Vantagens das alianças estratégicas

O argumento em favor da formação de alianças baseadas em recursos sugere que a firma utiliza tais alianças para localizar a configuração ótima de elementos para a produção na qual o valor de seus recursos são maximizados na produção e operações relativamente a outras combinações possíveis (DAS; TENG, 2000). Alianças são utilizadas para desenvolver uma coleção de recursos para a criação de valor que a firma não pode criar independentemente de outras empresas. A acumulação de recursos ao longo do tempo influencia as escolhas estratégicas, tais como a formação e implementação de alianças.

Não obstante, o processo de maximizar o valor dos recursos da firma é pleno de ambigüidades e incertezas. Um compromisso entre parceiros para aprender e trabalhar juntos enquanto tentam maximizar a criação de valor dos recursos disponíveis reduz a incerteza nos aliados (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002; EISENHARDT; SANTOS, 2002).

A visão baseada em recursos sugere que as diferenças de performance entre as empresas são relacionadas às variações dos recursos das firmas. Recursos valiosos, raros, não substituíveis e imperfeitamente inimitáveis formam a base para as vantagens competitivas, as quais levam a empresa a obter retornos acima da média (BARNEY, 1991).

Para desenvolver e explorar vantagens competitivas, as firmas precisam possuir recursos que possam ser usados para criar valor raro e inimitável para seus clientes. Em função da crescente complexidade dos mercados e da acelerada globalização (PORTER; WAYLAND, 1995), é difícil para firmas possuir todos os recursos necessários para competir efetivamente em variados mercados. Assim, em algumas configurações, especialmente em mercados de ciclo rápido, firmas agindo independentemente, raramente têm os recursos necessários para obter paridades, muito menos para obter vantagens competitivas (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002).

Eisenhardt e Schoonhoven (1996) sugerem que a visão baseada em recursos pode ajudar a compreender a formação e o gerenciamento de alianças. AE provêem acesso a informação, bens tangíveis, tecnologias e mercados (HITT et al., 2001; IRELAND et al., 2001). Além disso, conhecimento e aprendizado podem ocorrer através de AE (EISENHARDT; SANTOS, 2002). Assim, mesmo que parcialmente, através de aprendizado, alianças ajudam firmas a romper limitações de seus recursos próprios e ampliar a aplicação de suas competências centrais para obter vantagens competitivas.

Além do mais, alianças contribuem para prevenir competências de se tornarem um fator denominado de rigidez central, a qual restringe as habilidades competitivas da firma. As firmas procuram estabelecer um conjunto de recursos através das alianças. Tal conjunto pode incluir recursos tecnológicos de ponta dominados por parceiros com recursos complementares, tais como acesso a mercados específicos (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002; EISENHARDT; SANTOS, 2002).

Das e Teng (1998; 2000) propõem que um conjunto de recursos pode produzir benefícios substanciais para os parceiros da aliança. Sugerem que os parceiros trazem pelo menos quatro categorias de recursos importantes: financeiros, tecnológicos, físicos e gerenciais. Além destes, as firmas trazem capital social de suas redes de relacionamentos com outras firmas que é o resultado das relações desenvolvidas no longo prazo devido às interações entre as firmas. Também conhecido como capital relacional, é uma característica das parcerias, em lugar de ser elemento da firma (LAZZARINI, 2007).

Relacionamentos baseados em confiança e iterações entre os representantes das firmas tendem a produzir capital social e a maximizar o valor. Também aumenta as chances de sucesso das alianças. Quando firmas formam alianças procuram complementar seus recursos e ampliar seus capitais sociais (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002).

Desenvolver capital social no hinterland de um porto pode proporcionar menores disputas por especialistas, aprendizado coletivo, menores erros, proteção contra alianças colusivas oriundas de outras regiões portuárias, mais inovação, reputação de ambiente de trabalho mais sadio, manutenção dos especialistas dentro da aliança, entre outras.

Recursos complementares são aqueles que a firma não os detém, mas são possuídos por parceiros numa aliança e que passam a ser compartilhados em função dela. Recursos complementares possibilitam economias de escopo, criam sinergias e desenvolvem novos recursos e habilidades. Por isso, podem ser utilizados para desenvolver novas vantagens competitivas em conjunto e para os parceiros, como a aprendizagem derivada do acesso a novos recursos (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002).

Pesquisadores sugerem que alianças baseadas em recursos complementares contribuem mais fortemente para o aprendizado organizacional do que as alianças formadas para desenvolver economias de escala e há evidencias que firmas mais jovens se beneficiam mais do primeiro tipo de aliança, em parte porque a aliança amplia as oportunidades de aprender capacidades (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002).

Alianças podem produzir variadas formas de aprendizado, incluindo como gerenciar alianças para obter metas desejadas (DOZ, 1996). Além do mais, firmas participantes em alianças estratégicas internacionais podem aprender como criar valor competindo através dos limites nacionais e em mercados estrangeiros (BARKEMA et al.,1997).

Mas, nem todas as características das alianças de aprendizado são positivas. Hamel (1991) argumenta que AE podem ser rompidas quando um dos parceiros aprende primeiro as capacidades desejadas mesmo que outros parceiros não tenham completado seu aprendizado. Da mesma forma, há a preocupação de que firmas que entram em alianças primariamente para aprender capacidades podem ser tornar competidores de seus aliados.

Para prevenir isso, Larsson et al. (1998) sugerem que o parceiro precisa ficar alerta de um possível plano para tal e gerenciar a relação com objetivo de obter aprendizagem coletiva. Hitt et al. (2000) argumentaram que alianças de maior sucesso foram as que envolveram seus participantes preocupados com o aprendizado dos demais membros. Embora as alianças facilitem o aprendizado dos parceiros, há bloqueios presentes em tais relações. Um deles é a barreira cultural: quanto mais distante for as culturas entre os parceiros, mais difícil será o aprendizado de ambos. Outra dificuldade é a capacidade de aprendizagem que se relaciona à similaridade da base de conhecimento dos parceiros. Uma terceira é o problema de desaprender práticas passadas. Práticas podem levar a inércia e precisam ser esquecidas para dar lugar a novas técnicas (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002; JARZABKOWSKI, 2004).

Por fim, um fator impactante para o sucesso das alianças é a confiança (THORELLI, 1995), que pode ser definida como uma boa vontade para aceitar vulnerabilidades baseadas numa expectativa positiva do comportamento do parceiro (HUTT et al., 2000).

No contexto das alianças, a confiança sugere que a ação do parceiro irá ao encontro das expectativas incluindo a ausência de comportamento oportunístico. Além do mais, confiança dá poder aos parceiros para aceitar riscos, afeta positivamente a qualidade das relações e facilita a flexibilidade estratégica, um importante resultado de alianças efetivas.

A confiança influencia fortemente a performance da aliança (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002) e, entre parceiros, poderá baixar os custos associados à coordenação e

aos controles hierárquicos entre os aliados, o que leva a aumentar a flexibilidade das empresas e a capacidade de adaptação às novas demandas (ALTER; HAGE, 1993).

Teóricos sociais argumentam que a confiança evolui das experiências passadas e das interações correntes. Como um importante recurso organizacional, a confiança pode ser produto da reputação ou da similaridade do conjunto de valores dos parceiros. A comunicação regular e aberta entre os parceiros é uma característica definidora das relações baseadas em confiança e contribui para a evolução do comportamento colaborativo.

Por causa da importância da confiança, os gerentes devem trabalhar para estabelecê-la quando formam alianças estratégicas. Selecionando o parceiro tendo a confiança como expectativa da parceria, preocupando-se com a gradual e contínua revelação dos objetivos estratégicos da aliança enquanto os parceiros fazem o mesmo e demonstrando paciência com os parceiros até se tornarem fidedignos são ações importantes para o sucesso das relações (IRELAND; HITT; VAIDYANATH, 2002).

Firmas com forte capital social provavelmente escolheram parceiros nos quais elas têm um vínculo de confiança anterior à aliança. Freqüentemente, a confiança é produto de experiências prévias em alianças que foram positivas e de sucesso. Pela confiança, é possível obter mais conhecimentos dos aliados.

Conhecimento tácito é o maior valor utilizado nas alianças. Ele é um forte estímulo para obter vantagem cooperativa pela integração de recursos. Embarcado nas pessoas e difícil de gerenciar, compartilhar efetivamente conhecimento tácito depende das relações nas alianças, encorajando pessoas a constantemente procurar novos conhecimentos como resultados. Conhecimento tácito é compartilhado com mais sucesso quando a aliança é construída em bases da confiança.

As academias possuem tradição em compartilhar conhecimentos através de suas publicações, tanto de pesquisa pura quanto aplicada. Pela produção de conhecimento expresso em artigos, dissertações, teses, monografias, simpósios, mesas redondas, seminários, congressos, e aulas, as IES fornecem à sociedade saberes científicos que podem ser utilizados por todos, indistintamente.

Se a produção científica é gerada e distribuída sem retribuição financeira direta, pode- se imaginar uma produção ampliada e direcionada para os problemas técnicos das empresas, quando alianças estratégicas existirem e financiarem pesquisas. Além disso, a disposição em disseminar conhecimentos das academias pode incentivar ação idêntica de outras organizações, aumentando a confiança entre os aliados. Assim, apesar da alta taxa de falhas nas alianças, sua quantidade cresce porque elas têm potencial para criar valor. Elas podem

criar dois tipos de vantagem cooperativa: a primeira resulta da colaboração de sucesso pela qual os recursos são integrados para criar valor. A segunda resulta do gerenciamento do portfólio de alianças da firma alavancando os recursos positivos.

Portanto, firmas podem criar valor aprendendo como gerenciar com sucesso alianças estratégicas. Quando as habilidades de gerenciamento das alianças são superiores à dos competidores, uma vantagem foi desenvolvida, que é a habilidade de manter os vínculos relacionais desenvolvidos.

Ao contrário de alianças estratégicas, as empresas podem escolher formas de crescimentos alternativos, tais como a aquisição de outros empreendimentos atuantes em mercados de produtos relacionados ou não relacionados, ampliação do escopo de produção ou a integração vertical (BARNEY; HESTERLY, 2007).

A integração vertical ocorre quando diferentes processos de produção são realizados por uma mesma firma, mas poderiam ser produzidos por empresas diversas. A integração pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção. A integração vertical implica na eliminação de trocas contratuais. É um instrumento de controle sobre estágios de produção e de propriedade dos insumos de produção. A empresa integrada verticalmente apresenta mais flexibilidade nas decisões de produção porque detêm mais controle sobre seus recursos.

A tecnologia é um fator determinante para a firma se existir somente uma tecnologia que seja superior e se esta tecnologia importe em uma forma de organização que seja única. As decisões de integração representam, para Williamson (1989), uma das formas de redução dos custos de transação. A competição imperfeita, por sua vez, incentiva às firmas a se integrarem com parceiros para aumentar a eficiência de seus processos produtivos, mas a assimetria da informação desfavorece as condições para a formação de parcerias e redução dos riscos do negócio. Por fim, a não integração vertical conduz a problemas contratuais e aumenta os custos de transação.

Por outro lado, a terceirização promove a especialização das tarefas no contratante, o desinvestimento em ativos específicos, a transferência de riscos para terceiros e a concentração empresarial no cerne do negócio, proporcionando o desenvolvimento de competências centrais e únicas, o que representa uma vantagem competitiva. No Quadro 6, destacam-se os elementos que constituem vantagens para justificar a formação de alianças estratégicas, listados em ordem alfabética: