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Análise de Viabilidade Econômica e Financeira
de Projetos
Olá. Meu nome é Daniel Campelo. Sou economista, mestre em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-profissional na área de economia, gestão e mercado de mais de 15 anos. Há 10 anos atuo na docência do ensino superior nos cursos de graduação e pós-graduação, sendo os últimos 5 anos dedicados ao ensino a distância. Por acreditar que a educação é transformadora e um excelente caminho para uma sociedade mais justa passei a me dedicar transmitindo minha experiência profissional e de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
O AUTOR
DANIEL CAMPELO
ICONOGRÁFICOS
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OBJETIVO Breve descrição do objetivo
de aprendizagem; +
OBSERVAÇÃO Uma nota explicativa
sobre o que acaba de ser dito;
CITAÇÃO Parte retirada de um texto;
RESUMINDO Uma síntese das últimas abordagens;
TESTANDO Sugestão de práticas ou exercícios para fixação do
conteúdo;
DEFINIÇÃO Definição de um
conceito;
IMPORTANTE O conteúdo em destaque
precisa ser priorizado;
ACESSE Links úteis para fixação do conteúdo;
Um atalho para resolver DICA algo que foi introduzido no
conteúdo;
SAIBA MAIS Informações adicionais
sobre o conteúdo e temas afins;
+ +
+ EXPLICANDO
DIFERENTE Um jeito diferente e mais simples de explicar o que acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO Resolução passo a passo de um problema
ou exercício;
EXEMPLO Explicação do conteúdo ou
conceito partindo de um caso prático;
CURIOSIDADE Indicação de curiosidades e fatos para reflexão sobre
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR Uma opinião pessoal e particular do autor da obra;
REFLITA O texto destacado deve
ser alvo de reflexão.
SUMÁRIO
Gestão estratégica de projetos ...10
Gestão estratégica: a história nas organizações ... 10
Gestão: conceitos e definições ... 16
A gestão estratégica de projetos nas organizações ... 17
Avaliação e seleção de projetos ...22
O que é avaliação e seleção de projetos? ... 22
A seleção estratégica de projetos ... 26
Gestão da informação para projetos ...29
A gestão da informação nas organizações... 29
A gestão estratégica da informação ... 32
Sistema de Gerenciamento de Informações ... 34
Conhecendo as principais estruturas de gestão da informação e de projetos ...37
Estrutura de gerenciamento de informações (IMBOK). ... 37
Estrutura de gerenciamento de projetos (PMBOK) ... 40
UNIDADE
02
Já entendemos o que é um projeto e a importância de uma boa gestão de projetos. Acredito que tenha ficado claro também o quão relevante é para o sucesso de um projeto o desempenho do gerente de projetos. Mas você sabia que é possível fazer uma gestão de projetos ainda mais eficiente? É o que estudaremos nesta unidade. O foco inicial será a gestão estratégica de projetos.
Vamos entender o que é essa gestão estratégica de projetos, a importância da avaliação e seleção de projetos, focaremos em seguida na gestão da informação para projetos e finalizamos a unidade com algumas estruturas de gestão de informação e gestão de projetos. Estas temáticas serão bastante úteis para compreensão da disciplina e nos dará uma base ainda melhor para os assuntos futuros. Motivados? Vamos em frente!
INTRODUÇÃO
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos:
OBJETIVOS
Então, vamos em frente? Estarei com vocês caminhando por todas estas temáticas e ajudando a construir novos conhecimentos.
Vamos lá!
Discernir sobre a importância da gestão estratégica de projetos.
1
Aplicar as técnicas de avaliação e seleção de projetos.
2
Utilizar as técnicas de gestão da informação para projetos.
3
Compreender as principais estruturas de gestão da informação e de projetos.
4
Gestão estratégica de projetos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você compreenderá a importância sobre a história da gestão estratégica de projetos, desde os primeiros conceitos de gestão estratégica até a gestão estratégica de projetos nas empresas modernas. Você irá entender como a gestão estratégica começou a permear as organizações, tomando como base a gestão científica através dos ensinamentos de Taylor e Ford. Estudaremos sobre importância de Michael Porter e seus ensinamentos sobre a gestão estratégica. A partir daí iremos reforçar o conceito de gestão e, por fim, vamos nos aprofundar sobre a gestão estratégica de projetos. Iremos estudar estas temáticas, utilizando alguns exemplos práticos para um melhor entendimento. É o que estudaremos neste capítulo a partir de agora. Vamos em frente! Avante!
Gestão estratégica: a história nas organizações
A gestão estratégica de projetos é uma temática bastante relevante, que dará ao gestor uma capacidade ainda maior de gerenciar os projetos com eficiência e eficácia. Mas a gestão estratégica não é um modelo recente que permeia as organizações. Bem antes disto a temática “gestão estratégica”
esteve em evidência e mostrou sua importância.
Um gerente de projetos que possui o entendimento sobre gestão estratégica realizará seu trabalho com muito mais excelência.
Então, antes de estudarmos a gestão estratégica de projetos, vamos entender como surge a gestão estratégica nas organizações!
Você sabia que os principais conflitos e eventos militares moldaram o entendimento do gerenciamento estratégico? De
fato, a palavra estratégia tem suas raízes na guerra. O verbo grego estrategos significa “líder do exército” e a ideia de estratego refere-se a derrotar um inimigo usando efetivamente os recursos disponíveis.
As demandas de gestão hoje não organizações são comportas por tarefas demais para um diretor executivo (o principal líder de uma empresa) lidar sozinho. Muitas tarefas importantes são confiadas a vice-presidentes e outros executivos.
A gestão estratégica tem sido importante ao longo da história, mas a evolução dela em um campo de estudo ocorreu principalmente no último século. Alguns dos principais eventos acadêmicos e de negócios que ajudaram o campo a se desenvolver veremos de agora em diante. Vamos lá!
O antigo estrategista chinês Sun Tzu deixou claro que o gerenciamento estratégico é parte da arte. Mas também faz parte da ciência. Os principais passos para o desenvolvimento do aspecto científico da gestão estratégica foram dados no início do século XX por Frederick W. Taylor.
Figura 1 Frederick Taylor
Fonte: wikimedia commons
Em 1911, Taylor publicou um livro que foi baseado em suas observações, e nelas afirmava que a maioria das tarefas
dentro das organizações era organizada aleatoriamente. Taylor acreditava que as empresas seriam muito mais eficientes se os princípios de gerenciamento fossem derivados por meio de investigação científica.
Neste livro, Taylor enfatizou como as organizações podem se tornar mais eficientes identificando a “melhor maneira” de executar tarefas importantes. Hoje, acredita-se que a implementação dos princípios de Taylor salvou as empresas ferroviárias americanas de centenas de milhões de dólares.
Embora muitos trabalhos posteriores tenham contestado o mérito de tentar encontrar o “melhor caminho”, a ênfase de Taylor na maximização do desempenho organizacional tornou- se a principal preocupação da gestão estratégica à medida que as instituições se desenvolviam.
Também no início do século XX, o fabricante de automóveis Henry Ford emergiu como um dos pioneiros da gestão estratégica entre os líderes industriais. Na época, os carros pareciam ser um item de luxo para pessoas ricas. Ford adotou uma perspectiva estratégica única e ousadamente ofereceu a visão de que ele faria carros que a família média poderia pagar.
OBSERVAÇÃO
+
Com base em ideias sobre eficiência de Taylor e outros, Ford organizou linhas de montagem para a criação de automóveis que reduziram drasticamente os custos. Apesar de sua sabedoria, Ford também cometeu erros. Em relação ao principal produto de sua empresa, o Modelo T, Ford declarou: “Qualquer cliente pode pintar um carro da cor que quiser, desde que seja preto.” Quando as montadoras rivais forneceram aos clientes uma variedade de opções de cores, a Ford não tinha escolha, mas fazer o mesmo.
Em 1912, a Universidade de Harvard se tornou a primeira instituição de ensino superior a oferecer um curso focado em como os executivos de negócios poderiam levar suas organizações a um maior sucesso. A abordagem para maximizar o desempenho neste curso de “política de negócios” era consistente com as ideias de Taylor.
Especificamente, o objetivo do curso de política de negócios era identificar a melhor resposta para qualquer problema que uma organização enfrentasse e, ao encontrar e buscar essa solução ideal, a organização teria as melhores chances de obter sucesso.
Na década de 1920, a A&W Root Beer se tornou a primeira rede de restaurantes franqueados. Uma franquia envolve uma organização (denominada franqueador) que concede o direito de usar seu nome de marca, produtos e processos a outras organizações (conhecidas como franqueados) em troca de um pagamento adiantado (taxa de franquia) e uma porcentagem da receita dos franqueados (uma taxa de royalties).
Figura 2 As franquias surgiram a partir de gestões estratégicas de negócios
Fonte: freepik
Esse modelo de negócios simples e poderoso, baseado na proposta de gestão estratégica de um negócio, permite que os franqueadores aumentem suas marcas rapidamente e fornece aos franqueados a segurança de um formato comercial comprovado.
Dentro de algumas décadas, o modelo de negócios de franquia
proporcionaria sucessos incríveis para muitos franqueadores e franqueados em uma variedade de setores.
IMPORTANTE
Observe que conhecimento na área de finanças e gestão estão na base fundamental das ideias para entender e resolver problemas complexos. Então, dar para perceber como gestor de projetos pode ser um ator importante para a gestão estratégica de uma organização.
Em 1962, ocorreram eventos acadêmicos e de negócios que pareciam menores na época, mas que mais tarde dariam origem a grandes mudanças. Com base no conhecimento de negócios que ganhou como franqueado, Sam Walton abriu o primeiro Walmart em Rogers, Arkansas.
Baseando-se em uma estratégia que enfatizava preços baixos e altos níveis de serviço ao cliente, o Walmart cresceu para 882 lojas. Uma década depois, possuía 3.000 lojas e, em 2010 tornou-se foi a maior empresa do mundo. Nos últimos anos, o Walmart subestimou o atendimento ao cliente em favor da redução de custos. O tempo dirá se o desvio do posicionamento estratégico original de Sam Walton prejudicará a empresa.
Também em 1962, o professor de Harvard Alfred Chandler publicou Estratégia e Estrutura: Capítulos na História da Empresa Industrial. Este livro descreve como a estratégia e a estrutura organizacional precisam ser consistentes entre si para garantir um grande desempenho firme, uma lição que Moisés parece ter dominado durante o êxodo dos hebreus do Egito.
Muitas pessoas que trabalham no campo da gestão estratégica consideram o livro de Chandler o primeiro trabalho de pesquisa em gestão estratégica.
Em 1980, dois eventos cruciais que estabeleceram firmemente a gestão estratégica como campo de estudo. Um foi a criação do Strategic Management Journal. A introdução da revista ofereceu um fórum para pesquisadores interessados em construir conhecimento sobre gestão estratégica.
Assim como novas descobertas médicas importantes aparecem no Journal of American Medical Association e no New England Journal of Medicine, o Strategic Management Journal publica ideias inovadoras sobre gerenciamento estratégico.
O segundo evento crucial em 1980 foi a publicação de
“Estratégia competitiva: técnicas para analisar indústrias e concorrentes”, pelo professor de Harvard, Michael Porter.
Este livro oferece conceitos como análise de cinco forças e estratégias genéricas que continuam a influenciar fortemente como os executivos escolhem estratégias mais de trinta anos após a publicação do livro.
ACESSE
Sobre as cinco forças de Porter de forma prática nas empresas, recomendo a leitura deste artigo de Novo e Padilha, publicado em 2017 nos anais do 2º Seminário de Gestão e Tecnologia:
Competências para Inovar, Clique aqui.
Agora que já sabemos a história da gestão estratégica e como ela surge nas organizações, vamos avançar nosso estudo e entender agora os principais conceitos de gestão e gestão estratégica de projetos. Isto irá nos ajudar a aprofundarmos ainda mais nessa temática. Vamos lá!
Gestão: conceitos e definições
É muito natural no mercado profissional ouvirmos falar de gestão: gestão de projetos, gestão corporativa, gestão de RH, gestão patrimonial, gestão de suprimentos etc. As empresas estão sempre em busca de resultados, conquistar objetivos e atingir metas. Mas quais os passos que devem ser dados isso? Afinal, qual é melhor caminho para se chegar a um destino desejado?
A resposta, ou melhor, as respostas, vem sendo escritas ao longo dos anos, de diversas maneiras, através dos vários conceitos sobre esse caminho complexo chamado gestão. Os detalhes desse percurso tão importante são percebidos de uma melhor maneira quando entendemos que gestão é:
O conjunto de ações, métodos e processos de direção, organização, assimilação de recursos, controle, planejamento, ativação e animação de uma empresa ou unidade de trabalho. (HERMEL,1990, p.56)
Figura 3 A gestão de uma organização é uma combinação de muitos componentes de liderança dentro de uma empresa
Fonte: freepik
A estrutura real da empresa é utilizada para coletar informações para analisá-las. Essa análise é então usada para desenvolver estratégias que são implementadas e executadas por
meio de reuniões, treinamento e promoção. Toda empresa utiliza a gestão organizacional de uma maneira diferente, dependendo das necessidades exclusivas da empresa.
EXPLICANDO DIFERENTE
+ +
+
Depois que um planejamento é implementado, a gestão organizacional deve monitorar e ajustar as atividades, dependendo dos resultados. Se uma empresa não é ágil para mudar com base no feedback, sua gestão organizacional não está completa. Deve haver um ciclo completo de feedback que defina as estratégias fluidas definidas do topo e delegadas as estruturas mais operacionais da empresa, onde os resultados de desempenho devem informar à liderança se as estratégias estão tendo sucesso.
Observe que os termos gestão e estratégia são utilizados quase sempre de forma associada. A gestão é mais simplista, a gestão estratégica é mais densa e complexa. Vamos então estudar efetivamente o que é gestão estratégica e gestão estratégica de projetos a partir de agora. Preparados? Vamos em frente!
A gestão estratégica de projetos nas organizações
O planejamento estratégico foi uma invenção plausível e recebeu uma recepção entusiasmada da comunidade empresarial.
Porém, a experiência subsequente com o planejamento estratégico levou a resultados contraditórios.
Em uma minoria de empresas, o planejamento estratégico restaurou sua lucratividade e se tornou uma parte estabelecida do processo de gerenciamento. No entanto, uma maioria substancial encontrou um fenômeno, chamado “paralisia pela análise”:
planos estratégicos foram feitos, mas não foram implementados, e os lucros/crescimento continuaram estagnados.
Ansoff e vários de seus colegas da Universidade Vanderbilt realizaram uma pesquisa de quatro anos para determinar quando a paralisia pela análise era superada. Sua lógica era impressionantemente simples: ou o planejamento estratégico era uma má ideia ou fazia parte de um conceito mais amplo que não estava totalmente desenvolvido e precisava ser aprimorado para tornar o planejamento estratégico eficaz.
Em 1972, Ansoff publicou o conceito sob o nome de gestão estratégica através de um artigo pioneiro intitulado “O conceito de gerenciamento estratégico”, que acabou por lhe render o título de pai do gerenciamento estratégico.
O documento afirmou a importância do planejamento estratégico como um dos principais pilares da gestão estratégica, mas acrescentou um segundo pilar - a capacidade de uma empresa de converter planos escritos em realidade de mercado. O terceiro pilar - a habilidade em gerenciar a resistência à mudança - seria acrescentado na década de 1980.
O conceito completo de gerenciamento estratégico abrange uma combinação de planejamento estratégico, planejamento da capacidade organizacional e gerenciamento eficaz da resistência à mudança, geralmente causada pelo planejamento estratégico.
Figura 4 A gestão estratégica visa fornecer às pessoas de todos os níveis as ferramentas e o suporte necessários para gerenciar mudanças estratégicas
Fonte: freepik
Seu foco não é mais principalmente externo, mas igualmente interno: Como a organização pode aproveitar e manter vantagem estratégica usando os esforços combinados das pessoas que nela trabalham?
Na década de 1980, havia um interesse renovado em descobrir maneiras de lidar com um ambiente cada vez mais complexo e em mudança. Foi durante esse período que a prática da estratégia começou a se mover em direção a uma aplicação metafórica de uma ideia antiga.
Por muitos anos, os teóricos da administração tomaram emprestado as ideias de uma teoria econômica comumente referida como “teoria do equilíbrio” ou “teoria dos sistemas de equilíbrio”, como base para o desenvolvimento da teoria da administração.
Basicamente, o conceito foi desenvolvido em torno da ideia de linearidade (e, em certa medida, simplicidade). As teorias de estratégia que se auto confirmam exigem que o estrategista possa assumir que o que a empresa fez no passado será feito no futuro.
De fato, os executivos “confirmam” que a estratégia passada foi apropriada, adotando-a repetidamente ao longo do tempo.
Estas teorias que se auto confirmam podem ser reconhecidas por seu quadro histórico-simples e modelos mentais. Tais teorias usam termos como “missão”, “competências essenciais”,
“vantagem competitiva” e “vantagem competitiva sustentável”.
Estas teorias são fundamentadas, por exemplo, na teoria da vantagem comparativa desenvolvida pelos economistas David Ricardo e Adam Smith. A teoria da vantagem comparativa, que sugere que alguns países têm ativos únicos, tornou-se a base da estratégia contemporânea. Os estrategistas modificaram a ideia e a chamaram de “vantagem competitiva”.
Se optar por usar essa abordagem, uma empresa precisa identificar suas principais competências, vantagem competitiva e depois converter essa identificação em uma missão. Em
princípio, o objetivo da declaração de missão é manter a empresa focada em sua área exclusiva de vantagem competitiva.
Milhares de artigos e livros foram escritos sobre o desenvolvimento da estratégia baseada no equilíbrio. O modelo estratégico baseado no equilíbrio envolve uma sucessão de etapas projetadas para manter a empresa focada em suas competências históricas.
Fora desse conceito, foram desenvolvidas ideias como a análise SWOT e a análise das “cinco forças” (que estudamos no tópico anterior). Este último é tratado no livro de Michael Porter, 1985, Competitive Strategy.
Na maioria dos casos, a diferença entre um dos principais pensadores e outro é menor, na melhor das hipóteses, mas Porter é talvez o mais conhecido de todos os teóricos da estratégia.
Ele geralmente tem sido mais abrangente que o resto. Porter foi responsável pela redação de vários livros e artigos que foram amplamente aceitos no campo da gestão estratégica.
As organizações modernas estão começando a ver a importância do gerenciamento estratégico de projetos, não como uma resposta operacional às atividades cotidianas, mas como uma forma de previsão e gerenciamento estratégico, com suas habilidades multidisciplinares e demanda específica para impulsionar a mudança por meio de uma liderança eficaz.
Os gerentes precisam ser estratégicos na maneira como abordam e orientam a entrega geral em suas áreas de responsabilidade e trabalham para permitir a mudança através dos recursos e relacionamentos que têm à sua disposição.
DEFINIÇÃO
O gerenciamento estratégico de projetos analisa o panorama geral e como o projeto pode beneficiar a eficiência e a competitividade da empresa como um todo. O gerenciamento estratégico de projetos utiliza técnicas de gerenciamento de negócios e projetos para ajudar a empresa a avançar.
Esse gerenciamento estratégico de projetos acontece por meio de brainstorming e solução de problemas, para que um projeto não seja apenas concluído com êxito, mas de maneira mais rápida e eficiente.
Na gestão estratégica de projetos, os gestores precisam desenvolver técnicas, habilidades e percepções estratégicas essenciais que os executivos e os patrocinadores de projetos de hoje exigem em busca do sucesso organizacional e efetivamente pôr em prática sua intenção estratégica.
Na gestão estratégica de projetos, o gestor irá definir suas metas e objetivos finais enquanto se concentra na entrega real (gerenciar, monitorar e executar durante todo o ciclo de vida de um projeto) por meio de uma liderança eficaz.
RESUMINDO
Para Lima (2007) a gestão é a capacidade de fazer o que precisa ser feito, ou seja, gestão é a solução para resolução dos diversos tipos de problemas. Na gestão estratégica de projetos surge o conceito de liderança, atribuído ao gerente do projeto.
Avaliação e seleção de projetos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como funciona a avaliação e seleção de projetos. Iremos entender seus principais conceitos; e a importância da avaliação e seleção de projetos para as organizações. Conheceremos detalhadamente dois elementos importantes para seleção de projetos: benefícios e viabilidade. Estudaremos também quais são os três componentes que devem estar envolvidos na avaliação e seleção de projetos.
Após entendermos sobre a avaliação e seleção de projetos vamos nos aprofundar estudando a seleção estratégica de projetos. E é para isso que estamos aqui! Iremos te dar todos estes elementos para que você continue avançando em seu conhecimento. Vamos em frente!
O que é avaliação e seleção de projetos?
O processo de seleção de projetos evoluiu consideravelmente nos últimos 20 anos por vários motivos. Alguns desses fatores incluem a disponibilidade de grandes quantidades de novos dados de seleção, o desenvolvimento de aplicativos e ferramentas avançadas de software para analisar dados de seleção, o grande crescimento econômico, a expansão corporativa durante esse período e a globalização geral das empresas.
Como resultado, tornou o processo de seleção de projetos mais complicado e mais difícil a capacidade da empresa de encontrar a localização ideal para projetos industriais, por exemplo, como centros de fabricação e distribuição.
Também complicou a busca por locais de funções corporativas, como sede, engenharia de software, centros de serviços compartilhados, call centers, centros de dados e sites de varejo.
Mas afinal, o que é avaliação e seleção de projeto?
A seleção de projeto é um processo para avaliar cada ideia de projeto e selecionar aqueles que possuem maior prioridade.
Num primeiro momento, os projetos ainda são apenas sugestões e, assim, a seleção geralmente é feita com base apenas em breves descrições. Como alguns projetos serão apenas ideias, talvez seja necessário escrever uma breve descrição de cada projeto antes de conduzir o processo de seleção.
Para fazer uma seleção de projetos o gestor pode se basear em dois elementos importantes: benefícios e viabilidade. Vamos ver cada um deles a seguir:
Benefícios: Uma medida dos resultados positivos do projeto. Estes são frequentemente descritos como “as razões pelas quais você está realizando o projeto”. Os tipos de benefícios dos projetos, por exemplo, incluem fatores, como:
Econômico.
Social.
Cultural.
Cumprimento de compromissos assumidos como parte de planos e acordos nacionais, regionais ou internacionais.
Viabilidade: Uma medida da probabilidade de o projeto ser um sucesso, ou seja, alcançar seus objetivos, pois projetos variam muito em complexidade e risco. Ao considerar a viabilidade ao selecionar projetos, significa que os projetos mais fáceis com os maiores benefícios têm prioridade.
Dada a relevância da viabilidade econômica e financeira dos projetos, trataremos deste tema específico na próxima unidade.
SAIBA MAIS
Você sabia que muitas vezes não há recursos para executar todos os projetos propostos? É por isso que fazer uma avaliação e seleção dos projetos é tão importante.
Frequentemente, um gestor terá vários projetos sugeridos, mas não há recursos, dinheiro ou tempo suficientes para realizar todos os projetos. As ideias para projetos podem ter vindo de várias fontes, incluindo: comunidade, financiadores, governos locais e nacionais; e organizações não-governamentais (ONGs).
Figura 5: Avaliar e selecionar os projetos conforme a prioridade é essencial.
Fonte: freepik
Portanto, você precisará de uma maneira de decidir sobre um pedido prioritário e escolher um projeto. Para saber como faremos isto, estudaremos no próximo tópico sobre a gestão estratégica de projetos.
Se a organização tem experiência limitada na condução de projetos, é recomendável se concentrar em um pequeno número, idealmente um projeto por vez, até que as pessoas na organização desenvolvam as habilidades e a experiência.
A empresa pode aumentar a capacidade e desenvolver vários projetos ao mesmo tempo, executando os projetos fáceis primeiro. A organização deve priorizar depois os projetos mais difíceis e gratificantes, usando os projetos fáceis para ajudar a responder perguntas e resolver problemas dos projetos mais difíceis. Por fim, a empresa deve utilizar as melhores oportunidades para aprender.
Observe que o gestor pode ter uma mistura de projetos simples e difíceis e não saber por onde começar. O estágio de seleção do projeto o ajudará, fornecendo um processo para comparar a importância dos projetos e selecionar o projeto mais adequado a ser realizado.
Ao seguir o estágio de seleção do projeto, o gestor terá um método objetivo passo a passo para priorizar projetos. Isso pode ser usado para explicar às partes interessadas o motivo por que você selecionou um projeto específico.
Ao concluir a seleção do projeto alguns benefícios são claramente observados como, por exemplo, um registro transparente e documentado de por que um projeto específico foi selecionado; e uma ordem prioritária para os projetos, que leva em consideração sua importância e quão realizável o projeto é.
OBSERVAÇÃO
+
Se você tiver apenas um projeto, ainda poderá ser útil classificá- lo com base em um conjunto de critérios para identificar os pontos fortes e fracos do projeto. Os resultados podem ser úteis posteriormente na fase de estudo de viabilidade.
Três componentes importantes devem estar envolvidos na avaliação e seleção dos projetos. São eles:
1. Os gerentes da organização:
Defina critérios de seleção para garantir que o processo de seleção esteja alinhado às estratégias da organização.
Os processos de seleção geralmente são executados como uma iniciativa de gerenciamento antes da atribuição do gerente de projeto.
2. As partes Interessadas:
A participação das partes interessadas no início de um projeto cria forte participação e apoio, aumentando as chances de um resultado bem-sucedido.
A contribuição das partes interessadas deve ser incluída na fase de ideias. Consulte sempre a parte interessada enquanto você está desenvolvendo as ideias para projetos, pois ela será a fonte de muitas das melhores ideias para o projeto.
As partes interessadas devem ser informadas do resultado da etapa de seleção do projeto.
3. O gestor de projeto:
Envolver o gerente de projeto no processo de avaliação e seleção ajudará a criar propriedade no projeto e será fundamental um projeto bem-sucedido a longo prazo.
A seleção estratégica de projetos
Como profissionais de gerenciamento de projetos, gastamos muito tempo aprimorando nossas ferramentas de gerenciamento de projetos e dominando as técnicas necessárias para lidar com todos os tipos de projetos.
Esse mesmo nível de estrutura e consideração também pode ser aplicado à seleção de projetos para organizações. Nem todo projeto é uma boa ideia. Na melhor das hipóteses, podemos ter
vários bons projetos para selecionar. Ao aplicar uma abordagem estruturada à seleção de projetos, os gerentes de projetos podem aumentar as chances de selecionar projetos potencialmente bem- sucedidos com os impactos organizacionais mais positivos.
Todas as organizações operam sob limitações. Em uma situação ideal, a liderança organizacional pode iniciar um número ilimitado de projetos, a fim de criar uma infinidade de benefícios.
Infelizmente, os recursos são limitados: tempo, financiamento, recursos humanos, material e habilidades são apenas alguns dos itens principais de uma longa lista de recursos organizacionais restritos.
As restrições da organização impõem escolhas em todas as áreas de operação, incluindo a seleção do projeto. Simplesmente não há o suficiente para realizar todos os projetos em potencial.
Devido a essas limitações, a seleção de projetos precisa ser abordada de maneira estruturada e estratégica. O objetivo deve ser selecionar projetos com o maior benefício para a organização e a maior eficiência para os recursos utilizados.
Figura 6: Os projetos devem ser selecionados para que a organização alcance seus objetivos
Fonte: freepik
Isso significa que o critério da seleção será diferente para cada organização. Pode até mudar dentro da mesma organização, dependendo de uma determinada situação. Ao dispor de várias ferramentas e técnicas de seleção diferentes, estaremos em uma posição melhor para selecionar os melhores projetos a serem empreendidos.
Os projetos podem ser uma ferramenta poderosa para alcançar os objetivos estratégicos de uma organização. Quando uma organização define claramente objetivos estratégicos, os projetos devem ser selecionados para ajudar ainda mais ou aprofundar essa estratégia.
Ao fazer isso, os projetos devem ser selecionados com base em sua capacidade de apoiar a estratégia organizacional.
Por exemplo, se uma organização declarou que sua missão é fornecer um melhor atendimento ao cliente, projetos que aprimoram o atendimento ao cliente devem ser projetados e selecionados. Se uma organização está focada na inovação como fonte de vantagem competitiva, os projetos de pesquisa e desenvolvimento podem ser as melhores opções a serem escolhidas.
RESUMINDO
Estudamos neste capítulo acercado processo de avaliação e seleção de projetos. Em sua empresa, você deve estar atento para o papel do gestor de projetos. Embora simples, é uma atividade que exige conhecimento e dedicação, a fim de que os projetos aceitos sejam executáveis e tragam benefícios para toda a empresa.
Gestão da informação para projetos
OBJETIVO
Você sabia que a boa gestão da informação é fundamental para uma boa gestão de projetos? Ao término deste capítulo você será capaz de entender o que significa gestão da informação e gestão estratégica da informação. Além disso, você estudará sobre uma importante ferramenta de gestão da informação e sobre os sistemas de gestão da informação (SGI). Os gerentes de projetos que atuam nas organizações sabem da importância de uma gestão da informação eficiente. Além de facilitar o trabalho do gerente, as informações nos quais ele possivelmente irá necessitar tendem a ser muito mais confiáveis. Quanto melhor for a gestão da informação, quanto mais as empresas estiverem preparadas para fazer uma boa gestão da informação, mais condizentes com a realidade serão as informações disponíveis aos gerentes de projetos. E então? Motivado para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos lá. Avante!
A gestão da informação nas organizações
Para que um gerente de projetos tenha sucesso é preciso realizar uma boa gestão da informação. Estas informações serão úteis desde a primeira fase do projeto (iniciação) até a última fase (encerramento). E diante desta importância, iremos abordar agora esta temática.
Você deve imaginar que a gestão da informação nas organizações não seja algo tão recente. Por outro lado, é impossível imaginar que este gerenciamento tenha começado há várias décadas, uma vez que era preciso algumas questões prévias para que a gestão da informação começasse a existir.
O gerenciamento da informação começou a surgir na década de 1970, emergindo do gerenciamento de dados, quando a mídia virtual começou a ultrapassar a mídia física (cartões, fitas magnéticas, papel, etc.).
Quando os computadores de mesa começaram a substituir os computadores de grande porte como a principal plataforma de computação nos anos 80, e quando os sistemas em rede ganharam destaque nos anos 90. Foi justamente nestas três décadas que o gerenciamento de informações ganhou força.
A gestão da informação pode abranger um ciclo de atividades organizacionais: coleta de dados, análise, categorização, contextualização e arquivamento (e, em alguns casos, exclusão), para atender às necessidades de uma empresa.
Figura 7: A gestão da informação é importante para entender as necessidades da empresa
Fonte: freepik
Observe que, por definição, o gerenciamento de informações traz diversos elementos importantíssimos para a gestão de projetos. Daí esta relação tão importante!
A definição de gerenciamento de informações está em constante evolução à medida que as necessidades de tecnologia, ideias e negócios mudam. Isso significa que dados e informações têm um ciclo de vida, ou seja, é útil por um tempo, mas em algum momento não é mais valioso.
Como qualquer outra prática comercial, a gestão da informação incorpora conceitos gerais de gerenciamento, como planejamento (temática abordada no início desta unidade), controle e execução.
O gerenciamento de informações também inclui o gerenciamento de dados e suas atividades associadas.
Gerenciamento de dados é o desenvolvimento e implementação de ferramentas e políticas que permitem que os dados avancem de estágio para estágio durante seu ciclo de vida.
O gerenciamento de informações tem quatro componentes principais:
Pessoas: não apenas os envolvidos na gestão da informação, mas também os criadores e
usuários de dados e informações.
Políticas e processos: as regras que determinam quem tem acesso a quê, as etapas para armazenar e proteger informações devem ser armazenadas e protegidas, e os prazos para
arquivamento ou exclusão.
Tecnologia: os itens físicos (computadores, arquivos etc.) que armazenam dados e informações e qualquer software usado.
Dados e informações: o que o restante dos componentes usa.
A gestão da informação geralmente é confundida com gerenciamento de conteúdo ou gerenciamento de conhecimento.
Embora estes três elementos estejam relacionados e haja alguma sobreposição, eles têm algumas diferenças.
O gerenciamento de conteúdo lida com dados (blocos de texto, imagens, vídeos e muito mais) que um site usa e os elementos para organizar e exibir os dados (por exemplo, tags XML ou codificação HTML).
A gestão do conhecimento é semelhante à biblioteconomia e lida com informações para treinamento e educação, bem como transferência de conhecimento e experiência, além de transmitir as lições aprendidas.
ACESSE
Para saber melhor sobre a diferença entre a gestão da informação e gestão do conhecimento, recomendo que assistam o vídeo clicando aqui. O vídeo tem a duração de 3 minutos e 46 segundos. Assistam!
Observe que para um gestor de projetos, saber acerca da gestão do conhecimento é um bom diferencial. Mas diante de tantos dados e informações, de inúmeras áreas (contábil administrativa, financeira etc.) como fazer uma melhor gestão disso tudo? É neste momento que entra a importância da gestão estratégica da informação. É o que estudaremos agora!
A gestão estratégica da informação
Assim como a gestão estratégica de projetos é um passo adiante da gestão de projetos, podemos dizer que a gestão estratégica da informação é um passo adiante na gestão estratégica de uma empresa.
Quando os gestores são estratégicos, analisam a realidade e as prioridades dos negócios, pode-se garantir que a empresa não fará parte de 65% das empresas que não cumprem os padrões de melhores práticas para trabalhar com os dados.
O gerenciamento estratégico da informação trata ativamente do gerenciamento da informação na organização e faz trocas apropriadas com os aspectos operacionais em caso de conflito, a fim de maximizar lucros.
Ao trabalhar em uma empresa você precisa entender que o gerenciamento estratégico de informações é utilizado pata apoiar as empresas e organizações a categorizar e processar as informações que eles criam e recebem, assim como podem ajudar as empresas a reconhecer oportunidades para melhorar as operações através da análise do uso de dados.
Esse gerenciamento estratégico das informações vai apoiar sobremaneira o trabalho cotidiano do gestor de projetos.
ter estas informações disponíveis e acessíveis irá fazer grande diferença na qualidade da execução dos projetos.
Figura 8: O gerenciamento estratégico da informação trata ativamente do gerenciamento da informação na organização
Fonte: freepik
De forma geral, estas estratégias de gerenciamento de informações são planos que orientam uma empresa a manter suas práticas de gerenciamento da informação sincronizadas, melhoram seus processos e se preparam para o futuro.
Os projetos estratégicos de uma organização podem incluir as seguintes informações:
Status atual;
Metas para o futuro;
Etapas concretas para alcançar esses objetivos;
Planejamento para adquirir novos recursos;
Processos e políticas para interagir com os departamentos de negócios.
SAIBA MAIS
Você sabia que há diversas ferramentas que podem ser utilizadas nas organizações que ajudam a realizar o gerenciamento da informação?
Agora que estudamos a gestão da informação e a gestão estratégica da informação vamos estudar sobre os sistemas de gestão da informação. Vamos lá!
Sistema de Gerenciamento de Informações
Um sistema de gerenciamento de informações (SGI) é um conjunto de hardware e software que armazena, organiza e acessa dados armazenados em um banco de dados. Ele também fornece ferramentas que permitem a criação de relatórios padronizados.
Em algumas organizações, os gerentes de projetos têm acesso a estes sistemas. São neles que estes gestores irão buscar as informações que precisam para execução dos projetos.
Você sabia que existem diversos tipos de sistemas e cada um deles com funções específicas? Os SGIs podem executar funções distintas, incluindo os seguintes exemplos:
Sistema de inteligência de negócios: As operações usam um sistema de inteligência de negócios para tomar decisões de negócios com base na coleta, integração e análise dos dados e informações coletados;
Sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente: armazena informações importantes sobre os clientes, incluindo vendas anteriores, informações de contato e oportunidades de vendas.
As equipes de marketing, atendimento ao cliente, vendas e desenvolvimento de negócios costumam usar este sistema.
Sistema de automação da força de vendas: Um componente especializado de um sistema que automatiza muitas tarefas executadas pelas equipes de vendas. Pode incluir gerenciamento de contatos, rastreamento e geração de leads e gerenciamento de pedidos;
Sistema de processamento de transações: um SGI que conclui uma venda e gerência detalhes relacionados. Em um nível básico, pode ser um sistema de ponto de venda ou um sistema que permita que um viajante procure um hotel e inclua opções de quarto, como faixa de preço, tipo e número de camas ou uma piscina, selecione e reserve;
Sistema de gerenciamento do conhecimento: o atendimento ao cliente pode usar um sistema de gerenciamento do conhecimento para responder a perguntas e solucionar problemas.
Muitas vezes, você vê que o processo deve se adaptar às ferramentas, quando o processo deve orientar e informar a ferramenta. Idealmente, as ferramentas devem ser subservientes aos processos.
Figura 9: Um sistema de informação é composto de processos e ferramentas
Fonte: freepik
Você sabia que, de forma geral, não é um problema uma empresa copiar o SGI de outra empresa?
Porém, é preciso estar atento, pois cada empresa tem suas particularidades que precisam ser respeitadas. Copiar um SGI na íntegra porque deu certo em uma empresa não é garantia de sucesso. Isto pode ser ter até o efeito contrário, uma empresa falir por estar utilizando um sistema que não atende suas demandas.
RESUMINDO
Neste capítulo estudamos a importância das informações na gestão estratégica da informação e de projetos. O gerenciamento estratégico de informações tenta identificar e lidar com como os dados são e devem ser tratados de maneira proativa. Em suma, o gerenciamento estratégico da informação planeja como usar as informações para ter o maior impacto positivo nos lucros.
Conhecendo as principais estruturas de gestão da informação e de projetos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você conhecerá as principais estruturas de gestão da informação e gestão de projetos. Você irá conhecer detalhadamente o IMBOK, os principais conceitos, as principais fonte de dados a importância desta estrutura para a gestão da informação. Em seguida, iremos dar continuidade a estrutura para gestão de projetos: o PMBOK. Para tanto, iremos conhecer inicialmente o Project Management Institute (PMI). Em seguida, iremos estudar três motivos que mostram o quão vantajoso é utilizar o PMBOK e, por fim, iremos estudar os cinco principais grupos de processos do PMBOK. Conhecer bem esta temática é peça-chave no seu conhecimento e em sua profissão. E então?
Motivado para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos lá. Avante!
Estrutura de gerenciamento de informações (IMBOK).
Antes de falarmos das estruturas de gerenciamentos de projetos vamos focar na estrutura de gerenciamento de informação e conhecer IMBOK. Vamos lá!
Da mesma forma que uma empresa produz algo como mesas e cadeiras, um departamento da empresa (como TI) pode produzir dados que outros departamentos (como finanças ou marketing) ou outra empresa tratam como um produto ou serviço.
Mas de onde vêm estes dados e as informações? As palavras dados e informações são frequentemente usadas como se fossem a mesma coisa, mas não é. Há uma distinção importante, especialmente no mundo do gerenciamento de informações.
Dados são fatos brutos. Informações são dados que foram processados, estruturados, interpretados e organizados, para que possam informar decisões e planos.
Informação são dados dotados de relevância e propósito, dentro de um contexto útil e significativo.
As empresas podem obter dados de várias fontes, incluindo as seguintes:
1. Sistemas herdados: usados para dados acumulados há muito tempo. Os sistemas herdados de uma empresa (por exemplo, gerenciamento de aprendizado, registros de funcionários, histórico financeiro) contêm dados úteis que podem ser utilizados;
2. Criação de dados: cria-se dados a partir de transações, fabricação, pagamentos, compras e análises de funcionários (para citar alguns).
3. Para um varejista, os dados podem ser quantas mesas vendidas foram monitoradas pelo sistema de ponto de venda.
Para um fabricante, pode ser o número de televisores que foram fabricados. Para uma empresa de entrega, pode ser o momento em que um pacote é entregue em um local específico.
4. Coleta de dados: dados provenientes de fontes externas, como tendências climáticas, notícias, avisos de fechamento de estradas, etc. Este tipo de dados pode ser comprado ou coletado gratuitamente.
Como já vimos, os dados se tornam informações por interpretação, análise, contextualização, processamento e outras atividades da gestão da informação.
O registro de um motorista de quantos litros de gasolina eles utilizam são dados. O motorista que calcula sua quilometragem torna esse dado em informação (consumo de litro por quilômetro – l/km). Se eles registram sua quilometragem por condições climáticas ou cidade por estrada utilizada, são informações mais ricas.
Olhando do ponto de vista mais comercial, o número de pares de sapatos vendidos e o preço pago por par de sapato são dados. Traçar um gráfico de vendas por loja, comparar números de vendas com o período anterior ou rastrear quantos clientes usaram um determinado cupom de desconto, são informações.
Entendido estes elementos, observe que os gestores de projetos dependem de dados e informações em sua vida profissional, mas os problemas associados ao “gerenciamento de informações” (que inclui tecnologia, sistemas e muitas outras coisas) são muitos e se estendem da compreensão das tecnologias básicas que são usados, até questões de estratégia de negócios.
Unir todos os pontos não é fácil.
Uma estrutura que tenta encontrar as conexões entre a tecnologia, os sistemas de informação e que atenda às necessidades dos gerentes de projetos e os objetivos estratégicos dos negócios, é o IMBOK.
Figura 10: O IMBOK é utilizado para a gestão da informação
Fonte: freepik
O IMBOK fornece uma estrutura de fácil compreensão que relaciona as oportunidades de tecnologia da informação às estratégias de negócios de maneira útil e faseada. Ele posiciona e isola os problemas e permite que as ideias passem mais facilmente da consideração de tecnologias brutas até as questões da estratégia de negócios.
O gestor de projetos está ocupado com seu próprio trabalho e espera que seu departamento de TI tenha tudo sob controle.
Você acha que eles fazem? É complicado, não é?
IMPORTANTE
O IMBOK revela um fato importante: não é possível “alinhar suas estratégias de TI e de negócios” de maneira simples. Existem nada menos que quatro junções críticas em que as coisas podem dar terrivelmente errado e, por isso, é extremamente importante que o gestor do projeto faça sua própria gestão da informação.
Agora que que estudamos uma estrutura de gestão da informação, vamos agora abordar uma estrutura de gestão de projetos: o PMBOK.
Estrutura de gerenciamento de projetos (PMBOK)
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um documento que contém terminologia padrão, melhores práticas e diretrizes de processo em torno do gerenciamento de projetos, organizado pelo Project Management Institute (PMI).
Atualmente em sua sexta edição, o PMBOK foi criado para evoluir ao longo do tempo e é reconhecido internacionalmente como um recurso essencial para os gerentes de projeto.
Mas, antes de estudarmos sobre o PMBOK, vamos entender melhor o que é o PMI. Vamos lá!
PMI é a sigla de Project Management Institute e é uma organização associativa que visa fornecer aos membros as ferramentas e a rede necessárias para fazer a diferença como gerentes de projeto e ter sucesso em suas carreiras.
O PMI se autodenomina “a principal associação profissional sem fins lucrativos do mundo para a profissão em gerenciamento de projetos”.
Foi criado em 1969 por um pequeno grupo de gerentes de projetos dedicados que queriam fazer algo para aproximar as pessoas de sua disciplina emergente. Ele defende os gerentes de projeto e possui um próspero programa educacional que oferece aulas de gerenciamento de projetos nas escolas, entre outras coisas. Também patrocina estudantes do ensino superior para pesquisas acadêmicas.
Para o gerente de projeto no trabalho, o PMI oferece uma série de publicações e eventos profissionais para ajudá-lo a construir sua rede e melhorar suas habilidades.
Figura 11: O PMBOK administra uma série de qualificações
Fonte: freepik
Os relatórios anuais oferecem uma visão aprofundada de vários aspectos do gerenciamento de projetos, desde a avaliação do valor do que os gerentes de projeto fazem até o custo das más comunicações.
O PMI também gerencia um código de ética para os gerentes de projeto. Por fim, administra uma série de qualificações.
Além disso, o PMI oferece várias credenciais de gerenciamento de projetos e há algo para todos. Por exemplo, se você está apenas começando em sua carreira, o Certified Associate in Project Management (CAPM) é uma excelente qualificação de nível de entrada. Se você tiver mais experiência, poderá obter a certificação principal Project Management Professional (PMP).
O PMBOK foi usado como o padrão pelo qual a certificação PMP é obtida. A certificação PMP é baseada em uma pesquisa das melhores práticas de muitas empresas.
As vantagens de usar os gerentes de projeto e os membros da equipe certificados pelo PMP é que eles já foram treinados.
O PMBOK é valioso para empresas e funcionários por diversos motivos. Aqui estão três destes motivos:
1. O PMBOK é valioso e permite que as empresas padronizem práticas entre departamentos. Isso significa que as pessoas em desenvolvimento gerenciam projetos da mesma maneira;
2. O PMBOK pode ajudar os gerentes de projeto a trabalhar com um sistema padronizado nas empresas. Alguém que trabalha na Empresa A e depois se muda para a Empresa B pode usar as mesmas práticas;
3. O PMBOK discute o que funciona. Os métodos documentados na comunidade de gerenciamento de projetos podem ajudar aqueles que não têm certeza de como realizar o gerenciamento de riscos. O PMBOK também discute o que não funciona. Isso evita falhas de projetos.
Por fim, os gerentes de projeto familiarizados com os padrões do PMBOK podem personalizar seu processo de gerenciamento de projetos para melhor atender às necessidades de sua empresa.
Há um ditado antigo que diz: “Para quebrar as regras, primeiro você precisa conhecê-las”. Quando os gerentes de projeto investem tempo em aprender as regras, eles também investem tempo em aprender como e onde as regras podem ser violadas.
Já vimos anteriormente que o gerenciamento de projetos como prática está crescendo rapidamente e se espalhando por todo o mundo, e agora é visto globalmente como uma competência estratégica e reconhecida, uma carreira e um assunto para treinamento e educação.
A estrutura do PMBOK consiste em cinco grupos de processos, dez áreas de conhecimento e 47 processos de gerenciamento de projetos (PM). As áreas de conhecimento agrupam os processos por conteúdo de gerenciamento de projetos.
Os 5 grupos de processos do PMBOK:
1. Iniciação:
O grupo de processos de iniciação do PMBOK envolve os processos, atividades e habilidades necessárias para definir efetivamente o início de um projeto.
Definir todas as permissões, autorizações e ordens de serviço iniciais para garantir uma progressão lógica e eficaz das atividades iniciais do projeto prepara o terreno para o sucesso subsequente em todas as fases do projeto.
Definir fases claras para o trabalho a ser concluído, inicializar equipes e ter o orçamento em vigor antes do início do trabalho são vitais para um início sólido de qualquer projeto no setor.
Segundo o PMI, o processo de iniciação ajuda a definir a visão do que deve ser realizado. É aqui que o projeto é formalmente autorizado pelo patrocinador, pelo escopo inicial definido e pelas partes interessadas identificadas.
A identificação das partes interessadas é crucial aqui porque a identificação correta (e o gerenciamento e controle subsequentes) das partes interessadas podem literalmente criar ou interromper o projeto.
Esse grupo de processos é realizado para que projetos e programas não sejam apenas sancionados por uma entidade patrocinadora, mas também para que os projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Onde isso não é realizado, os projetos podem ser iniciados e executados ao acaso, sem nenhuma meta ou objetivo declarado.
Deve-se notar também que o gerenciamento escolhe e autoriza o gerente de projetos no início desta fase.
É crucial autorizar e estabelecer o gerente de projeto o mais cedo possível, pois eles geralmente têm responsabilidade, mas pouca autoridade.
2. Planejamento:
O grupo de processos de planejamento do PMBOK estabelece os processos necessários para definir o escopo do projeto, estabelecer planos estratégicos para maximizar o fluxo de trabalho e começar a reunir a lista de prioridades; e planejar as necessidades da equipe.
Esse grupo de processos também aborda um esclarecimento mais restrito de todas as metas e expectativas do projeto e implementa a infraestrutura do projeto necessária para atingir essas metas de acordo com o cronograma e as restrições orçamentárias.
Um elemento crucial do planejamento é estabelecer o escopo total do projeto. Embora possa parecer que isso foi realizado no início, o escopo (junto com riscos, marcos, resumo e orçamento) deve ser definido em um nível superior.
No grupo de planejamento, em um processo de planejamento interativo e mais específico, denominado elaboração progressiva, os documentos do projeto são desenvolvidos em um nível muito mais detalhado.
3. Execução:
O grupo de processos de execução do PMBOK envolve o gerenciamento eficaz das equipes, ao mesmo tempo em que orquestra as expectativas da linha do tempo e atinge as metas de referência.
Lembre-se que estudamos a importância do trabalho em equipe na unidade anterior. Se você ainda tem dúvidas quanto ao trabalho em equipe. Recomendo que volte a ler este tópico.
Os gerentes de projeto que utilizam esse conjunto de habilidades demonstrarão um alto grau de organização e capacidade de comunicação enquanto abordam as preocupações da equipe ou outras situações complexas associadas à realização do trabalho dentro do prazo e do orçamento.
O gerente de projeto precisa adquirir e gerenciar a equipe e desenvolvê-la executando exercícios de formação de equipe. O gerente de projetos não deve apenas gerenciar as comunicações, mas também o engajamento das partes interessadas, garantindo a qualidade do projeto e do produto
Na fase de execução do PMBOK, a maior parte do orçamento será gasta e as entregas do projeto serão produzidas.
E é provável que aqui onde começaremos a ver solicitações de mudança de partes interessadas. Embora a equipe do projeto possa implementar alterações aprovadas, apenas o conselho de controle de alterações pode aprovar ou rejeitar essas alterações.
4. Monitoramento e controle:
O processamento de requisições de mudança, a consideração de considerações orçamentárias em andamento e a mitigação de circunstâncias imprevistas que podem afetar a capacidade de uma equipe de atender às expectativas iniciais do projeto fazem parte das habilidades e competências essenciais envolvidas no grupo de processos de monitoramento do PMBOK.
Os gerentes mais experientes mantêm o ritmo do avanço e protegem o projeto contra a paralisação, monitorando ativamente o progresso e usando a previsão e a resposta rápida para enfrentar os desafios do projeto.
Enquanto os outros grupos de processos ocorrem sequencialmente, o monitoramento e o controle atuam sobre o projeto inteiro e, assim, acontecem ao longo de todo projeto.
É preciso identificar as áreas nas quais são necessárias alterações no plano. Assim, deve-se fazer as alterações correspondentes.
O gerente de projetos não pode garantir que sempre permanecerá fiel ao planejamento. Na verdade, é provável que não seja assim.
Nesse grupo, o gestor geralmente precisa colocar o projeto de volta aos trilhos, quando compara o planejamento com a realidade, mede a variação e toma as ações corretivas.
5. Encerramento:
O maior desafio do grupo de processos de encerramento do PMBOK é encerrar o projeto com sucesso, o que significa concluí-lo no prazo e dentro do orçamento alocado.
O ponto principal é que, embora esses grupos de processos não sejam necessariamente fáceis de implementar, isso não significa que a equipe não possa obter todos os benefícios de seus projetos altamente estratégicos.
O gerente de projetos não apenas fecha formalmente o projeto, mas também obtém aprovação e aceitação do cliente.
O gerente de projeto deve formalmente encerrar o projeto arquivando registros, realizando uma sessão de lições aprendidas, fazendo pagamentos finais, fechando contratos e celebrando e liberando a equipe. As lições aprendidas, juntamente com outras informações históricas, devem ser arquivadas centralmente para serem usadas como entrada em projetos futuros para evitar retrabalho.
RESUMINDO
Estudamos as principais estruturas para gestão de projetos. Em organizações modernas, estes elementos são fundamentais para o bom desenvolvimento do trabalho.
REFERÊNCIAS
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HERMEL, Philippe. La gestión participativa. Barcelona:
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2019.
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em Gestão Pública: a trajetória e a estratégia da gespública. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Editora, 2007.
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gestão de Projetos, Atlas, 3. ed. 2009
PMBOK. Project Management Body of Knowledge.
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SANTOS, B.S. Produzir para viver: os caminhos da produção não-capitalista, Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2.ed. 2005.
VELOSO, Renato. Tecnologias da informação e da comunicação: desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2011.
