas – consiste em chamar a atenção das pessoas que procuram querela para a presença de uma ameaça externa à empresa. Essa ameaça pode ser real ou virtual. É um jogo eficaz no contexto de uma cultura organizacional introvertida, em que as preocupações recaem fundamentalmente sobre o funcionamento interno da empresa – a empresa se esforça constantemente para se proteger da influência negativa dos modismos;

c) do homem sanduíche – consiste em aproximar-se de amigos e refugiar-se dos inimigos em situação precária. O praticante deve se transformar rapidamente em homem-sanduíche e fazer ampla promoção dos valores da maioria. Por exemplo, pode se encarregar da preparação da festa de Natal; da campanha de recolhimento de fundos para centros de ajuda à população carente; e durante reuniões de trabalho deve manifestar consentimento com relação aos colegas, por meio de leves balanços verticais de cabeça e de um leve sorriso aprovador. Devido à receptividade pelo pensamento dominante, os colegas podem cessar de percebê-lo como uma ameaça à integridade do grupo;

d) do arrombador de portas abertas – consiste em tomar o tempo de fala o mais prolongamente possível, para, em definitivo, não dizer nada. Usado em reuniões, onde se está acuado. A fala deve basear-se em uma formulação de grandes princípios, utilizar advérbios de afirmação, o pronome pessoal “nós” e orientar-se para o futuro. Por exemplo, “efetivamente sabemos que somente a melhoria da performance pode nos permitir alcançar os objetivos da empresa. Nesse sentido todos nós trabalhamos pela promoção dos interesses superiores da nossa empresa” (QUIMET, 2002, p.55). e) do padrão mnemônico – consiste em tomar emprestado das pessoas que possuem poder, mas que demonstram um forte potencial de perigo, expressões consagradas por eles com a finalidade de legitimar suas intervenções e consolidar a aparência de veracidade. O empréstimo sutil e ingênuo de certas passagens dos discursos dos adversários permite a aproximação do praticante daqueles. É apropriado para se proteger de pessoas hostis e paranóicas, pois estas se sentirão asseguradas pelas propostas calcadas sobre suas próprias palavras;

f) do “bilhete para passear” ou da benevolência interessada – consiste em neutralizar um inimigo transformando-o em parceiro. O praticante deve solicitar a ajuda de uma pessoa ameaçadora para finalizar um trabalho importante e, assim, permitir que ela obtenha o mérito. É indicado quando se convive com colegas narcisistas e paranóicos;

g) do cuco – como o “cuco” que deposita seus ovos no ninho de um outro pássaro, deve-se algumas vezes confiar projetos importantes a colegas mais poderosos. Esses colegas não são necessariamente opositores. Eles servem, antes de tudo, como uma família que acolhe seu bebê. É muito utilizado para proteger-se de pessoas narcisistas; h) da batalha de honra – é particularmente utilizado em reuniões de trabalho ou de apresentação de projetos, quando se pretende defender um projeto importante e o poder é fraco. Funciona somente quando se insere o projeto importante em um pleito mais geral, englobando a defesa de causas perdidas de antemão. Deve-se sustentar a defesa dessas causas moribundas a partir de grandes princípios humanistas. A defesa deve ser nobre e ponderada, pois não se trata de ganhar, neste jogo, mas mostrar a magnitude dos seus princípios;

i) do pato cambaleante – quando se é confrontado por uma pessoa altamente narcisista e se detém pouco poder, é arriscado anunciar seu sucesso. Então, deve aparentar-se bem pequenino ou insignificante aos olhos da pessoa narcisista, para não ser atacado;

j) da neblina – consiste em dizer o mínimo sobre a vida privada, pois quanto menos os adversários souberem sobre sua vida em geral, mais eles terão dificuldade em captar seus pontos fracos. O praticante deve deter-se estritamente nas informações de ordem profissional e quando questionado sobre a vida privada, deverá ser vago e explorar uma conversa descontínua. Deve-se evitar, também, colocar fotos do cônjuge e dos filhos sobre a mesa do escritório;

k) da conformidade às regras ou do respeito à lei – consiste em respeitar, pontualmente, as regras e procedimentos prescritos pelos membros em posição de autoridade, pois permite proteger-se e legitimar suas ações defensivas. É um jogo eficaz nas burocracias mecanicista e profissional;

l) do balé diplomático – consiste em buscar apoio fora de seu departamento. Ao obter uma maior visibilidade no âmbito da empresa, ao desenvolver alianças com outros colegas e ao fazer retiradas episódicas do ambiente estressante, torna-se possível ao praticante resistir às adversidades, aguardando dias melhores.

Segundo Quimet (2002), dentre esses 12 jogos de poder, os mais usados pelos gestores foram o jogo de conformidade às regras (40 menções), o jogo da neblina (33 menções) e o jogo do pato cambaleante (28 menções). Para o autor, a função básica desses jogos é limitar os estragos e preservar a posição organizacional do indivíduo que a utiliza, porém não aumenta o seu poder.

Quimet (2002) conclui seu artigo dizendo que esse estudo exploratório das estratégias de poder e atores desprovidos de recursos apresenta algumas limitações quanto à amostra, à codificação, categorização e quantificação dos jogos.

Quanto à amostra, o autor afirma que não houve uma seleção aleatória dos participantes. Os gestores foram escolhidos, unicamente, no contexto de estudo de casos, para tratar de estilos de liderança. Portanto, é impossível generalizar os resultados obtidos a um conjunto mais amplo de gestores (QUIMET, 2002).

Em relação à codificação e categorização dos jogos, Quimet (2002) revela que a identificação dos jogos realizou-se de modo puramente qualitativo, interpretando-se a significação dos segmentos das entrevistas e, nesse contexto, não houve controle da subjetividade do pesquisador na análise das respostas, por meio de uma verificação consensual, implicando, no mínimo, três outros pesquisadores independentes (juízes).

Por fim, no que diz respeito à quantificação dos jogos, Quimet (2002) afirma que a freqüência nominativa dos diferentes jogos de poder não foi explorada estatisticamente com a finalidade de estabelecer a popularidade e a adequação dos jogos em relação a condições organizacionais específicas – cultura organizacional, ciclo organizacional e personalidade dos indivíduos. Segundo o autor, isso aconteceu porque o objetivo original do estudo foi o de analisar os estilos de liderança, logo as questões das entrevistas semi-abertas não foram construídas para apreender, sistematicamente, as informações relativas às condições organizacionais nas quais se atualizam os diferentes jogos de poder.

Além de Quimet (2002) apresentar algumas limitações de sua pesquisa, talvez a concepção de poder e de jogos adotada funcione, também, como uma limitação para a validade dos jogos descritos, pelo autor, como sendo, realmente, jogos de poder. Sobre “poder”, coloca que a literatura organizacional o define como sendo a capacidade que um indivíduo possui de influenciar o pensamento e os comportamentos de uma pessoa; porém, ao longo das descrições dos jogos, observa-se que o autor refere-se ao poder hierárquico (cargos de comando). E os “jogos”, neste contexto, são como “estratégias” ou “comportamentos estratégicos”, que os atores desprovidos de recursos utilizaram para alcançar o poder hierárquico (cargo de gestores) num ambiente organizacional favorável ou, então, para preservar sua posição hierárquica, num ambiente organizacional desfavorável. Observa-se que essas estratégias foram classificadas pelo autor como sendo políticas, por serem informais, ou seja, não prescritas pela organização. Assim, “a exploração de tudo aquilo que não é prescrito, formalmente, pela empresa permite ao ator jogar para aumentar sua capacidade de influenciar os outros e o curso dos eventos” (QUIMET, 2002, p. 50). Portanto, observa-se que o autor

nomeou como jogos de poder, apenas as estratégias políticas que um dos atores organizacionais envolvidos no jogo (gestores que no passado estavam desprovidos de poder hierárquico) usaram para proteger sua posição ou para alcançar poder. Não se preocupou em descrever outras estratégias, que não as políticas, e nem os outros atores organizacionais envolvidos no jogo, apesar de descrever o contexto organizacional que favoreciam aqueles jogos.

Observa-se também que apesar de poder e política estarem associados, a política é vista como um meio ilegítimo e informal de alcançar, exercer e preservar poder, não sendo, portanto, igual a poder. Assim, os jogos políticos não seriam jogos de poder, apesar de esses incluírem as estratégias políticas. Essa observação reforça a importância de buscar, numa pesquisa empírica, qual a concepção de poder para os participantes e, também, investigar outras estratégias, que não as políticas, utilizadas pelos diversos atores envolvidos no jogo.

A outra pesquisa encontrada faz parte dos estudos sobre poder organizacional do grupo de pesquisadores da Universidade de Brasília que se baseiam, especificamente, na teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983).

Côrtes (1999) construiu e validou uma escala de jogos políticos, baseada na taxonomia de jogos políticos de Mintzberg (1983). A autora construiu 73 itens que abarcaram os 13 jogos políticos descritos pelo autor e os aplicou a 421 sujeitos. A análise fatorial dos dados reteve 50 itens, distribuídos em três sub-escalas.

A primeira escala, denominada Jogos de Resistência, contém nove itens referentes a um único fator, denominado Resistência (insurgência) – ações de resistência e revolta diante da imposição de autoridade, não aceitação de novos conhecimentos e ideologia, bem como tentativa de sabotar as decisões. Apresentou bons índices de confiabilidade (Alpha de Cronbach = 0,80).

A segunda escala, denominada Jogos para construir bases de poder, contém 27 itens referentes a quatro fatores: jogo de oposição, jogo de aumento de recursos, jogo de especialistas e jogo do controle gerencial:

a) o fator Jogo de oposição contém nove itens com índice de confiabilidade (Alpha de Cronbach) igual a 0,86 e reúne características dos jogos originais, Linha x Staff e Campos Rivais. Caracteriza-se pela formação de dois grandes blocos de poder que se confrontam e desenvolve-se, freqüentemente, em torno de rivalidades pessoais. É um jogo polarizado entre opostos e de soma zero (um ganha e o outro perde);

b) o fator Jogo de aumento de recursos contém cinco itens com índice de confiabilidade de 0,76 e refere-se às características dos jogos, Construção de Império e

Orçamento. Neste jogo, os gerentes manipulam os recursos de forma a obter sempre mais, além de buscar mais espaço físico e mais setores para suas unidades, até formar grandes impérios;

c) o fator Jogo de Especialistas contém seis itens com confiabilidade de 0,85 e corresponde ao jogo de Especialização ou Perícia. Neste jogo, os sujeitos tentam construir bases de poder por meio da demonstração de conhecimentos e habilidades que fingem possuir, ou de fato possuem, os quais outros membros da organização desconhecem e que são, de certa forma, imprescindíveis para a organização;

d) o fator Jogo do Controle Gerencial possui sete itens com confiabilidade de 0,79 e reúne características dos jogos Dominação e Patrocínio. O objetivo deste jogo é exercer o controle sobre o ambiente por intermédio da exploração do poder legítimo, de maneira ilegítima. O gerente utiliza-se do poder e da autoridade formal que lhe são concedidos pelo cargo para subjugar seus subordinados, e estes procuram fazer alianças com aquele para obter apadrinhamento e assegurar seus próprios interesses; A terceira escala, com denominação de Jogos para afetar Mudança Organizacional, reúne dois fatores: jogo de mudança e jogo de denúncia, num total de 14 itens.

a) o fator Jogo de Mudança apresenta sete itens, índice de confiabilidade de 0,71 e reúne características dos jogos: Jovens turcos e Candidato estratégico. Este jogo refere-se a processos de mudança organizacional. Essas mudanças, geralmente, são radicais e comprometidas com os objetivos da organização. Para promover a mudança desejada, os indivíduos reúnem-se em grupos, de acordo com seus interesses, e elegem um líder para defender os valores do grupo;

b) o fator Jogo de Denúncia possui sete itens, não apresentou bom índice de confiabilidade (0,67) e reúne características do jogo Dedo Duro. Consiste em denunciar os comportamentos contrários às normas, regras e aos objetivos organizacionais.

Comparando os achados de Côrtes (1999), com proposta original de Mintzberg (1983), a qual pode ser observada no Quadro 05, observam-se algumas diferenças. Dos 13 jogos políticos descritos por Mintzberg, apenas os jogos “Contrainsurgência” (para conter a resistência à autoridade) e “Construção de Alianças” não apareceram nas escalas validadas. Observa-se, também, que os jogos Linha X Staff e Campos Rivais, classificados por Mintzberg como jogos para derrotar rivais, foram agrupados na escala de Côrtes (1999) “Jogos para construir bases de poder” como um jogo de oposição.