A mudança organizacional no Exército Português

“A resistência à mudança constitui um dos primeiros aspectos do processo de

mudança a ser objecto de investigação” (Ferreira:539).

Qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, seja individual, seja organizacional, porque vai representar uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos da organização, e, portanto, terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados.

Sendo assim, a mudança pode, pois, ser definida como a alteração da estrutura e da forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado.

“A mudança organizacional pode ser perspectivada, conforme o grau ou profundidade em que as condições da organização são alteradas. Assim, a mudança pode ser considerada de primeira ordem (ou incremental) ou de segunda ordem (ou radical), consoante, respectivamente, as alterações sejam de pequeno alcance e não ponham em causa as premissas fundamentais da organização ou impliquem uma descontinuidade radical com condições anteriores do seu funcionamento” (idem:532).

Actualmente as organizações de todos os tipos militares, civis, grandes, pequenas, públicas, privadas, industriais e de serviços, com ou sem fins lucrativos estão passando por uma mudança de paradigmas, na qual práticas administrativas comprovadas pela tradição não funcionam mais.

A necessidade de mudar, não se restringe a organizações que estejam passando por dificuldades, perdendo dinheiro ou tornando-se obsoletas. A mudança organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adoptando novas práticas que proporcionem resultados melhores.

“A quantidade de factores e de contingências que afectam o funcionamento e a

eficácia das organizações, no quadro das mudanças macrossociais que caracterizam a época actual, fazem com que, por vezes, a sua sobrevivência, ou crescimento, esteja dependente da implementação de mudanças de tipo evolucionário e revolucionário, isto é, não planeadas antecipadamente” (idem, ibidem:534).

As mudanças podem ser difíceis e até penosas. Um aspecto importante do gerenciamento da mudança consiste em reconhecer a desordem e a redução temporária da eficiência operacional, que caracteriza os estágios de transição.

Antigamente, as mudanças organizacionais eram feitas através de decisões tomadas pela alta administração e implementadas através da autoridade e poder. Essa maneira de mudar não funciona mais, porque a alta administração já não detém as informações necessárias à concepção, planeamento e execução das mudanças.

Nas organizações modernas predominam os trabalhadores do conhecimento, que lidam com informações que os seus chefes não dominam, não sendo o exército uma excepção neste campo.

“As organizações actuais encontram-se perante uma nova paisagem competitiva

em desenvolvimento, em que a sobrevivência organizacional se baseia essencialmente na acumulação de conhecimento e no decréscimo dos custos de transacção, enfrentando elevados riscos perante erros ou hesitações da gestão” (Cunha, 1999:283).

Para mudar com sucesso é preciso envolver todos os colaboradores nas decisões, no planeamento e na implementação da mudança. O processo de

mudança com participação não depende apenas da boa vontade das pessoas, chefes e subordinados.

Seu sucesso depende da maneira como é conduzido, o que exige competências específicas: técnicas de análise e resolução de problemas, de trabalho em equipa, de modelagem de sistemas, de mudança de atitudes e comportamentos, de gerenciamento da cultura organizacional. Estas competências definem o perfil profissional dos agentes de mudança.

Neste trabalho sobre a instituição militar, iremos focar a mudança organizacional, do paradigma institucional para o ocupacional nas Forças Armadas, procurando analisar as suas principais causas, o seu processo e implementação.

As organizações são compostas por pessoas. Sem estas não existe organização. No trabalho, no dia-a-dia, encontramos situações e problemas que não nos fazem bem e muitas vezes estes conflitos demonstram a necessidade de mudança.

A mudança gera a princípio uma forte resistência pelas pessoas. “As

consequências da resistência à mudança podem ser muito variadas e dependem naturalmente, da importância dos aspectos que estão em causa no processo de mudança e da magnitude da oposição por parte dos membros da organização” (Ferreira:541)

Tudo aquilo que desconhecemos nos faz sentir inseguros e com medo, mas a mudança é necessária, para acompanhar o desenvolvimento, para a melhoria nos relacionamentos interpessoais e para que as organizações sobrevivam no mercado competitivo. A forma como proceder, executar e implantar a mudança deve ser cautelosa, para que as pessoas aceitem.

Para isso, é preciso esclarecer junto delas a importância de desenvolver o processo, provando a necessidade e o que esta mudança trará de positivo para as organizações. As pessoas, quando esclarecidas sobre como será efectuada a mudança, serão estimuladas a aderir ao modelo a ser implantado, porque se sentirão mais seguras para isso.

“Assim para haver mudança organizacional, é preciso que haja pressão exógena

empenhamento dos membros da organização; definição do conteúdo e plano do que se vai mudar; escolha de um processo de implementação da mudança e avaliação com possibilidade de voltar ao inicio do modelo” (Bilhim, 2001:418).

A mudança não será um fenómeno estático, na medida em que implica diferentes graus de ocorrência, ou seja, existirão vários tipos e graus de manifestação de mudança; não será um fenómeno atípico, visto que é inerente à vida das organizações (criação, desenvolvimento, extinção); não será um fenómeno exclusivo, num sentido de pertença, porque se revela como um objecto de estudo partilhado transdisciplinarmente.

“Com base numa revisão exaustiva da literatura sobre mudança organizacional, Van de Ven e Poole (1995) identificaram duas dimensões básicas que permitem explicar os processos de mudança, planeada e não planeada, nas organizações. De acordo com estes autores, para uma explicação adequada dos processos de mudança nas organizações importa considerar, por um lado, a unidade de mudança, e, por outro lado, o modo como essa mudança é desencadeada” (Ferreira:534).

A mudança organizacional pode visar objectivos tão diversos como a aquisição de novas competências tecnológicas ou de gestão por parte dos colaboradores, a adopção de novos comportamentos e atitudes face aos clientes da organização, a reorganização dos processos de trabalho e de coordenação interna, a adopção de novos valores e princípios que legitimem a actividade sócio-organizativa.

As mudanças ao nível dos indivíduos visam, geralmente, o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos conhecimentos ou competências, a modificação de comportamentos e de atitudes.

Estas mudanças estão habitualmente associadas a programas de formação internos ou externos, à organização direccionada para as competências individuais, como, por exemplo, a organização individual do trabalho ou o atendimento do cliente.

“A mudança pode focalizar-se nos grupos e nas relações entre os diversos grupos

que integram a organização, com vista a gerir a cooperação e a competição associada à interdependência das suas actividades ou à interdependência dos recursos disponíveis na

organização, como por exemplo, o desenvolvimento e consolidação do espírito de equipa e a resolução de problemas em grupo” (idem:536).

A mudança a este nível requer, frequentemente, que se desenvolvam mudanças individuais do tipo acima referido, mas estas são insuficientes para actuar sobre inter-relações entre equipas de trabalho, serviços ou departamentos, sendo pois necessário considerar os factores inter-grupais nos processos de mudança.

CAPÍTULO 5 – TEORIAS E PERCURSOS DE