TIPO DE ARRANJO DEPENDÊNCIA GRAU DE

Acordos de treinamento técnico e inicialização de negócios Insignificante Acordos de produção, montagem e recompra

Licenciamento de patentes Baixo

Franquia Licenciamento de know-how

Acordos de serviços de gestão e marketing

Acordos cooperativos sem patrimônio próprio (exploração, pesquisa, desenvolvimento de produto, produção conjunta)

Moderado Joint venture com patrimônio próprio Alto Figura 10 (3): Classificação de arranjos cooperativos.

Fonte: elaboração própria, baseado em Mariotto (2007).

Harrigan (1995, p. 14) explica que as AE podem falhar por razões além do controle ou da influencia dos parceiros, como as políticas governamentais. Uma aliança estratégica competitiva pode se tornar ineficiente com a transformação da indústria em que compete, por inapropriada capacidade de adaptação às mudanças dos competidores.

Outra razão são as diferenças entre os parceiros, como o tamanho, a experiência, a complexidade organizacional, a capacidade de relacionamento interpessoal dos recursos

humanos, os erros dos parceiros, o gerenciamento das relações e o estilo gerencial (HARRIGAN, 1995, p. 14-15).

Se as AE podem falhar, por que elas existem? Coase (1937) se perguntou porque existem firmas? De outra forma, porque uma grande empresa não é capaz de dar conta de todo o mercado, através de subsidiárias? Esta questão deu origem a uma moderna teoria da firma, proposta por Williamson (1985; 1995). Porém, atualmente, pode-se perguntar por existem redes de empresas, em lugar de uma empresa atendendo a um mercado? Especialização na produção de bens ou serviços, redução de riscos das transações para cada firma e acesso a informações e mercados são algumas respostas para esta questão.

As alianças estratégicas servem como um condutor no qual o conhecimento flui entre firmas e assim a integração de tal conhecimento é facilitada. Mas as AE são caracterizadas por interdependência, o que significa que cada parte é vulnerável ao seu parceiro. Interdependência leva ao controle compartilhado e ao gerenciamento de arranjos colaborativos. A cooperação simultânea e freqüente e a competição entre os parceiros cria uma complexidade adicional para as empresas com mútua interdependência.

Desta forma, o gerenciamento efetivo das AE é necessário para que os benefícios se realizem. Enquanto alianças estratégicas têm o potencial de incrementar a performance da firma, gerenciá-las não é tarefa fácil (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002). Coordenar tais relacionamentos entre os parceiros irá demandar profissionais ou associações com fortes habilidades interpessoais e tempo para se dedicar às negociações e aos acordos.

Alianças estratégicas são um componente-chave como possível escolha de crescimento da firma, tanto no nível da estratégia corporativa quanto no nível de negócios Elas podem criar valor para as empresas, que é o retorno líquido recebido de ativos tangíveis ou intangíveis (DOZ; HAMEL, 1998). No caso de alianças, o valor é refletido nos ganhos que os parceiros obtêm através da sinergia e que excedem o que teria sido gerado por configurações organizacionais alternativas (MADHOK; TALLMAN, 1998; SPEKMAN et al., 1998).

Assim, AE contribuem para a criação de valor devido a variadas fontes, incluindo economias de escala, efetivo gerenciamento de risco, custos eficientes de entradas em mercados e aprendizado dos parceiros (ALVAREZ; BARNEY, 2001; KOGUT, 1988). Adicionalmente, alianças ajudam firmas a minimizar os custos de transação, próprios de certos ambientes, a reduzir a dependência de recursos que estão fora de seus controles, e a reposicionar o negócio em mercados dinâmicos, com sucesso (PORTER; FULLER, 1986;

DAS; TENG, 1996; SPEKMAN et. al., 1998; YOUNG-YBARRA; WIERSEMA, 1999; DAS; TENG, 2000).

Dentre os motivos mais freqüentes para a formação de alianças estratégicas, encontram-se, nesta ordem: complementariedade tecnológica; transferências de tecnologia; acordos de marketing; economias de escala; compartilhamento de risco. Tais motivos não são excludentes entre si (MARIOTTO, 2007). Recomenda-se que, para obter valor de alianças “requer das companhias selecionar o parceiro certo, desenvolver projeto de aliança compatível, adaptar o relacionamento conforme a necessidade e gerenciar o jogo apropriadamente” (REUER, 1999, p.13).

Tais fatores sugerem que Suape deve propiciar um ambiente com pessoal experiente em negociações e contratos para suportar as parcerias e habilitar a formação de melhores alianças estratégicas entre os interessados.

Há pesquisas indicando que alianças estratégicas são uma das formas potencialmente mais habilitadoras para a criação de valor, tanto para a nova como para a velha economia (GERHARD; ODENTHAL, 2001).

Alianças estratégicas também são utilizadas para reduzir os custos de transação da firma. Os custos de transação em alianças incluem aqueles relativos com a negociação e com a elaboração de contratos, a monitoração da performance dos parceiros e a negociação dos compromissos contratuais (GULATI, 1995).

Custos de transação são aqueles incorridos na aquisição de recursos do mercado ou da transferência de recursos entre firmas do mesmo grupo. Fruto de escolhas, sujeita à racionalidade limitada, à capacidade de antever o futuro e ao oportunismo dos agentes nas firmas (WILLIAMSON, 1995). Nas duas últimas décadas, os custos de transação têm sido reduzidos em função da diminuição do escopo das firmas através de terceirização e da ligação em AE, em relação aos que seriam imputados se os recursos fossem adquiridos no mercado (GRANT, 2002). Na economia moderna, a Teoria dos Custos de Transação (TCE) são uma aproximação dominante para analisar firmas e mercados (OZMAN, 2009).

Apesar disto, a TCE não consegue explicar os ganhos dinâmicos nas redes empresariais, função de uma análise estática dos custos de trade-off, os quais são: criação de conhecimento, difusão e inovação (OZMAN, 2009). Criação de conhecimentos, um recurso idiossincrático, é próprio de ambientes academicamente mais evoluídos e pode ser ampliado através de redes. Da mesma forma a difusão de informações e conhecimentos e a produção de inovações são amplificadas pelo trabalho em conjunto. Tecnologias da informação e comunicação facilitam a difusão de informações a custos menores.

Assim, alianças estratégicas de sucesso são produtos das atividades de além-fronteira da firma para minimizar a soma de seus custos de transação e de produção e aumentar suas receitas (BARRINGER; HARRISON, 2000) e a Teoria da Rede Social sugere que as ações estratégicas da firma são afetadas pelo contexto social no qual esta inserida (GULATI, 1999). Tal contexto inclui os laços diretos e indiretos com os atores da rede (AHUJA, 2000). Além disso, o contexto inclui as relações dos recursos inter e intraorganizacionais (MADHOK; TALLMAN, 1998).

Alianças estratégicas são arranjos voluntários entre firmas envolvendo troca, compartilhamento e co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. Podem ocorrer como resultado de uma ampla variedade de motivos e objetivos e incidir tanto na cadeia vertical quanto na horizontal (GULATI, 1998; BARNEY; HESTERLY, 2007). Este conceito inclui qualquer ligação e é comum sua utilização em estudos empíricos (MAYER; TEECE, 2008). As motivações para a formação de alianças estratégicas são múltiplas. O Quadro 5 sugere cinco causas:

MOTIVAÇÕES PARA ALIANÇAS ESTRATÉGICAS