Analisa-se aqui, os dados coletados através do questionário aplicado aos colaboradores com o objetivo de conhecer a realidade social interna da Empresa de Molduras X, ou seja, elabora-se uma compreensão dos aspectos informais desta organização.
Na sociedade atual e, também, mais especificamente, para a organização em estudo, as pessoas e todo o conhecimento que pode ser gerado por elas, tornou-se uma ferramenta de trabalho insubstituível por outros recursos. Ou seja, as melhores máquinas, infra-estrutura física etc., não serão recursos suficientes para alavancar o sucesso organizacional.
Stewart (1998) comenta que na Era Industrial as principais fontes de riqueza eram físicas, atualmente, essa é produto do conhecimento. Assim, o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que proporciona vantagem competitiva.
Neste sentido, criar estratégias para desenvolver e manter as pessoas em uma empresa constituem ações fundamentais para a área de recursos humanos. Entende-se que o ponto de partida para o direcionamento dos profissionais, que atuam nessa área seja, o diagnóstico de como as pessoas percebem a relação estabelecida com a empresa e as principais necessidades apontadas por um grupo de colaboradores. Assim, compreender os aspectos motivacionais da Empresa de Molduras X constitui uma etapa de relevância frente aos objetivos dessa pesquisa.
A motivação já alguns anos vem sendo assunto de grande interesse da classe empresarial, e, cada vez mais, percebe-se a ocorrência de uma “conscientização gradativa” sobre a importância da criação de ambientes que estimulem o crescimento das pessoas. Alguns autores tratam o entendimento do ambiente social interno como diagnóstico de clima organizacional:
é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como um todo. Assim o clima é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. (TACHIZAWA, 2001, p. 239).
[...] se a satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produto ou serviço de Qualidade, isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com seu ambiente de trabalho se dedique e se aplique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de Qualidade. (BARÇANTE, 1995, p. 19).
Em concordância com as citações anteriores, acredita-se que os resultados de uma empresa estão relacionados ao nível de qualificação e satisfação dos seus colaboradores.
Inicia-se a análise das categorias considerando aquelas que estão relacionadas às necessidades fisiológicas, às de segurança, às sociais e à auto-estima que são consideradas
como necessidades básicas dentro da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou seja, condições de trabalho, segurança do trabalho, remuneração, benefícios, oportunidades de promoção, integração e liderança.
Maslow (1966, p. 27) apresenta o conceito de motivação em duas formas: Motivação de Deficiência e Motivação de Crescimento. A primeira está relacionada à satisfação de necessidades básicas e a segunda orientada à busca de auto-realização.
Essas necessidades é que constituem, essencialmente, déficits no organismo,por assim dizer, buracos vazios que devem ser preenchidos a bem da saúde e, além disso, devem ser preenchidos de fora por outros seres humanos que não sejam o próprio sujeito; e é às que eu chamo necessidades de déficit ou de deficiência para os fins dessa exposição e para situá-las em contraste com outra e muito diferente espécie de motivação. (MASLOW, 1966, p. 49).
Em relação às condições de trabalho, percebe-se alguns pontos de satisfação, e outros que merecem atenção da empresa no sentido de propor melhorias internas. O horário de trabalho é percebido de maneira positiva pela maioria dos colaboradores. Em algumas situações existe dificuldade em se fazer hora-extra, e algumas pessoas se sentem pressionadas a fazer. Assim, foi sugerido, entre outras coisas, que a empresa deveria ter um maior entendimento sobre as condições de cada colaborador. Percebe-se que entre os motivos de dificuldades colocados em relação a fazer hora-extra, os mais citados foram: compromissos em casa (8), e compromissos escolares (7). Os líderes fizeram as seguintes colocações em relação à realização de hora-extra:
“quando excessiva, as pessoas criam raiva da empresa. Se continuar nesse ritmo, não sobra tempo para vida pessoal. O dinheiro perde o efeito. Talvez seja necessário estabelecer dois turnos, vamos ter problemas no começo, mas precisamos iniciar.” (líder)
“Não podemos dar o passo maior que a perna, tem produto que deveria ficar mais tempo na produção.” (líder)
“Falta organização do planejamento de produção, em um dia fizemos hora-extra e no outro ficamos parado.” (líder)
“Às vezes somos obrigados a pressionar os colaboradores para fazer hora-extra, pois também existe cobrança quanto ao prazo dos containers.” (líder)
Apesar das dificuldades em relação à hora-extra terem sido colocadas por uma minoria, ou seja, 34% dos colaboradores, entende-se que esta constitui-se uma questão que merece atenção, considerando as necessidades particulares e também o incentivo para as pessoas que estão estudando. Spector (2004, p. 289) afirma que trabalhar mais de 48 horas por semana pode ocasionar efeitos negativos sobre a saúde, incluindo problemas cardíacos, especialmente, nas pessoas que o fazem sem querer fazer.
[...] Fica desde logo claro que o trabalhador durante tôda a sua existência nada mais é que fôrça de trabalho, que todo o seu tempo disponível é por natureza e por lei tempo de trabalho, a ser empregado no próprio aumento de capital. Não tem qualquer sentido o tempo para a educação, para o desenvolvimento intelectual, para preencher funções sociais, para o convívio social, para o livre exercício das fôrcas físicas e espirituais para o descanso dominical mesmo no país dos santificadores de domingo. Mas em seu impulso cego, desmedido, em sua voracidade por trabalho excedente, viola o capital os limites extremos, físicos e morais, da jornada de trabalho. Usurpa o tempo que deve pertencer ao crescimento, ao desenvolvimento e à saúde do corpo. Rouba o tempo necessário para se respirar ar puro e absorver a luz do sol [...] (MARX, 1994, p. 300-301).
Constatou-se que a luta pela diminuição da carga horária de trabalho constitui-se em uma batalha secular, em que gradativamente, os trabalhadores foram garantindo seus direitos legais quanto às suas necessidades humanas. Entretanto, mesmo nos dias atuais, algumas empresas continuam desrespeitando tais questões que trazem impactos negativos ao ambiente de trabalho e qualidade de vida pessoal. Segundo informações obtidas no departamento pessoal, alguns trabalhadores chegaram ao limite de 65 horas de jornada semanal de trabalho.
Limongi-França (2003, p. 21) cita, dentre os fatores desencadeadores de ações voltadas para a QVT, os vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação etc. A autora menciona o impacto dessas questões na preservação humana e sobrevivência do homem.
Ainda em relação às horas-extras, a fala de alguns líderes sugere que seja feita uma análise sobre o trabalho desenvolvido na área de PCP, ou seja, Planejamento e Controle de Produção. Pelo que foi dito, em alguns momentos não está sendo respeitado o tempo necessário para a produção de molduras, o que pode trazer problemas sérios, como por exemplo, retorno de um container já exportado (o que já ocorreu), e, ainda, mau aproveitamento das horas de trabalho, ficando ociosas em período normal, trabalhando posteriormente em regime extraordinário, o que eleva significativamente o custo da mão-de- obra.
Em relação às normas estabelecidas pela empresa, a maioria dos colaboradores (62%) as consideram adequadas,ou flexíveis (22%), entretanto, nas entrevistas com as lideranças identificou-se que esses acreditam que a maioria das pessoas não respeitam as normas da empresa.
“As normas deveriam ser revistas, a metade dos colaboradores não cumprem.” (líder)
“Os próprios líderes não respeitam as normas da empresa.” (líder) “Nem todos cumprem as normas.” (líder)
As pessoas, de maneira geral, participam de diversas organizações no seu dia-a- dia, ou seja, trabalho, escola, igreja, clubes etc. Pode-se afirmar que em cada uma delas existem normas estabelecidas com o objetivo de facilitar a convivência e alcance de determinados objetivos. Entende-se que na Empresa de Molduras X este aspecto precisa ser revisto e, talvez, melhor compreendido pelas pessoas participantes dessa organização. Acredita-se que isso possa estar relacionado com um fator já discutido anteriormente, ou seja, a falta de informação a respeito da empresa.
As condições físicas foram avaliadas pela maioria das pessoas como fatores a serem melhorados, especialmente no que se refere à temperatura, espaço físico e organização. Spector (2004, p. 280) afirma que a saúde e o bem-estar do trabalhador é diretamente influenciado por condições físicas, como doenças infecciosas, ruído excessivo, ataques físicos, temperaturas extremas, substâncias tóxicas e movimentos repetitivos. Esse último também está presente em alguns cargos da estrutura organizacional, entretanto não existe nenhum tipo de trabalho para prevenção de doenças. Cabe ressaltar que esse é um dos motivos alegados nas causas trabalhistas enfrentadas pela empresa.
Um fato que chama a atenção é que metade dos colaboradores consideram seu trabalho parcialmente seguro, e, 18% não o consideram seguro. Além disso, apesar de a empresa oferecer os equipamentos de segurança para o trabalho e ter um técnico de segurança no seu quadro funcional, essa proporciona poucos treinamentos voltados a essa área.
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados. (TACHIZAWA, 2001, p. 229).
Diante desses fatos acredita-se que essa área deva receber atenção, bem como, um diagnóstico mais adequado, realizado por profissionais da área, com o objetivo de proporcionar maior segurança aos trabalhadores.
Em relação à remuneração, existe um índice significativo de insatisfação, pois: 51% estão insatisfeitos com o salário e 34% parcialmente e quase a totalidade acredita que o salário não satisfaz ou satisfaz parcialmente as necessidades básicas.
É sabida a importância do salário para a satisfação dos empregados. Ainda que alguns não o considerem como possível fonte de motivação, o fato é que os problemas nessa área afetam negativamente a produtividade dos trabalhadores. O salário representa a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que ele pode adquirir para si e sua família. (TACHIZAWA, 2001, p. 189).
Acredita-se que seja importante a empresa rever as políticas salariais, pois este fator influencia diretamente a qualidade de vida de seus colaboradores e familiares. Um outro agravante dessa situação diz respeito às expectativas de crescimento profissional dentro da empresa, como também a clareza dos critérios utilizados para realização de promoções internas. Seguem alguns dados importantes:
- 44% dos colaboradores não sabem se existem critérios pré-estabelecidos para realização de promoções na empresa, 28% acreditam que existem tais critérios e, 27% não crêem na existência.
- 56% não conhecem os critérios utilizados na realização de promoções, 27% conhecem parcialmente, 16% conhecem.
- 43% afirmam que talvez a empresa possa oferecer oportunidades de promoção, 30% acreditam que possam ser promovidos, 15% não acreditam que a empresa possa oferecer oportunidades e 11% não sabem responder.
Como já comentado durante o trabalho, a administração de salários constitui uma estratégia essencial para retenção de talentos e precisa focar aspectos internos e externos às organizações. Essas precisam gerir fatores internos, administrando os salários de forma clara e, também, efetivando procedimentos que utilizem critérios para valorização dos colaboradores que se destacam por seu desempenho. Isso exigirá ações coerentes com essa política na contratação de novos colaboradores, promoções internas, desligamentos, entre outros. Além disso, as organizações precisam estar atentas aos fatores externos, mediante à preocupação em manter níveis salariais compatíveis com as médias oferecidas no mercado por outras empresas.
Em relação aos benefícios, mais uma vez percebe-se deficiências na comunicação estabelecida com os colaboradores, pois nem todos conhecem (30%) os benefícios oferecidos pela empresa. Além disso, 42% gostariam de receber outros. Dentre os concedidos, o refeitório é o que merece maior atenção, pois além de ser o mais utilizado, é o que obteve maior índice de insatisfação.
Conforme Luz (1995, p. 31), os benefícios apresentam um grande impacto no grau de satisfação das pessoas no trabalho, devido às comodidades que geram e aos reflexos nos seus orçamentos. Desta forma podem ser considerados como uma forma de remuneração indireta e funcionar como um meio de atração e retenção de pessoas.
Em relação aos aspectos sociais apresentados pelos colaboradores da Empresa de Molduras X, também percebe-se alguns pontos positivos e outros necessitados de melhorias. Como positivo, identificou-se que a maior parte das pessoas avalia o relacionamento entre colaboradores com lideranças e entre setores como ótimo ou bom. Sabe-se que tais resultados são importantes à medida que admitimos o homem como um ser social, influenciador e influenciado por suas relações, e que a qualidade mantida nos relacionamentos podem interferir no ambiente de trabalho, conseqüentemente, na produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados.
Entretanto, ressalta-se a avaliação feita em relação à diretoria e gerência geral. Identificou-se que, em relação à diretoria, 13,51% dos colaboradores avaliam o relacionamento como ótimo, 41,89% como bom, 35,14% como regular e 6,76 como ruim. Através de observações e conversas informais, identificou-se que as queixas estão mais relacionadas à ausência da diretoria na empresa.
Considerando o relacionamento com a gerência, 10,81% dos colaboradores avaliam como ótimo, 43,24% como bom, 31,08% como regular e 13,51% como ruim, e, a avaliação feita pelos líderes em relação à gerência geral:
“De forma geral é bom, em alguns momentos se altera sem haver necessidade.” (líder)
“Tenho dificuldade em conseguir um horário com a gerência.” (líder) “A gerência mudou, antigamente era mais explosivo.” (líder)
“A gerência precisa ser mais flexível, ouvindo mais os líderes. Alguns têm medo, não é respeito, é uma imagem de medo.” (líder)
Levando em consideração algumas características apresentadas na análise estrutural da empresa e os dados apresentados anteriormente, identifica-se algumas características do estilo de liderança autocrático na figura da gerência geral.
White e Lippitt (apud AGUIAR, 1981, p. 174) afirmam que tanto o estilo autocrático quanto o democrático satisfazem as necessidades psicológicas dos membros de um grupo, a grande diferença encontra-se na natureza das necessidades psicológicas satisfeitas. O líder autocrático estimula a dependência mediante a satisfação dessas, enquanto o líder democrático desenvolve a autodeterminação, a responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo.
Cattel (apud AGUIAR, 1981, p. 174-175), concluiu que as conseqüências da liderança autocrática geram necessidades que originariamente não se manifestariam em um grupo, e explora o medo, a insegurança e a frustração, bem como as necessidades inconscientes, primitivas e de regressão, tais como a dependência paterna. Neste estilo, o líder funciona como o centro do grupo e enfatiza a obediência de seus subordinados às suas ordens. Sendo assim, a liderança autocrática não ajuda o grupo a crescer.
Considerando as características estruturais da empresa de Molduras X, as condições ambientais e a importância da participação dos colaboradores no alcance de resultados, especialmente, a linha intermediária, acredita-se que tal estilo de liderança não seja o mais adequado para o desenvolvimento organizacional, pois, a empresa deve estar direcionada à criação de um ambiente propício à geração de conhecimento e idéias, bem como integração das pessoas.
[...] Antes de mais nada, não se pode falar em “melhor” estilo de liderança, mas no estilo de liderança mais “adequado” aos objetivos do líder ou da organização. O que o líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adotado. De fato a liderança não é um fim em si mesma, mas uma forma de exercer influência que gera certas conseqüências. [...] Os líderes organizacionais, cujo objetivo principal é a manutenção do poder próprio, ou de um grupo do qual são representantes, adotarão a liderança autocrática como mais adequada a seus objetivos. A liderança autocrática favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento dependente e submisso dos membros do grupo. [...] Por seu lado, a liderança democrática será mais adequada quando o líder tem por objetivo a autodeterminação do grupo, o desenvolvimento das habilidades e capacidades de seus membros, a qualidade do desempenho e a integração entre os indivíduos no grupo. [...] (AGUIAR, 1981, p. 179).
De maneira semelhante, Maslow (2000, p. 189) coloca que diferentes tipos de situação exigem diferentes estilos de liderança. Existem circunstâncias em que o líder precisa ser autoritário, apesar de reconhecer que nas situações industriais os gerentes participativos são mais freqüentemente necessários do que o líder que dá uma ordem e a faz ser cumprida sem questionamentos.
“O R.H pode ajudar de todas as formas no alcance dos resultados. Uma das partes do desenvolvimento de tecnologia é o desenvolvimento do pessoal que desenvolve a tecnologia ou que aplica essa tecnologia e, aí, nesse caso treinamento é fundamental, por exemplo.” (Entrevistado 1 - Diretoria)
Dessa forma, acredita-se que um estilo de liderança predominantemente democrático, onde seja valorizado a opinião do grupo, possa contribuir muito mais para o crescimento da organização em estudo, a partir do momento em que a inovação faz parte dos objetivos empresariais. Entretanto, a mudança de um estilo gerencial requer preparo e amadurecimento das pessoas em relação às suas responsabilidades.
O superior que estiver pensando em usar a participação deve examinar primeiro a sua estratégia e os motivos dela. Se seus subordinados não estão acostumados a ter qualquer influência nas decisões que os afetam, não convém lhes apresentar, logo da primeira vez, uma questão importante, nem dar-lhes total liberdade de escolha. É preciso ter o cuidado de indicar claramente os limites dentro dos quais ele está pronto a permitir que eles influenciem a decisão. Ao se utilizar da participação dessa forma ele sabe que está começando algo que poderá ser um longo processo de crescimento e de aprendizagem, tanto para seus subordinados como para ele mesmo. E planeja de forma a levá-los a aprender a engatinhar, primeiro, antes de tentar andar ou correr. (MCGREGOR, 1992, p. 120).
A área de recursos humanos pode ser vista como uma grande mediadora de tais mudanças, planejando as etapas necessárias para o funcionamento organizacional que, muitas vezes, pode envolver mudanças estruturais, investimento em treinamentos e educação de uma maneira mais ampla.
Apesar do relacionamento da liderança exercida pela linha intermediária em relação ao núcleo operacional da Empresa, ter sido avaliado de forma positiva pela maioria dos colaboradores, identificou-se alguns pontos que podem ser melhorados: aumento do feedback realizado em relação aos desempenhos, maior abertura para sugestões e utilização de critérios iguais para questões disciplinares.
Os estudos de Fiedler indicam, entretanto, uma diferença entre o bom relacionamento com os membros do grupo e envolvimento emocional do líder com os membros do seu grupo. o líder deve ser capaz de manter uma distância psicológica entre ele e os membros do grupo. É esta distância psicológica que lhe permite separar suas emoções e seus sentimentos da avaliação que faz dos membros do seu grupo; isto lhe possibilita basear-se em critérios fundamentados no trabalho e na tarefa que o grupo executa, quando avalia seus membros. Os líderes que conseguiram maior desempenho dos seus grupos foram aqueles que mantiveram um distância psicológica adequada entre eles e os membros de seu grupo de trabalho (AGUIAR, 1981, p. 178).
A partir disso, entende-se que os programas de desenvolvimento gerenciais devem estar focados, principalmente, no desenvolvimento interpessoal. O auto-conhecimento e competência interpessoal são características importantes a serem desenvolvidas nas pessoas que ocupam cargos de lideranças. Adquirir discernimento entre os laços afetivos e a atuação profissional, ou de outra forma, entre a razão e emoção, é uma tarefa muito difícil, talvez impossível de se manter em todas as situações, que requer dedicação e interesse de cada pessoa. Assim, os melhores programas de desenvolvimento não apresentarão resultados, caso as pessoas não estejam sensibilizadas para essas necessidades.
Em relação à falta de feedback, Luz (1995, p. 26) afirma que uma das principais causas de insegurança das pessoas no trabalho é a falta dele, assim, os colaboradores ficam sem saber como estão indo, pois não têm qualquer retorno sobre o seu desempenho. Dessa forma, é interessante que as lideranças da empresa sejam capacitadas no que se refere à prática do feedback, pois esse funciona como um importante mecanismo de sustentação para