ADRIANA DANTAS GONÇALVES
Ambiente para Inovação
Governo-Universidade-Empresa parceiros para inovação, gerando
conhecimento e aprendizado.
Dissertação de Mestrado
Brasília
2007
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA – UCB
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA– PRPG
ADRIANA DANTAS GONÇALVES
Ambiente para Inovação
Governo-Universidade-Empresa parceiros para inovação, gerando
conhecimento e aprendizado.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Stricto-Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, com o requisito para a obtenção do Título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.
G635a Gonçalves, Adriana Dantas.
Ambiente para inovação : governo-universidade-empresa parceiros para inovação, gerando conhecimento e aprendizado / Adriana Dantas Gonçalves. – 2007.
118 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2007. Orientação: Cláudio Chauke Nehme.
Resumo
Desenvolvimento da inovação, por meio de parceria estratégica entre governo-universidades-empresas, é um processo que pode ser empreendido pela gestão do conhecimento e pelo aprendizado organizacional. Compartilhar o conhecimento tácito gerado dentro das empresas e universidades um ambiente externo exige um aprendizado constante. Alguns fatores facilitam este processo, como talentos, investimento, infra-estrutura, comunicação e compartilhamento do conhecimento. Nesta dissertação buscou-se identificar os fatores facilitadores para o sucesso na criação de um ambiente externo às organizações voltado para inovação no Brasil. Com a pesquisa documental e as entrevistas em sistemas de inovação identificados no país e com alguns atores representativos do governo, universidade e empresa foi possível verificar que os pilares de um ambiente inovador encontram-se nos talentos, infra-estrutura, investimentos, compartilhamento do conhecimento e comunicação. Os atores participantes de um ambiente externo de inovação devem estar preparados para inovar internamente em suas organizações. As estratégicas e políticas para estimular estes ambientes devem ser originadas de um maior envolvimento dos demais atores, como universidades e empresas, adaptando-se a realidade local e tendo como foco o comprometimento.
Abstract
Innovation development, through strategic partner between government, universities, companies, it’s a process which can be undertaken by knowledge and by organizational learning. Sharing knowledge made inside the companies and university changes outside atmosphere demand a constant learning. Some factors make this process easier, as talents investments, structure, communication, and sharing knowledge. In this work it tried to search the factors that make it easy to get success in the creation of an outside atmosphere to the organization back to the innovation in Brazil. With the documents researches and interviews in innovation systems identified in the country with some representation actors of government, university and company, it was possible to verify that the basis of an innovator atmosphere are found in talents, structure, investments, sharing of knowledge and communication. The actors that participate of an outside atmosphere innovation must be prepared to innovate inside their organizations. The strategy and politics to stimulate this atmosphere must be originated from a great evolvement of the other actors as universities and companies, adapted to the local reality and having as target the compromising.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 3
1.1 Revisão de Literatura 5
1.2 Formulação do problema 10
1.3 Objetivos 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO 12
2.1 Inovação e Gestão da Inovação 13
2.2 Ambiente Inovador 19
2.3 Sistemas de Inovação 21
2.4 Gestão do Conhecimento 33
2.5 Aprendizado Organizacional 37
3 METODOLOGIA 41
3.1 Classificação da pesquisa 41
3.2 Suposições 41
3.3 Delimitação do Estudo 42
3.4 Coleta e Análise dos Dados 43
4 RESULTADOS (ANÁLISE E DISCUSSÃO) 46
4.1 Contexto 46
4.2 Porto Digital 56
4.3 Bahia Inovação 61
4.4 Sapiens 65
4.5 Parque Capital Digital 68
4.6 Visões do governo, universidade e empresa 71
4.7 Resultados 75
5 CONCLUSÕES 84
7 APÊNDICE 94
A.1 Principais partes da entrevista com M. S. do Porto Digital/PE 94
A.2 Principais partes da entrevista com E.R.S. do Bahia Inovação 100
A.3 Principais falas da entrevista com Ed. M. do CDT/UnB 103
A.4 Principais partes da entrevista com R.L. da CNI 106
1 Introdução
O que é um ambiente para inovação? Será mais um modismo, em que o termo torna-se popular, os conceitos genéricos e evasivos, e é usado indiscriminadamente? Ou será um conceito de sistema que pode contribuir para o incremento econômico nacional por meio de parceria entre governo, universidades e empresas? Sistema de inovação é uma aliança tríplice convergindo para o desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Um processo estratégico de união que pode se utilizar de práticas de gestão do conhecimento, aprendizado organizacional para, principalmente, gerar inovação.
Essas iniciativas de se criar um ambiente propício para inovar disseminam novas tendências e explicam a relação entre a gestão de capacidades tecnológicas inovadoras em empresas e o aprimoramento de sua performance técnico-econômica por meio da pesquisa científica. Por outro lado, a aliança tríplice entre governo, universidades e empresas também gera recomendações práticas para apoiar estratégias empresariais e políticas governamentais que contribuam para acelerar o desenvolvimento da inovação tecnológica no país, por meio do compartilhamento e transferência do conhecimento.
Atuar dessa forma para estimular o crescimento econômico por meio da inovação não é novidade. Desde a década de 70 começaram os questionamentos quanto à origem das inovações e a participação das universidades e governos nessas inovações. Assim, aconteceram movimentações para definir políticas públicas e sistemas nacionais que gerassem ambientes para inovação em diversos países. Hoje, existem experiências na França, Alemanha, Japão, Índia, Estados Unidos e Brasil.
Propostas que buscam inovação compartilhada entre empresas, universidade e governo geram riqueza para as nações que apóiam esse tipo de iniciativa. Entretanto, a inovação “consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social” (DRUCKER, 2000). Assim, os resultados são alcançados em longo prazo e dependem de fatores facilitadores sistemáticos que estimulem a produção de forma inovadora.
A economia mundial cresce cada vez mais dependente da produção, distribuição e utilização do conhecimento (CHANG; CHEN, 2004). Nesses novos fundamentos que surgem, é preciso compreender como usar o conhecimento e a inteligência organizacional como elementos que agregam valor e inovam, e tratar ativos intangíveis e o capital intelectual como recursos estratégicos (ALLEE, 2003).
Drucker (2000) já afirmava que a inovação é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A gestão do conhecimento auxilia o processo de inovação, pois agrega vantagens competitivas. Carayannis, Alexander e Ioannidis (2000) demonstram, com base na literatura sobre gestão do conhecimento, que as empresas competitivas estruturadas por meio da especialização do conhecimento, apoiada pelos empregados, têm habilidade de se tornar empresas que geram conhecimento e inovação. Assim, as estratégias de ação são possibilitadas pela inovação. Por isso, cresce a necessidade de introduzir, eficientemente, nos processos produtivos, os avanços das tecnologias de informação e comunicações para que as empresas possam centrar suas estratégias no desenvolvimento de capacidade inovativa (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
tecnologias (SHARIF, 2006).
Esta dissertação demonstra as iniciativas brasileiras de criação de ambientes para inovação. Busca entender a visão e o posicionamento de cada ator no sistema. Com os resultados do levantamento é possível averiguar os fatores de sucesso destas iniciativas contribuindo, assim, para o Projeto Capital Digital.
Estratégia de criação de um ambiente para desenvolver a inovação, por meio do compartilhamento do conhecimento e do aprendizado entre governo– universidades–empresas (GUEs) é o tema de estudo desta dissertação. O objetivo é analisar as experiências em ambientes de inovação no Brasil e buscar referências de ações semelhantes no exterior. Esta pesquisa busca identificar os fatores facilitadores para o desempenho positivo destes ambientes de inovação.
1.1 Revisão de Literatura
Fontes Disponíveis Palavras-chave da Pesquisa Web of
Science
Scirus Scopus
innovation and knowledge management and
organizational learning 123 284 89
innovation and knowledge management and organizational learning and innovation
process 46
35 68
innovation and knowledge management and organizational learning and innovation
processes 49
20 68
innovation and technology and relationship and innovation processes and knowledge
management 17
54 228
innovation management and knowledge
management and innovation processes 242 29 955
Tabela 1- Quadro Resumo da Pesquisa sobre Inovação
Em nova busca feita nas bases Science Direct, indexada pelo Scirus e ProQuest, com o objetivo de aprofundar a pesquisa sobre o tema desta dissertação, foram pesquisados artigos científicos utilizando combinações de palavras-chave, estabelecendo-se conectores lógicos “and” entre as mesmas: government, university, industry, innovation systems, knowledge production, knowledge
Fontes Disponíveis Palavras-chave da Pesquisa Scirus ProQuest
government and university and industry and ("innovation systems") and
("knowledge production") and ("knowledge management")
7 20
government and university and industry and ("innovation systems") and
("knowledge production") and ("national systems of innovation")
26 15
government and university and industry and ("innovation systems")
5 7
Tabela 2 – Quadro-Resumo da Pesquisa sobre Governo-Universidade-Indústrias (GUIs)
Da análise do material levantado na segunda busca, depurou-se que poucos artigos comentam sobre ambiente de inovação. A maioria trata de aspectos pontuais da inovação, como a inovação por produto, o processo de inovação interna e a gestão da inovação no âmbito interno da organização.
Dos artigos que tratam sobre Sistema Nacional de Inovação, muitos retratam ambientes específicos de inovação, locais ou nacionais, sem comparação com outro ambiente, envolvendo dois atores (empresas e universidades ou empresas e governo), e também com os três atores. Nestes, aprofundou-se a análise.
cooperando ao mesmo tempo em uma rede de relacionamento externo à organização. Para ele, co-opetição é um exercício para a formação de valor de rede, em que a empresa interage com fornecedores, clientes, concorrentes e demais colaboradores externos para maximizar seu próprio valor por meio da gestão de relacionamentos com outros participantes do mercado e com o ecossistema da empresa.
Ainda para Carayannis; Alexander e Ioannidis (2000), a empresa pode ganhar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de um novo modelo de negócio, com o qual a regra do jogo para a empresa é criar um ambiente de relacionamento com os atores externos à organização. Para atuar de forma co-opetitiva é necessário conhecimento e gestão do conhecimento. Para esses autores a empresa passa a se tornar transorganizacional, compartilhando e exportando conhecimento de forma a criar confiança entre os parceiros, e isso garante sucesso no relacionamento cooperativo.
Asheim e Coenen (2005) corroboram com Carayannis; Alexander e Ioannidis (2000) ao afirmarem a importância da interação, nos diferentes tipos de sistemas regionais de inovação, da base de conhecimento real de várias indústrias. Isso porque, segundo os autores, os processos de inovação da empresa são dados, fortemente, por sua base de conhecimento específica. No artigo, os autores distinguiram dois tipos de base de conhecimento: analítico e sintético. Esses tipos indicam misturas diferentes do conhecimento, de possibilidades da codificação e de limites tácitos e codificados, qualificações e habilidades que requereram das organizações e instituições envolvidas.
inovação na Dinamarca, Suécia e Noruega. Eles discutem que os termos da política de inovação, em nível regional, fornecem freqüentemente uma aproximação das redes de atores que reconhecem a importância da base de conhecimento da indústria.
CHANG e CHEN (2004) aprofundam o conceito de Sistema Nacional de Inovação ressaltando os estudos de Freeman, Lundvall e Nelson (1987, 1992, 1993, apud CHANG; CHEN, 2004). Para eles, o sistema de inovação é viável porque proporciona a possibilidade de descrever, explicar, entender e influenciar processos de inovação. Eles identificam, no artigo, os fatores que formam e influenciam a inovação. De acordo com os seus estudos (CHANG; CHEN, 2004), os Sistemas de Inovação foram desenvolvidos desde a aparição do conceito de Sistema Nacional de Inovação, na Europa, com os estudos de Freeman, Lundvall e Nelson (1987, 1992, 1993 apud CHANG; CHEN, 2004). Freeman (1987 apud CHANG; CHEN, 2004) define Sistema Nacional de Inovação como uma rede de instituições públicas e privadas de setores cujas atividades e interações são imitadas, importadas, modificadas e difundidas em novas tecnologias.
Sharif (2006), em seu artigo a partir de uma perspectiva social construtivista, entende que o foco no conceito do Sistema Nacional de Inovação (SNI) é nos locais e nos objetos habituais da análise da sociologia da ciência e da tecnologia, que têm sido dominados pelo conhecimento científico e de artefatos materiais. Para ele, enquanto o conceito do SNI não for uma tecnologia material, da mesma maneira que as bicicletas e os mísseis nucleares são, será um conceito que ainda dependerá do comportamento humano, e, conseqüentemente, um alvo apropriado para as análises diferenciadas.
Com vários estudos sobre Sistemas de Inovação na América Latina, Cassiolato e Lastres (2000) defendem em seu artigo que “as transformações no processo inovativo ao longo das últimas duas décadas acontecem no sentido de que ele passa a depender cada vez mais de processos interativos de natureza explicitamente social”.
De acordo com eles as interações ocorrem em diferentes níveis:
diferentes instâncias departamentais dentro de uma dada organização (produção, marketing, P&D, etc.) e entre diferentes organizações e instituições (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
Ao mesmo tempo, Cassiolato e Lastres (2000) acreditam que a colaboração entre firmas e a montagem de redes industriais têm marcado o processo inovativo. Os novos produtos têm sido desenvolvidos a partir da integração de diferentes tecnologias, e estas são crescentemente baseadas em diferentes disciplinas científicas. Para Cassiolato e Lastres (2000), mesmo em grandes empresas, existem dificuldades em dominar os conhecimentos científicos e tecnológicos necessários, o que explica a expansão de acordos colaborativos e a crescente expansão de redes industriais. A integração funcional e a montagem de redes têm oferecido vantagens às empresas, segundo os atores. A rapidez no processo inovativo, flexibilidade, interdisciplinaridade e fertilização cruzada de idéias ao nível administrativo e laboratorial são importantes elementos do sucesso competitivo das empresas.
Em outro artigo, Combos e Hull (1998) destacam que as práticas de gerência do conhecimento podem variar de empresa para empresa, em números, detalhes e modalidades de execução. Mas demonstram que o cardápio de técnicas de Gestão do Conhecimento disponíveis está em crescimento. Para eles, as empresas podem escolher as opções de técnicas de gerência do conhecimento mais sofisticadas, ao ponto de haver estratégias que são capazes, no princípio, de mudar os processos inovativos da empresa. Combos e Hull (1998) evidenciam que as empresas movem-se claramente em velocidades diferentes por adotar novos processos de gestão do conhecimento. Como muitos outros aspectos da atividade gerencial, o resultado é dependente da execução das mudanças pretendidas.
1.2 Formulação do problema
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
O objetivo geral é identificar fatores condicionantes para implantação de uma parceria estratégica entre governo, universidade e empresas que busque desenvolver inovação por meio da gestão do conhecimento e aprendizado organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
o Analisar e comparar iniciativas de ambientes de inovação que tenham como parceiros estratégicos governo–universidade–empresa nos exemplos citados, investigando as características e formas de atuação;
o examinar e registrar as melhores práticas desses ambientes em função dos resultados alcançados em produtividade e desenvolvimento econômico;
o identificar os fatores condicionantes de sucesso nessas experiências;
2 Referencial
Teórico
Inovação, conhecimento e aprendizado apresentam-se, no mundo globalizado atual, como os principais temas para promover a competitividade e o desenvolvimento das empresas e nações. Interagindo de forma sistêmica, com fluxos de informações direcionados a produzir inovações e desenvolvimento local, esses temas demandam a interação e o compartilhamento do conhecimento entre os atores envolvidos, como governo, universidades e empresas. Cassiolato e Lastres (2000) ratificam a importância desses temas no processo inovativo ao identificar como eles se relacionam. Segundo os autores, inovação e conhecimento colocam-se cada vez mais visivelmente como elementos centrais da dinâmica e do crescimento das nações, enquanto que o aprendizado é o resultado do processo da busca por inovação.
Pode parecer um contraponto afirmar que a utilização desses temas promove a competitividade, sendo que, para gerar inovação, conhecimento e aprendizado, é necessário o compartilhamento do conhecimento, ou seja, cooperação entre os atores envolvidos. Para Carayannis, Alexander e Ioannidis (2000), essa incoerência pode ser resolvida a partir da adoção do conceito de coopetition, definido por Brandenburger e Nalebuff (1996), traduzido como coopetição. Os concorrentes podem ser vistos como complementadores e agregam valor aos seus próprios produtos e serviços a partir de um exercício de formação de “redes de valor”, onde empresas interagem com fornecedores, clientes, concorrentes para maximizar o valor do seu próprio produto por meio da troca de experiências com outros atores do grupo (CARAYANNIS; ALEXANDER; IOANNIDIS, 2000).
subsistemas para possíveis correções e melhorias. Portanto, podem ser encontrados pontos em comum entre os estudos sobre gestão do conhecimento, aprendizado organizacional e inovação: o compartilhamento do conhecimento e a necessidade da estimulação do processo criativo.
O processo criativo dentro de um ambiente propício produz resultados surpreendentes, gera inovação a partir de um conhecimento adquirido por aprendizado. Alencar confirma que “embora a origem da inovação esteja nas idéias criativas dos indivíduos, outros elementos são também importantes para que a inovação se torne uma realidade.” (ALENCAR, 1996). Na visão deste autor, para a criatividade gerar inovação é preciso motivação, recursos materiais e conhecimento.
Outro ponto marcante identificado nos estudos de diversos autores sobre gestão do conhecimento, aprendizado organizacional e inovação é a visão sistêmica. Autores estudiosos em inovação, como Alencar (1996), Hadjimanolis (2003), Amabile (1996), Drucker (2000), em gestão do conhecimento, como McElroy (2003), Canongia (2004), Krogh, Kazuo e Nonaka (2001), e em aprendizado organizacional, como Senge (2002), Kofman (2002) e Argyris (1999), dentre outros, explicam a complexidade desses assuntos, a forma de atuação e a influência no desenvolvimento das organizações de maneira sistêmica e contínua, como um ciclo que gera, compartilha, armazena e processa para gerar novamente.
Então, não poderia deixar de ser, como o próprio nome já diz, desenvolvido sistemicamente o Sistema Nacional de Inovação, tendo os seus atores responsabilidades e atuação em cada parte do sistema as quais irão contribuir para o resultado do todo. Senge (2002) alerta que a essência do pensamento sistêmico reside em uma alteração de mentalidade, é dinâmico e deve ser visto com inter-relacionamentos e com processos de mudanças.
Assim, para desenvolver um Sistema Nacional de Inovação e gerar inovação são necessárias as contribuições das teorias da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional.
2.1 Inovação e Gestão da Inovação
de forma a contribuir no desenvolvimento da organização para que possa competir no mercado. Inovação é definida por Alencar (2005) como introdução de uma novidade, “concebendo-se a inovação organizacional como o processo de introduzir, adotar e implementar uma nova idéia (processo, bem ou serviço) em uma organização em resposta a um problema percebido, transformando uma nova idéia em algo concreto”. West e Farr (1999 apud ALENCAR; FLEITH, 2003) apontam inovação como uma introdução intencional na organização de idéias, processos, produtos ou procedimentos novos que visa gerar benefícios.
Inovação também pode ser, segundo Van de Vem e Engleman (2004 apud SOUSA 2006), uma recombinação ou associação de idéias antigas, um esquema que desafia a ordem atual, uma fórmula ou uma abordagem única que é percebida como nova pelos indivíduos envolvidos ou pela unidade que a adotará.
Schumpeter (1997 apud SOUSA, 2006), pioneiro a conceituar e destacar inovação na teoria do desenvolvimento econômico em 1912, considera inovação como um novo uso de possibilidades de componentes pré-existentes, ou seja, reflete a combinação de conhecimentos já existentes. Enquanto que Drucker (2000) contempla inovação como criadora de um recurso, que somente será recurso quando o homem encontrar um uso e dotar de valor econômico.
Kuczmarski (1998 apud MAGALHÃES, 1999) afirma que inovar significa mudar radicalmente o pensamento. Inovação seria, para ele, uma atitude que permite às empresas enxergarem o presente pelo olhar do futuro. Imperativo às empresas e profissionais que desejarem sobreviver, fomentar a inovação é uma relação de risco e retorno. Criar um ambiente inovador, com formas de recompensa aos funcionários pelos esforços bem sucedidos, é um risco que gera desempenho individual e aumenta o índice de inovação da empresa.
Mas existem diferenças conceituais entre criatividade e inovação. Kao (1992) distingue esses conceitos como:
o criatividade – geração de novas idéias e abordagens;
o inovação – processo de implantação de idéias criativas que levam a resultados práticos.
A inovação pode ser classificada, segundo o Manual de Oslo (1997), como de:
o produto/serviço: é a implantação/comercialização de um produto com características de desempenho aprimoradas de modo a fornecer objetivamente ao consumidor serviços novos ou aprimorados; (MANUAL DE OSLO, 1997, p. 21)
o processo: é a adoção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega de produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. (MANUAL DE OSLO, 1997, p. 56)
Mattos e Guimarães (2005) estabelecem que a inovação possa ser também classificada como:
o incremental: acontece quando são feitas pequenas melhorias em um produto ou nos processos empregados na fabricação de um produto;
o fundamental: ocorre quando o impacto da inovação for de tal natureza que possibilita o desenvolvimento de muitas outras inovações.
A capacidade de inovar depende de condições objetivas dadas pela capacidade social de criar conhecimento do ambiente em que se insere a organização, incluindo a existência de competências específicas, de financiamentos e de baixos custos de transação. Hamel (2006) defende que, quanto maiores as dificuldades econômicas, maior a tentação de cortar despesas nesses momentos que a inovação radical se torna o único modo de avançar.
Takeuchi (1995 apud MAGALHÃES, 1999) acredita que para existir inovação e criatividade em uma organização é preciso tempo disponível para os funcionários trocarem idéias num ambiente descontraído. Enquanto que Scott (1995 apud MAGALHÃES, 1999) diz que a liderança assume sempre um alto grau de importância no processo de inovação. Segundo ele, o gerente deve viabilizar bom conhecimento, habilidades e energia para os funcionários atingirem os objetivos da empresa.
A gestão da inovação ocorre em dois níveis. Um é interno à organização, ligado aos processos de identificação e construção de competências essenciais, codificação e circulação de conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e com a produção. O outro é externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com
organizações que possam contribuir para a produção interna de
conhecimento, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores
e empresas concorrentes (CANONGIA, 2004, grifo nosso).
A tomada de decisão na gestão da inovação não é um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos escalões. Ela acontece em diferentes níveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos ambientes interno e externo. (CANONGIA, 2004) Segundo Simard e Rice (2005), companhias de sucesso são aquelas que continuamente criam novo conhecimento, promovem sua disseminação sobre a organização e incorporam tudo em tecnologias, produtos e serviços. Nesse caso, a capacidade de identificar, reconhecer e usar conhecimento novo é diretamente relacionada à sobrevivência da organização.
A disseminação do conhecimento e a implantação de novas práticas confundem-se com a inovação. Compreender os processos associados é fundamental para a gestão da inovação e para o gerenciamento das mudanças, pois a realização das melhores práticas dentro de uma organização é tipicamente lenta e dolorosa, marcada pela resistência, atividades inconclusas e falhas (Simard; Rice, 2005).
Administrar a inovação consiste em gerar um processo produtivo dentro de um sistema dinâmico. As organizações atualmente já reconhecem que inovação e conhecimento, ao invés de serem considerados como fenômenos marginais, fazem parte de um sistema maior (CASSIOLATO; LASTRES, 2000). Hamel (2006) acredita que os executivos assimilaram a necessidade prioritária da inovação, entretanto, “raras vezes a retórica é acompanhada de iniciativa”. Outro entendimento é que existem importantes diferenças entre Sistemas de Inovação de países, regiões, setores, organizações etc. em função de cada contexto social, político e institucional específico (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
Para Hamel (2006) o pensamento inovador não é acompanhado pelos funcionários menos graduados das empresas e que nos processos organizacionais não existem mecanismos de apoio para estimular a inovação, que são causas para a não-aplicação da gestão da inovação nas organizações. Cassiolato e Lastres (2000) entendem que as empresas compreendem que a inovação constitui um processo de busca e aprendizado, o qual, enquanto dependente de interações, é socialmente determinado e fortemente influenciado por formatos institucionais e organizacionais específicos.
relacionar-se com concorrentes, fornecedores, governo, universidades. Imparats e Harari (1997) afirmam que a idéia de alianças realça a importância dos laços intangíveis, e a ciência colabora com as empresas. Por essa razão, conceitos como empresas sem fronteiras, estruturas em forma de redes, patrimônio intangível e mercado movido pelo caos estão se propagando ao redor do mundo atual.
Sistemas e subsistemas se expandem, mudam, crescem e vibram em um ambiente que se expande, muda, cresce e vibra. Os empresários precisam administrar um mundo muito mais complexo. Para se encontrar a ordem dentro da desordem, ele tem de saber transformar informações em conhecimento e manter a identidade em meio à inovação e adaptação (IMPARATS; HARARI, 1997).
A gestão da inovação surge a partir da colaboração entre firmas e a montagem de redes industriais. Novos produtos têm sido desenvolvidos a partir da integração de diferentes tecnologias e estas são baseadas em diferentes disciplinas científicas. Observa-se a colaboração com centros produtores do conhecimento, dada a crescente necessidade do processo inovativo se apoiar em avanços científicos em praticamente todos os setores da economia (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
Gestão do conhecimento e aprendizado organizacional, além da criatividade dos colaboradores, são elementos que agregam valor e inovam na organização, essencialmente, quando reúnem a gestão do uso da informação e a implantação das decisões baseadas em informações. Hadjimanolis (2003) permite entender que a inovação necessita ser focada como um elemento estratégico, e o seu sucesso depende da implantação de um processo de gestão do conhecimento, o que facilita o compartilhamento de conhecimento e intensifica o processo de aprendizado organizacional. Segundo Hadjimanolis (2003) a inovação pressupõe que:
o é algo bom, e qualquer resistência a ela pelos funcionários ou gerentes deve ser interpretada como obstáculo não bem-vindo;
o a remoção de barreira restaurará o segmento natural de inovação;
o a existência de obstáculos é, por si mesma, ruim. Todos os esforços deveriam ser para removê-los. A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas (CANONGIA, 2004). Hamel (2006) apregoa que a inovação move a criação de riquezas.
2.2 Ambiente Inovador
Em face da competição acirrada que caracteriza o mundo das organizações, estas vêm sofrendo uma enorme pressão para se manterem em um processo permanente de inovação. Para isso, é necessário estimular um ambiente interno favorável à inovação, e “como a origem da inovação reside nas idéias criativas dos indivíduos, a criatividade tem recebido uma atenção crescente.” (ALENCAR, 1998).
Amabilie (1996) explica que a “criatividade é complexa e determinada complexamente. Ela depende das características pessoais do indivíduo que faz o trabalho, das características do ambiente nos quais os indivíduos se encontram e das interações entre os indivíduos e seus ambientes de trabalho”.
Para promover criatividade nas organizações e gerar um ambiente de inovação, segundo Amabilie (1996), os gerentes devem trabalhar para eliminar os obstáculos do ambiente, como a competição, as reações contrárias a novas idéias, a falta de compromisso para inovar. Em seguida, os gerentes têm que propiciar para que os estímulos estejam rica e redundantemente presentes, com orientação em torno da inovação e tomada de risco, desde os mais altos níveis no topo da gerência até os mais baixos; direcionamento estratégico para os projetos, acompanhado de autonomia processual para sua elaboração; um trabalho que as pessoas percebam como desafiante, interessante e importante; prêmios e reconhecimento em razão da criatividade, bem como freqüente feedback com foco no trabalho; equipes de trabalho diversificadas e estimuladas; comunicação aberta e colaborativa na organização; e, por fim, comprometimento de adequar recursos e tempo para os projetos.
Embora outros autores distingam ou ampliem essas fases, percebe-se que no processo criativo existem fases comuns entre os indivíduos. As características do processo criativo não ocorrem de maneira sistemática e organizada, as condições favoráveis à criação são a disponibilidade de tempo e recursos. Existe uma motivação intrínseca, há uma conjugação de aspectos cognitivos e afetivos, a bagagem de conhecimento sobre a área investigada contribui para o processo criativo e as estratégias metacognitivas como monitoramento e avaliação fazem parte do processo de criação do indivíduo.
Assim, a criação de um ambiente interno inovador depende da compreensão do processo individual de criatividade, da discussão dos obstáculos à inovação, do estímulo de fatores favoráveis à inovação e do comprometimento estratégico da direção da organização com a inovação (ALENCAR; FLEITH, 2003). Expandindo essa compreensão para um ambiente externo voltado à inovação, envolvendo atores como governo, empresas e universidades, entende-se que cada ator tem os seus próprios processos criativos, que devem ser observados os obstáculos e os estímulos à inovação dentro do sistema e que o comprometimento com a inovação deve ser completo por todos os atores envolvidos no meio ambiente do sistema.
Ao se observar uma organização são identificados fatores contextuais que podem agir como barreiras ou facilitadores para a identificação, difusão e realização das melhores práticas: fatores institucionais, ambiente organizacional, controle versus orientação no aprendizado, cultura e tamanho da organização (ALENCAR; FLEITH, 2003). Conceituam-se como boas práticas “Aquelas que são apresentadas para produzir resultados superiores; selecionadas por um processo sistemático; e julgadas como exemplares, boas ou demonstradas com sucesso.” (American Productivity and Quality Management (TQM), 1999 apud SIMARD; RICE, 2005).
O Ministério da Ciência e Tecnologia brasileiro, no livro sobre inovação tecnológica para micro e pequenas empresas (1993), coloca as ações básicas para fomentar a inovação tecnológica em Pequenas e Micro Empresas (PMEs) de forma a fazê-las reagir de maneira inovadora às demandas do mercado.
empresarial, visando estimular a chegada de produtos inovadores ao mercado.
Desenvolver e consolidar atitudes empresariais propícias à inovação tecnológica com atividade de sensibilização, indução a projetos de P&D e o estímulo à criação de serviços de assistências a inventores seriam outras ações que poderiam ser desenvolvidas pelo governo, segundo o Ministério (1993), para criar um ambiente inovador para as PMEs.
Em síntese, um ambiente inovador deve estar aberto para apreciar idéias criativas, não opondo obstáculos. As organizações devem se comprometer a buscar e estimular a inovação de forma a assumir riscos e direcionar os projetos estrategicamente. As pessoas nesses ambientes precisam se sentir desafiadas a solucionar problemas e terem reconhecimento, com comunicação aberta e colaborativa. O ambiente deve propiciar o estímulo de fatores individuais e do processo criativo. O apoio técnico e financeiro, bem como o desenvolvimento de atitudes propícias à inovação, também são fatores que devem estar presentes num ambiente inovador.
2.3 Sistemas de Inovação
O conceito de Sistema Nacional de Inovação (SNI) apareceu no início dos estudos de Freeman, Lundvall e Nelson (1987, 1992, 1993 apud CHANG e CHEN, 2004). Freeman (1987 apud CHANG; CHEN, 2004) define SNI como uma rede de instituições dos setores privados e públicos as quais têm como atividades imitar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Já Lundvall (1992 apud CHANG; CHEN, 2004) desenhou distintas definições, uma geral e outra restrita. Pela definição restrita, SNI é formado por organizações e instituições envolvidas com a pesquisa e exploração de novos produtos – como departamentos de pesquisa e desenvolvimento, institutos de tecnologias e universidades. Já no conceito mais geral, SNI é constituído por elementos e relacionamentos, os quais interagem e produzem, disseminam e usam novos conhecimentos utilizados economicamente. Por fim, Nelson (1993 apud CHANG; CHEN, 2004) considera SNI como um pool de instituições, as quais interagem para determinar a performance de inovação.
influenciam os processos de inovação.
E um Sistema Nacional de Inovação, com esses atores, constitui-se como um grande ambiente favorecedor à criatividade e, por conseqüência, à inovação. Entretanto, há necessidade de o Sistema ter uma dinâmica própria de interação entre as entidades que o compõem (ROCHA-NETO, 2003 apud RIBEIRO, 2006). Ainda, segundo Rocha Neto (2003 apud RIBEIRO, 2006), para que haja relações de interdependência entre objetivos, prioridades e demandas do Sistema Nacional de Inovação, é preciso que no modelo tenha-se articulação nos processos decisórios na viabilização e na ação da política ou plano.
Sistema de Inovação, em si, já traz pelo menos duas orientações de política embutidas para nortear os gestores quanto às formas de promoção da inovação: (i) que o processo inovativo, assim como as políticas para o seu estímulo, não pode ser visto como elemento isolado de seus contextos nacionais, setoriais, regionais, organizacionais, institucionais; e, portanto, (ii) a importância de se focalizar na relevância de cada subsistema envolvido, assim como nas articulações entre esses e entre agentes (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
No meio ambiente desse Sistema de Inovação, conforme Moore (1996 apud CARAYANNIS; ALEXANDER; IOANNIDIS, 2000), a empresa pode ganhar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de um novo modelo de negócio, o qual substitui as “regras do jogo” por uma empresa e todo o seu meio. Criando, assim, um novo meio ambiente que requer fornecedores, clientes, concorrentes compartilhando valores, os quais acreditam aceitar o novo modelo de negócio e operar com essas regras. Para Moore (1996 apud CARAYANNIS; ALEXANDER; IOANNIDIS, 2000), é um falha criar e liderar um meio ambiente, como citado acima, baseado por uma inabilidade de comando para cooperação.
Cassiolato (2005) afirma que, dentre as especificidades do processo inovativo, está a colaboração e a cooperação entre firmas, e a montagem de redes cooperativas pré-competitivas. Segundo ele, novos produtos têm sido desenvolvidos a partir da integração de diferentes tecnologias, e estas são crescentemente baseadas em diferentes disciplinas científicas. As vantagens importantes da cooperação no processo inovativo são a integração funcional e a montagem de redes, pois, para Cassiolato (2005), permitem maior rapidez, flexibilidade, interdisciplinaridade e a fertilização cruzada de idéias em nível administrativo e laboratorial, elementos de sucesso competitivo das empresas.
A integração do conhecimento de forma efetiva fora da empresa necessita de condições para estabelecer cooperação e competitividade, além de confiança com as instituições governamentais e acadêmicas para compartilhar o conhecimento novo.
A inovação que leva à competitividade está associada à necessidade de cooperações institucionais complexas e intensas,..., nas quais os investimentos de infra-estrutura e de capital humano são elevados (MORAIS; MATTOS; GASTAL, 2006).
Os atores dentro do Sistema de Inovação são elementos muito importantes para doar ao sistema o conhecimento gerado e utilizado para os propósitos econômicos (SHARIF, 2006).
Em levantamento dos países da União Européia, Cassiolato (2005) observou evidência empírica que correlaciona inovação e colaboração. Segundo ele, na média, mais de 30% das empresas européias têm arranjos cooperativos com parceiros externos, enquanto nos países nórdicos essa média sobe para mais de 60% das empresas inovadoras reportando cooperação. Já na Austrália, 86% das empresas inovadoras cooperam.
Cassiolato (2005) avisa que, apesar da generalização da prática colaborativa, existe uma especificidade nacional de padrões. Como exemplo, o sistema nacional de inovação dinamarquês, que é caracterizado por um grau muito mais alto de cooperação do que os demais países europeus. Outro aspecto importante é que existe uma forte correlação entre tamanho da empresa e colaboração. As empresas de grande porte estão mais propensas a cooperar externamente.
demonstram que os padrões de relacionamento universidade–indústria são diversos, pois:
o uma minoria das empresas está envolvida em relações universidade–empresa. Um grande número de empresas não tem necessidade de estabelecer cooperações com universidades e centros de P&D. Muitas não possuem as capacitações necessárias, especialmente recursos humanos para estabelecer a cooperação;
o as diferenças setoriais são menores, e estas não são significativas entre o padrão de cooperação das empresas;
o a proximidade geográfica é muito importante, a cooperação é um fenômeno afetado pela proximidade;
o as empresas raramente inovam sozinhas. Em função da especialização e do foco nas suas competências, crescentemente as empresas utilizam interações com uma variedade de atores;
o as empresas inovadoras estão cada vez mais envolvidas em interações com empresas de serviços;
o a cooperação informal e a confiança são importantes;
o a colaboração entre empresas se dá predominantemente entre empresas domésticas;
o os Sistemas Nacionais de Inovação são caracterizados por padrões diferenciados de interações.
mesma metodologia CIS realizada pelos países europeus, Cassiolato (2005) destacou diferenças e similaridades entre os padrões de cooperação para inovação existentes na União Européia e no Brasil. Em síntese, inferiu que a participação das empresas inovadoras em arranjos cooperativos no Brasil é muito menor do que na grande maioria dos países da Europa. E, com relação a fontes de informação para o aprendizado, as fontes internas são consideradas mais importantes para as empresas inovadoras no Brasil e na Europa. Concluiu, ainda, que as fontes de informações externas importantes são aquelas obtidas ao longo da cadeia produtiva e em congressos, feiras e exposições.
Segundo a análise de Cassiolato (2005), as fontes de informações empresariais obtidas ao longo da cadeia produtiva com clientes e fornecedores são relativamente mais importantes para as empresas brasileiras do que para as européias. Bem como é dada alta importância a fontes de informação obtidas de concorrentes no Brasil (comparando-se com as européias). A ausência de formalização de acordos de cooperação com tais parceiros sugere que o aprendizado por imitação é ainda muito característico das estratégias para inovação no Brasil.
No que se refere às fontes externas de informação institucionais (universidades e centros de estudos e pesquisa), a análise de Cassiolato (2005) apontou a baixa importância relativa associada tanto no Brasil quanto na Europa. Isso se deve ao fato de as empresas não terem necessidade ou não apresentarem capacitações necessárias, especialmente recursos humanos, para estabelecer a cooperação com universidades e centros de pesquisa.
2.3.1 Conceito de APL, Pólo e Parque Tecnológico
Para caracterizar melhor o que é Sistema de Inovação e o que está integrado nele, é preciso entender os conceitos de Arranjo Produtivo Local (APL), Pólo e Parque Tecnológico.
Para a International Association of Science Parks (IASP), um Parque Tecnológico é uma organização gerida por profissionais especializados, cujo objetivo fundamental é aumentar riqueza da comunidade em que se insere mediante a promoção da cultura da inovação e da competitividade das empresas e instituições geradoras de conhecimento instaladas no Parque ou a ele associadas. (RIBEIRO; SPOLIDORO, 2004). Para a United Kingdom Science Park Association (UKSPA), o Parque é uma iniciativa de suporte a negócios, cujo principal propósito é estimular e apoiar a criação e desenvolvimento de empresas inovadoras, de crescimento rápido e de base tecnológica (RIBEIRO; SPOLIDORO, 2004).
Para Ribeiro e Spolidoro (2004) um Parque Tecnológico é constituído pela conjugação de três elementos: base física, base funcional e rede de alianças. A base física delimita onde as organizações estarão atuando.
Os Pólos Tecnológicos são considerados como a reunião de empresas de base tecnológica pertencentes a uma cadeia produtiva para obtenção conjunta de benefícios em uma mesma região geográfica. Perilo e Nascimento (1991) não distinguem Pólo de Parque Tecnológico, identificam que o conceito de pólo surgiu nos Estados Unidos e caracterizou o "desenvolvimento tecnológico-industrial havido no Vale do Silício (Califórnia) e na Estrada 128 (Massachussets), que se transformaram em grandes centros industriais voltados para a eletrônica, em especial a informática".
O Pólo está também associado à participação de uma universidade. Perilo e Nascimento (1991) argumentam que o "aparecimento das concentrações industriais está relacionado à capacidade de universidades de alto nível, localizadas nessas regiões, atraírem ou propiciarem a criação de empresas em ramos de atividades nas quais tais universidades possuam centros de excelência”.
Além disso, Guimarães (1991) ressalta que os benefícios para as empresas de ramos afins participarem de um Pólo:
Para efeitos conceituais nesta dissertação, ambiente de inovação é um Sistema de Inovação formado por partes interdependentes, como organizações e instituições envolvidas com pesquisa e exploração de novos produtos ou serviços, que contribuam para o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias por meio de formulação e implantação de políticas que influenciem os processos de inovação. Para que o ambiente exista é necessário o envolvimento dos atores governo, universidades e empresas para favorecer um macroambiente que tenha investimentos, infra-estrutura e talentos necessários para estimular a criatividade e a inovação, bem como uma dinâmica própria e gestores. Por terem algumas dessas características, entende-se que estão inseridos em um ambiente de inovação os parques tecnológicos, APLs e Pólos, visto que estes são parte de uma política de inovação.
Apesar do conceito de Sistema Nacional de Inovação definido por Freeman (1987 apud CHANG; CHEN, 2004) não diferenciar a amplitude do sistema – se é local, regional ou nacional –, uma rede de instituições dos setores privados e públicos pode estar localizada em uma região, concentrando nela suas políticas. Compõe um Sistema Nacional de Inovação, considerado nesta dissertação como a reunião dos vários sistemas regionais de inovação, parques tecnológicos, APLs e demais iniciativas locais de inovação.
2.3.2 Pilares da Inovação
O Conselho Americano de Competitividade e Movimento Brasil Competitivo (2007) realizaram em julho de 2007 o primeiro Seminário de Inovação entre os Estados Unidos e o Brasil, em Brasília/DF, em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Durante o seminário afirmou-se que a inovação é gerada sob três pilares: talento, infra-estrutura e investimentos. O evento contribuiu para fortalecer o relacionamento entre os dois países, dando continuidade ao processo iniciado nas reuniões entre os presidentes George W. Bush e Luiz Inácio Lula da Silva.
americana e brasileira, além de conduzir a disseminação dos ecossistemas inovadores por todas as Américas. A agenda está fundamentada em três premissas:
o TALENTO – cultivar um talento inovador nos Estados Unidos, no Brasil, e na América inteira. “Talento” representa a dimensão humana da inovação, incluindo a produção de conhecimento, a educação, o treinamento e a capacitação da força de trabalho;
o INFRA-ESTRUTURA – ter estruturas físicas e políticas que possam dar suporte a pessoas inovadoras. “Infra-estrutura” inclui a proteção da propriedade intelectual, as redes de contatos e informação, transporte, saúde, energia, regulação de negócios e estruturas de cooperação entre os stakeholders na área da inovação.
o INVESTIMENTOS – criar um clima de investimento nos Estados Unidos, no Brasil e na América inteira para estimular a inovação na economia do século XXI. “Investimento” representa a dimensão financeira da inovação, incluindo o investimento em P&D, o apoio à tomada de risco e empreendedorismo, e o estímulo a estratégias inovadoras de longo prazo. Todos os países devem ter pessoas inovadoras, recursos e incentivos para obter sucesso;
padrão de vida e liderança em mercados globais. Ainda de acordo com o documento (MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO E COUNCIL ON COMPETITIVENESS, 2007) a inovação está mudando transversalmente à geografia e às indústrias, em velocidade e escopo de impacto, até mesmo em termos de quem está inovando.
2.3.2.1 Talentos
As instituições educacionais terão que fornecer educação de qualidade para uma quantidade ainda maior de cidadãos de diferentes contextos socioeconômicos. O tipo de educação a oferecer aos estudantes deve gerar um conhecimento global que permita que eles transitem entre culturas e economias diversas. Em um mundo do trabalho que requer habilidades diferentes a cada dia e cuja competitividade é global, é preciso oferecer um tipo de apoio a trabalhadores e suas famílias que os leve a buscar o sucesso, mais do que garantir a sua sobrevivência. Afinal, o que garante inovação e crescimento econômico são a criatividade e o capital humano.
Na agenda entre as instituições privadas dos Estados Unidos e Brasil (MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO E COUNCIL ON COMPETITIVENESS, 2007) definiram-se três prioridades:
o formar uma base de cientistas e engenheiros.
o acelerar a formação de uma nova geração de empreendedores;
o empoderar os trabalhadores para que obtenham sucesso em uma economia global;
o com parceiros, fortalecer os ensinos médio e fundamental, especialmente nas áreas de ciência, tecnologia, engenharia e matemática;
o buscar aumentar o número de estudantes de ensino superior especializados nas áreas de ciência,
tecnologia, engenharia, matemática, empreendedorismo e administração;
o realizar um programa de “Líderes Inovadores”, com o apoio da indústria brasileira e dos Estados Unidos, com o objetivo de fomentar a nova geração de empreendedores para que atuem com inovação e competitividade em áreas multidisciplinares;
o criar o Instituto de Estudos do Brasil e dos Estados Unidos, com o intuito de promover pesquisas nos dois países.
2.3.2.2 Infra-Estrutura
Um ambiente inovador depende tanto de políticas públicas quanto de infra-estrutura capaz de promover inovação, investimento e comércio. O que se define hoje como estratégia de promoção de investimentos de alto valor – tanto no mercado interno como internacional – será fundamental para o padrão de vida no futuro.
As instituições privadas dos Estados Unidos e Brasil na agenda inovadora (MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO E COUNCIL ON COMPETITIVENESS, 2007) priorizaram para infra-estrutura:
o criar um regime de propriedade intelectual adequado ao século XXI;
o chegar a um acordo em âmbito nacional sobre as estratégias de crescimento com bases inovadoras; o reforçar plataformas que levem à manufatura de alto
valor agregado, como base do crescimento econômico no futuro;
o com os parceiros, aprimorar o sistema de proteção da propriedade intelectual – em todos os setores industriais das Américas – como estratégia central para promover a inovação e investimento de alto valor agregado;
promover a colaboração entre Estados Unidos e Brasil na área de inovação;
o apoiar negociações bilaterais para fortalecer relações comerciais entre os EUA e o Brasil;
o apoiar esforços dos setores público e privado – tais como a Lei de Inovação brasileira, a Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior – PITCE e a Iniciativa Nacional de Inovação do CNDI; a Iniciativa de Competitividade das Américas, do Presidente Bush, o decreto de inovação bipartidário do Congresso dos Estados Unidos e da Iniciativa de Inovação para a América da Associação Nacional dos Governadores – que explicita o papel crítico da inovação na promoção da prosperidade e vantagem competitiva no futuro;
o aprimorar o benchmarking de performances e investimentos em inovação – e desenvolver novos indicadores de avaliação do impacto dessas iniciativas;
o aperfeiçoar regulação e diminuir o tempo de abertura e procedimentos necessários para se abrir novos negócios.
2.3.2.3 Investimentos
Hoje a economia é movida por idéias, ou seja, a máquina do crescimento econômico é o capital intelectual. É a maneira como novas idéias são desenvolvidas e implementadas, como são protegidas e valorizadas que determina os riscos e sucessos dos investimentos.
Para valorizar o investimento, foi definido na agenda entre as instituições privadas dos Estados Unidos e Brasil (MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO E COUNCIL ON COMPETITIVENESS, 2007):
o estimular a tomada de risco e os investimentos de longo prazo;
o com outros parceiros, aumentar os investimentos público-privados em ciência, engenharia e design avançado – especialmente em áreas multidisciplinares como biocombustíveis, biotecnologia, nanotecnologia, tecnologia da informação, ciência da computação e ciência aeroespacial;
o Fornecer incentivos para promover P&D e crédito para atividades científicas e tecnológicas;
o aumentar a disponibilidade do capital de risco nos estágios iniciais e ampliar as redes de apoio entre países e regiões;
o facilitar o acesso de pequenas e médias empresas aos tradicionais mercados de capital;
o apoiar e disseminar informação sobre nichos inovadores de mercado nos EUA e Brasil, e procurar maneiras de conectá-los a fim de promover a colaboração e a comercialização de idéias inovadoras;
o promover o desenvolvimento rural como estratégia nacional por meio do estímulo a economias agrárias; o apoiar a parceria Brasil–Estados Unidos na área de biocombustíveis e investir em programas de longo prazo das fontes alternativas/renováveis de energia; o reforçar os acordos bilaterais Brasil–Estados Unidos
sobre impostos.
analisar os Sistemas de Inovação estudados nesta dissertação a partir destes três pilares primordiais, garantidores da existência do ambiente e, talvez, fatores de sucesso.
Conceitualmente outros pilares de inovação são considerados por diversas instituições no Brasil. Para o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), por exemplo, os pilares da inovação, segundo Ávila (2007), são o sistema de marcas, o sistema de patentes, o sistema de transferência de tecnologia. As novas formas de noção de propriedade intelectual são parte absolutamente basal, fundadora de um Sistema Nacional de Inovação. Se isso não estiver de fato fluido, presente nas relações, o país fica com uma característica de país não-dinâmico.
2.4 Gestão do Conhecimento
A empresa “Criadora do Conhecimento” é aquela que consistentemente cria e dissemina o conhecimento novo amplamente a toda a organização e incorpora as novas tecnologias e produtos, buscando inovação continuamente (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), o papel da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é o de prover um contexto próprio para facilitar as atividades do grupo, assim como a criação e o acúmulo de conhecimento no nível individual. As iniciativas de sucesso estão diretamente relacionadas com as oportunidades que uma empresa dá para os "talentos invisíveis" (ALMEIDA, 2000).
A distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito estabelece que o conhecimento tácito é aquele pessoal, relativo ao contexto, difícil de formalizar e de comunicar; o conhecimento explícito é aquele que já fora codificado e que pode ser transmitido de maneira formal. O conhecimento é criado por meio da interação do conhecimento tácito com o explícito. Transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito é muito mais efetivo para o sucesso empresarial do que garantir a modernidade de sistemas que, por serem copiáveis e disponíveis a todos, estão se caracterizando como commodities (ALMEIDA, 2000).
os diferentes modos de conversão e é incrementada a cada passagem. Um processo de implantação de Gestão do Conhecimento na organização depende de diversos fatores (KROGH; VON KAZUO; NONAKA, 2001).
Essas condições capacitantes para o processo de criação do conhecimento são cinco, a seguir denominadas: intenção; autonomia; caos criativo; redundância e variabilidade. Essas informações são fundamentais para o entendimento do modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional proposto por Nonaka e Takeuchi (1995). As cinco fases são:
o compartilhamento do conhecimento tácito; o criação de conceitos;
o justificação de conceitos; o criação de arquétipo;
o nivelamento cruzado do conhecimento.
Almeida (2000) afirma que na maioria das empresas o processo empresarial sequer é conhecido por todos: projetos, atividades e tarefas são realizados sem referência ao seu significado para o todo; competências individuais existem, e não estão mapeadas, bloqueando as possibilidades da construção da competência coletiva. A combinação de talentos com a sistemática da criação do conhecimento organizacional resulta em performances empresariais, já que a melhoria do desempenho empresarial está relacionada diretamente com o aumento da produtividade do capital intelectual.
A potencialidade da empresa e seu status quo podem ser avaliados por meio do mapeamento dos custos invisíveis. Assim, segundo Almeida (2000), é possível decidir sobre investimentos que garantam o desenvolvimento organizacional, a motivação, a eficácia e primordialmente a educação. Uma forma de mapear é aprender o fluxo do conhecimento na organização e como ele pode ser armazenado para ser compartilhado futuramente.
2.4.1 Ciclo de Vida do Conhecimento
conhecimento e pelo aprendizado organizacional, tanto interna como externamente. A segunda geração da gestão do conhecimento, segundo McElroy (2003), centra em destacar o aprendizado organizacional na gestão do conhecimento. O Knowledge Life Cicle (KLC), denominado daqui por diante por Ciclo de Vida do Conhecimento (FIGURA 1), tem como um dos princípios fundamentais, definido por McElroy (2003) em um framework (referencial), colocar modelos de geração de conhecimento sobre um contexto real, para, a partir daí, estudar e avaliar diferentes visões de como é produzido e integrado o conhecimento nas organizações.
De acordo com Senge (apud MCELROY, 2003), a única vantagem sustentável nos negócios é a capacidade de aprender mais rápido que os seus competidores. Com o Ciclo de Vida do Conhecimento é possível identificar como é produzido e integrado o conhecimento na organização e, dessa forma, avaliar se está sendo eficiente para o resultado da empresa. McElroy (2003) explica que a aprendizagem organizacional é focada em como criar e fomentar efetivamente ambientes de processamento de conhecimento em sistemas sociais humanos.
Figura 1 - Ciclo de Vida do Conhecimento, extraído e traduzido de McElroy, 2003, p. 75.
O processo de Produção do Conhecimento começa com a formulação ou descoberta de um problema, individualmente ou em grupo, as pessoas adquirem informações que as levam a descobrir caminhos para resolução do problema e formulam a Proposta de Conhecimento. Em seguida, inicia-se o Processo de Integração do Conhecimento, no qual técnicas e recursos são utilizados pela organização para disseminação e compartilhamento do conhecimento. Após a integração, o conhecimento é submetido a processamento no ambiente de negócio onde a Proposta de Conhecimento é discutida na prática, verificando sua eficiência e aplicabilidade, gerando o feedback experimental daquela proposta para organização, incluindo-o na base de conhecimento ou submetendo-o novamente ao ciclo (MCELROY, 2003).
2.4.2 Redes Sociais
O Ciclo de Vida do Conhecimento de McElroy (2003) desenha-se como uma rede social. Redes sociais são explicadas por Allee (2003) como o instrumento para o compartilhamento do conhecimento individual, nos grupos e nas organizações. É necessária a criação de redes sociais, nas quais as pessoas possam compartilhar seu conhecimento, de forma sistêmica, criando assim uma rede de comunicação e difusão de experiências que propicie o desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos profissionais que compõem as empresas. Dessa forma, a empresa pode usufruir deste compartilhamento para abstrair informações para a elaboração da sua estratégia organizacional.
Com a globalização e a necessidade de competitividade, nenhuma organização pode se considerar auto-suficiente e independente, o que as leva a buscar novas formas de atuação e relacionamento, aumentando a necessidade de manterem o foco nas suas competências essenciais, e, paralelamente, estabelecerem parcerias, cooperativismo ou alianças estratégicas para desenvolver produtos, serviços e processos capazes de responder com flexibilidade às mudanças contínuas do ambiente.
relacionamentos nas redes sociais.” (CROSS; PARKER, 2004).
Cross e Parker (2004) enfatizam, também, a importância das redes sociais para aprendizagem e inovação nas organizações, fazendo a ressalva que as organizações investem muito em infra-estrutura tecnológica para armazenamento de informações, porém os colaboradores continuam buscando as informações por meio dos seus relacionamentos pessoais. Os ganhos com a utilização de redes sociais de trabalho bem gerenciadas dentro das organizações permitem a melhora no desempenho, no aprendizado e geram inovação.
A integração funcional e a montagem de redes têm oferecido vantagens às empresas na busca de rapidez no processo inovativo. A flexibilidade, interdisciplinaridade e fertilização cruzada de idéias ao nível administrativo e laboratorial são importantes elementos do sucesso competitivo das empresas. (CASSIOLATO; LASTRES, 2000).
Um ambiente de inovação que objetiva ser eficiente na geração do conhecimento para desenvolver a inovação necessita de redes sociais ativas e bem gerenciadas para que o processo inovativo seja veloz e eficaz na geração de resultados.
2.5 Aprendizado Organizacional
Aprender é acionar novas habilidades que permitem alcançar objetivos. “O núcleo de todo processo de aprendizado é a transformação de ações inefetivas em ações efetivas.” (KOFMAN, 2002). Para aprender, é preciso começar identificando uma situação insatisfatória. Toda situação de insatisfação é também uma oportunidade para aprender. No final, o aprendizado acontece com a transformação das condições infelizes (medo, desconforto, ansiedade) em condições mais interessantes (satisfação, segurança, paz, etc.) mediante o esforço e a perspectiva do observador (KOFMAN, 2002).
Em um ambiente de inovação, o aprendizado é parte importante para o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos ou serviços. É por meio dos erros e da interação entre os integrantes deste ambiente que se proporcionam as condições propícias para o surgimento das idéias inovadoras.
2.5.1 Modelos de Aprendizagem
o “de uma volta”, ou Modelo 1 (single loop), e o “de duas voltas”, ou Modelo 2 (double loop learning). O primeiro modelo é orientado para a manutenção do conhecimento, entretanto, o modelo de aprendizado mais indicado para mudanças organizacionais é o aprendizado de duas voltas, que permite questionar o sistema que foi aprendido, revendo seus princípios. Enquanto o Modelo 1 é caracterizado por detectar e corrigir um erro, sem mexer no modelo-padrão, o Modelo 2, do aprendizado de duas voltas, é utilizado a partir da revisão dos valores inerentes ao modelo mental, antes que seja implementada a ação, no caso, para corrigir um erro.
O quadro 1 apresenta a comparação dos dois modelos:
OS DOIS MODELOS
Teoria em uso do Modelo 1, de uma volta Teoria em uso do Modelo 2, de duas voltas
Valores preponderantes dos adeptos Ter controle unilateral das situações Esforçar-se para ganhar e para não perder
Suprimir os sentimentos negativos próprios e alheios
Ser o mais racional possível
Valores preponderantes dos adeptos Utilizar informações válidas
Dar às pessoas o direito de optar livremente e com informação
Assumir responsabilidade pessoal no monitoramento da eficácia
Estratégias de ação Defender sua posição
Avaliar os pensamentos e ações dos outros (e seus próprios pensamentos e
ações)
Atribuir causas ao que quer que esteja tentando entender
Estratégias de ação
Criar situações ou ambientes em que os participantes possam ser originais e sintam
um alto nível de gratificação pessoal Proteger-se passa a ser um
empreendimento conjunto e orientado para o crescimento
Proteger os outros é algo feito em paralelo Resultados de aprendizado
Os resultados são limitados ou inibidos Há conseqüências que encorajam os
mal-entendidos
Resultados de aprendizado O aprendizado é facilitado
Há uma redução gradual e constante dos mecanismos de defesa organizacionais
Nesta mesma linha de pensamento, Fredy Kofman (2002) propõe outro modelo de aprendizado sistêmico, porém com três voltas ou laços. Neste modelo, os filtros pelos quais nós, seres humanos, organizamos e damos sentido às nossas experiências provêm de quatro fontes: biologia, linguagem, cultura e história pessoal.
A mudança do modelo mental de um indivíduo implica mudar o tipo de observador que ele é. Isso sugere uma revisão de si mesmo para avaliar sua efetividade. Chrys Argyris e Donald Shön (1999 apud KOFMAN, 2002) classificam os tipos de observadores em dois modelos, unilaterais e aprendizado mútuo, pela forma como o ser humano age.
A transição do modelo de controle unilateral para o modelo de aprendizado mútuo requer uma transformação pessoal, que representa o nível mais profundo de aprendizado. Sujeitos aos condicionamentos biológicos, socioculturais e históricos, o indivíduo (observador) nasce com a possibilidade de desenhar seus resultados. A partir das bases de condicionamentos mencionadas, o observador tem a capacidade de criar a si mesmo por meio da linguagem (KOFMAN, 2002).
No ponto de vista da Ontologia da Linguagem defendida por Echeverría (2006), considera-se o atuar humano como uma composição do pensar, do sentir e do agir, uma instanciação dos três domínios constitutivos do ser humano: linguagem, emocionalidade e corporalidade. Esse esquema, figura 2, indica que os resultados atingidos por uma pessoa num domínio de realização qualquer de sua existência (por exemplo, o domínio do trabalho) dependem, de um lado, de como a pessoa observa e age ao estabelecer suas interações com o resto do sistema do qual participa. Entende-se por observador a forma como damos sentido ao que percebemos e distinguimos, por sua vez, decorrente do que pensamos e do que sentimos.
No ambiente de inovação acontece um eterno aprendizado. Segundo Nonaka (2000), as empresas criadoras de conhecimento estão tão envolvidas com idéias quanto com ideais, e esse fato alimenta inovação. Criar conhecimento novo significa, para Nonaka (2000), recriar a empresa e cada pessoa dentro dela em um processo ininterrupto de auto-renovação. Um eterno aprendizado.
Extrapolando os conceitos de Nonaka (2000) de dentro da empresa para um ambiente de inovação, então a criação do conhecimento novo depende de se conseguir recolher percepções tácitas e freqüentemente muito subjetivas, e tornar essas percepções disponíveis para prova e uso além de toda a empresa, de todo o sistema de inovação.
