Planejamento estratégico

Em um mundo globalizado, marcado pelas mudanças e rapidez das transformações, o planejamento estratégico vem se consolidando como uma ferramenta crucial à sobrevivência e ao desenvolvimento de diversas organizações.

De acordo com Vasconcellos Filho et al. (1982, p. 61), a prática do planejamento estratégico sofreu grande impulso na década de 60 devido à integração do planejamento com a visão estratégica das decisões e os modelos de gestão utilizados por grandes companhias como: GE, IBM FIAT entre outras.

Drucker (apud VASCONCELLOS FILHO et al., 1982, p. 61) define planejamento estratégico a longo prazo como:

[...] um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões empresariais com o melhor conhecimento possível de suas conseqüências futuras, a organização sistemática do esforço necessário para implementar estas decisões, e as medidas para comparar os resultados com a expectativa através da realimentação sistemática e organizada. [...]

Em mundo repleto de mudanças e imprevisibilidade, o planejamento estratégico tornou-se uma ferramenta utilizada pelos administradores como objetivo de responder a ameaças, bem como detectar oportunidades de mercado.

Oliveira (1999, p. 43) apresenta três tipos de planejamento:

- planejamento estratégico: considerado como um processo gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, com o objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente;

- planejamento tático : está focado em determinada área da empresa e, assim, utiliza as políticas, objetivos e estabelecidos no planejamento estratégico; - planejamento operacional: referem-se aos planos de ação que estabelecem as

Desta forma, os três tipos de planejamento apresentam três níveis de atuações diferentes e implicam também em três níveis de mudança. Conforme o autor, a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.

Vasconcellos Filho et al. (1982, p. 84), fundamentando-se em pesquisas realizadas em instituições importantes do mundo acadêmico e empresarial, apresenta as vantagens e limitações decorrentes da utilização do planejamento estratégico.

Vantagens:

- possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização; - proporciona à organização uma maior interação com o ambiente;

- incentiva a função diretiva;

- pode mudar uma organização reativa para uma organização proativa; - desenvolve um processo descentralizado de planejamento;

- incentiva o executivo a desligar-se das atividades do dia-a-dia;

- estimula a utilização de modelos organizacionais adequados aos diferentes contextos atuais e futuros;

- orienta o desenvolvimento do planejamento organizacional, tático e operacional;

- possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais; - orienta e agiliza o processo orçamentário.

Limitações:

- o ambiente pode não corresponder às expectativas; - resistência interna;

- o planejamento é dispendioso e difícil; - a crise atual

- quando os planos são prontos, a escolha é limitada; - limitações impostas pelo processo adotado;

- capacitação gerencial.

O planejamento estratégico caracteriza-se como uma ferramenta essencial no direcionamento empresarial face aos desafios enfrentados na era da globalização e aumento significativo do grau de incertezas ambientais. Apresenta diversas vantagens, como foi citado anteriormente, entretanto mostra limitações internas e externas à organização. Internamente, a maneira como esse será implantado requer atenção, pois esse instrumento pode gerar algumas

dificuldades à medida que irá provocar mudanças na filosofia de atuação, bem como a maneira de realizar as atividades. Externamente, as mesmas condições que tornam evidente a necessidade do uso desse instrumento, ou seja, as mudanças e imprevisibilidade acabam se transformando também em limitações.

Hall (apud AMBONI, 2004, p. 7) cita os componentes básicos da formulação de uma estratégia organizacional, que são:

- ambiente: de maneira geral, consiste em identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo. As oportunidades são situações externas, atuais ou futuras, que quando utilizadas adequadamente, podem trazer resultados positivos. Ameaças: são situações externas, também atuais ou futuras, que se não forem eliminadas, evitadas ou minimizadas pela organização poderão afetar o seu desempenho negativamente.

- Organização: refere-se à análise dos pontos fortes e fracos da organização em relação à sua base estratégica: negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos.

- Adequação entre ambos: refere-se à postura que a organização deverá manter para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, visando extrair o máximo de oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças ambientais.

Assim, conhecer internamente a organização, bem como o ambiente externo a ela, incluindo desde o contexto local ao internacional, são etapas fundamentais à elaboração das estratégias empresariais. As falhas nesse diagnóstico poderão afetar significativamente o desenvolvimento de uma organização.

2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

A Administração de Recursos Humanos é uma das áreas que tem sofrido grandes mudanças nas últimas décadas. O conceito sobre a sua função, atividades e objetivos passaram por uma profunda transformação e, atualmente, a visão sobre essa área é bastante diferente da sua configuração inicial. Devido a essa evolução, a denominação da área também sofreu algumas alterações passando por: Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos e, agora, mais recentemente, Gestão de Pessoas. “A evolução da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementada pelos

impactos da tecnologia, vem desenvolvendo e dimensionando uma visão especial e muito clara sobre o papel de Recursos Humanos.” (LUCENA, 1990, p. 35).

Para entendimento desse desenvolvimento, faz-se necessário a compreensão da evolução histórica das organizações e teorias administrativas apresentadas nos capítulos anteriores, pois as transformações ocorridas na área de Recursos Humanos estão diretamente relacionadas ao próprio desenvolvimento das organizações e à forma como são administradas. À medida que evoluíram, as organizações passaram por profundas mudanças em suas estruturas e processos, bem como a maneira como esses são percebidos e por sua vez gerenciados. A relação estabelecida entre empregado e empregador foi também transformada, e, assim, o trabalho do principal órgão responsável pela mediação desta relação também passou e continua passando por inúmeras mudanças.

De acordo com Toledo (1993, p. 16-21), as atividades de Recursos Humanos, até o advento da Revolução Industrial, seguiram, com poucas exceções, o estilo do hierarquismo burocrático e autoritário, seja nas organizações políticas, militares, religiosas ou de trabalho. No período após a Revolução Industrial, novas características surgiram e passaram a ser reforço desse perfil autoritário e burocrático nas organizações de trabalho, como exemplo: abismo entre a estruturação e direção do trabalho e sua execução, divisão do trabalho, enfim, várias características que vieram à tona com o surgimento da Administração Científica.

Nesse contexto, o departamento de pessoal passa ter um outro papel, além do desempenho das suas funções técnicas como recrutamento, seleção, treinamento e controle de pessoal, que inclui a missão, enquanto amortecedor dos movimentos trabalhistas que contestam a injustiça econômica e os traços alienadores das organizações de trabalho.

Trata-se da atividade de contra-arrestar a pressão sindical. Esta atividade, acoplada à sua crescente função de “encaixar” o contingente humano das empresas nas estruturas hierarquistas, os fluxos de produção fragmentados pela divisão do trabalho e a adaptação do homem às novas máquinas, passou a caracterizar o perfil de Recursos Humanos nas primeiras décadas do século XX. É quando Recursos Humanos passa a ter uma presença mais formal como órgão de administração. (TOLEDO, 1993, p. 28).

Esta posição de Recursos Humanos como “amortecedor” do movimento sindical e como contribuinte do “encaixamento” do homem nos esquemas rígidos da Administração Científica foi particularmente evidente nas três primeiras décadas deste século, perdendo sua intensidade a partir da década de 1950 (TOLEDO, 1993, p. 30).

Conforme Gil (2001, p. 20), nos Estados Unidos, no período posterior à Segunda Guerra Mundial, ocorreu um significativo aumento do poder dos sindicados de trabalhadores. Conseqüentemente, houvera mudanças significativas na administração de pessoal das

empresas, que ampliaram seu campo de atuação para além das rotinas com enfoque legal e disciplinar, dando origem ao departamento de Relações Industriais. Em virtude da nova relação estabelecida entre trabalhador e empregador, essas passaram a direcionar sua atenção para melhores condições de trabalho e concessão de benefícios aos seus empregados. A partir da década de 60, começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos. De acordo com autor, o aparecimento desta nova fase deve-se a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas.

“A Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica” (GIL, 2001, p. 21).

Entretanto, vale ressaltar que a adoção de uma nova denominação a um departamento não implica necessariamente em mudanças na sua forma de funcionamento. Gil (2001, p. 21) afirma que uma organização que adota enfoque sistêmico na administração de seus recursos humanos deve apresentar as seguintes características:

- interdependência das partes: os subsistemas como recrutamento, seleção, treinamento, embora distintos apresentam-se intimamente relacionados;

- ênfase no processo: a organização é vista como um processo em contínua mudança;

- probabilismo: os conceitos de uma organização sistêmica não é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade;

- multidisciplinaridade: intercâmbio com diversas áreas de conhecimento: psicologia, economia, medicina etc.

- concepção multicausal: os fenômenos organizacionais são analisados com base na consideração dos múltiplos fatores que podem influenciar em sua ocorrência;

- caráter descritivo: ao invés de definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas preocupam-se em compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que as compõe;

- caráter multimotivacional: as pessoas podem ser influenciadas por múltiplos motivos, assim como as organizações podem apresentar vários objetivos; - participação: o processo decisório requer a participação daqueles que atuam

nos subsistemas relacionado à questão em discussão;

- abertura: necessidade de abertura permanente em relação ao ambiente, bem como, disposição para ajustar-se às transformações ocorridas;

- ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas consideram as expectativas de papéis, por isso seus membros precisam estar permanentemente informados sobre o que se espera em relação ao seu desempenho.

Dutra (2002, p. 29) também afirma que foi a partir da década de 60 que começaram a ser percebidas as falhas nos modelos de administração de recursos humanos centrados no paradigma taylorista. Porém, é na década de 70 que as críticas são mais estruturadas, gerando as bases para uma ruptura com os princípios que sustentavam as políticas e práticas da administração de recursos humanos. O autor complementa que o processo evolutivo dessa área é tratado de formas diferentes por diversos autores. Alguns procuram classificar as fases desse processo, fundamentando-se nas funções desempenhadas, assim, na abordagem funcionalista é possível identificar três fases:

- operacional: até a década de 60, onde o setor preocupa-se basicamente com a operacionalização de seleção, treinamento, remuneração, etc.;

- gerencial: dos anos 60 até os anos 80, os profissionais dessa área começam a participar dos diferentes processos para desenvolvimento organizacional; - estratégica: a partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um

papel estratégico, sendo percebido como uma área capaz de promover valor para as organizações.

Como já abordado neste trabalho, a sociedade pós-industrial, iniciada em meados da década de 50, apresenta uma nova concepção de trabalho para as pessoas e organizações. O perfil do trabalhador procurado pelas empresas mudou. Diante de um contexto repleto de mudanças e um mercado altamente concorrido, o conhecimento passou a ser o recurso básico para a sobrevivência na sociedade atual. A tarefa de pensar, criar e transmitir conhecimentos passou a fazer parte da vida de todos os participantes de uma organização. Assim, o advento da Sociedade do Conhecimento e a transformação do papel do trabalhador impuseram a necessidade do desenvolvimento de uma área que surgiu para cumprimento de rotinas burocráticas e, hoje, é considerado um setor estratégico ao desenvolvimento organizacional.

Lucena (1990, p. 85) define o planejamento de recursos humanos como um processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais na administração de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos, visando garantir a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob um contexto de mudanças. Assim, é necessário estar atento a alguns questionamentos:

- Quais as novas aplicações tecnológicas, suas exigências de capacitação profissional e quais as disponibilidades, internas e de mercado de trabalho?

- Qual a capacidade para operar efetivamente (quantitativa e qualitativamente)? - Quais as exigências de potencial para engajar-se em um processo contínuo de

mudanças, que requer sempre novas aprendizagens, novas aptidões e habilidades, em um desafio permanente à iniciativa e à criatividade, para produzir resultados e contribuições significativas para o crescimento da empresa?

- Qual o perfil gerencial necessário para implantar mudanças e inovações e cultivar a motivação com o trabalho e a produtividade?

- -Como equacionar os custos de pessoal, relacionando-os com produtividade, qualidade e resultados?

- -Que tendências e mudanças do ambiente sócio-econômico-político e da empresa afetarão os Recursos Humanos e como gerenciar os conflitos e o processo de interação e conciliação dessas forças? (LUCENA, 1990, p. 87).

Desta forma, o administrador de recursos humanos necessita ampliar seu foco de estudo para além das características ambientais internas. Ele precisa conhecer o negócio da empresa, o mercado onde atua e, também, os objetivos estabelecidos pela organização e, principalmente, o papel da área de recursos humanos neste contexto.

Segundo Gil (2001, p. 23), a administração de recursos humanos, a partir da década de 90, passou a sofrer sérios questionamentos pela forma como estava sendo administrada nas organizações. Dentre várias críticas, a própria terminologia utilizada para denominar esse campo, pois se tratadas como recursos, as pessoas passam ser consideradas como patrimônio da organização e precisam ser administradas para obter-se delas o máximo rendimento possível. Dessa maneira, os críticos sugerem que essas sejam tratadas como parceiros da organização, sendo reconhecidas como detentoras e fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência.

De forma semelhante, Chiavenato (2000, p. 13) afirma que a denominação administração de recursos humanos deve desaparecer e ceder lugar a uma nova abordagem: a administração das pessoas, ou ainda administrar com as pessoas. Ou seja, as pessoas passam a ser consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais. As características e diferenças individuais são valorizadas, pois refletem inteligência, conhecimentos e habilidades específicas.

Ulrich (2000, p. 16) apresenta o que ele denomina como os desafios competitivos do futuro, que trazem implicações para administração de recursos humanos:

- globalização: em decorrência do avanço das telecomunicações, intercâmbio de negócios, difusão da língua inglesa, o mundo foi tornando-se mais integrado e cada vez menor. Essa nova realidade impõe uma série de exigências às organizações, dentre essas uma maior qualificação dos níveis gerenciais e das pessoas de maneira geral. Uma empresa que procura criar competitividade

global precisa estar atenta ao nível de preparação dos seus integrantes para esse desafio.

- Foco na capacidade: as empresas precisam identificar suas deficiências e desenvolver as capacidades necessárias à estratégia empresarial.

- Mudanças de parâmetros: integrantes de uma organização precisam aprender a mudar mais depressa e mais tranqüilamente, e os profissionais de recursos humanos precisam identificar e implementar o processo da mudança no ambiente organizacional.

- Tecnologia: gerentes e profissionais de recursos humanos responsáveis pela redefinição do trabalho em suas empresas necessitam conhecer como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do ambiente de trabalho.

- Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual: assegurar o capital intelectual significa elevar o nível da liderança, aprender a divulgar mais depressa idéias e informações por toda a empresa e acelerar o aprendizado. As empresas obterão êxito à medida que conseguirem atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectivas e experiências suficientes para conduzir um negócio global.

Para os profissionais que atuam na administração de recursos humanos, fica o grande desafio de “fazer a lição de casa”. A valorização das pessoas como diferencial competitivo acarreta responsabilidades importantes para essa área, que, nas grandes empresas, passa a ocupar um lugar como os demais departamentos: financeiro, marketing, etc. A administração de recursos humanos passa a ser percebida como um setor estratégico na busca da excelência organizacional, entretanto, para apresentar os resultados esperados, é necessário fazer uma transição para um novo papel, saindo do discurso em direção à prática.

Conforme Gil (2001, p. 24), hoje é possível verificar em algumas organizações a tendência em perceber o empregado como parceiro, disposto a investir seus recursos, como o acionista, o fornecedor ou o cliente. Dessa forma, os fatos demonstram que se está caminhando para uma nova forma de gestão de recursos humanos, que vem sendo denominada principalmente de Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão do Capital Humano etc. Entretanto, apesar de muitas empresas estarem incorporando esses novos conceitos, preocupando-se com o envolvimento dos seus integrantes nas tomadas de decisões, procurando criar a sinergia necessária ao seu desenvolvimento, a Gestão de Pessoas constitui uma tendência mais presente no meio acadêmico do que propriamente nas empresas.

Atualmente pode-se afirmar, sem nenhum questionamento, que o desenvolvimento e comprometimento das pessoas constituem caminhos indispensáveis ao crescimento de uma organização, entretanto, a administração das pessoas na maior parte das empresas necessita atualizar seus conceitos e prática para conseguir apresentar os resultados necessários para enfrentar um contexto repleto de desafios.

2.3.1 Objetivos e políticas da administração de recursos humanos

Chiavenato (1999, p. 9) afirma que os objetivos da administração de recursos humanos são variados e que essa área deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

- ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; - proporcionar competitividade à organização;

- proporcionar à organização empregados treinados e motivados; - aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho; - desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

- administrar a mudança.

Diante desses objetivos, o autor organiza os seis processos básicos da administração de recursos humanos:

- processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para captar mão-de- obra no mercado, incluem recrutamento e seleção de pessoal.

- Processos de Aplicar Pessoas: são os processos que irão desenhar as atividades realizadas na empresa, bem como, acompanhar e orientar desempenho. Incluem descrição e análise de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

- Processos de recompensar pessoas: são os processos direcionados ao incentivo e satisfação das necessidades individuais, incluem: recompensas, remuneração e benefícios.

- Processos de desenvolver pessoas: processos que objetivam capacitar e desenvolver as pessoas. Incluem: treinamento e educação, programas de mudanças, programas de comunicação e desenvolvimento de carreiras.

- Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas necessárias às pessoas. Incluem: administração da

disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

- Processos de monitorar pessoas: são os processos direcionados à monitoração de dados e resultados, incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Cabe ressaltar que se faz necessária uma compreensão integrativa de todos os processos para uma adequada coordenação e planejamento da área, pois esses estão fortemente relacionados entre si, e assim, as ações efetuadas em um deles provocam influências diretas sobre o outro. Além disso, o estabelecimento desses processos é eminentemente situacional, variando conforme as políticas determinadas a partir de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.

Conforme Chiavenato (1995, p. 132) as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras como cada organização irá estabelecer as suas relações com os seus integrantes para atingir os objetivos organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos individuais. Dessa forma, cada organização desenvolve as suas políticas em congruência com a sua filosofia e necessidades. Essas devem abranger o que a organização pretende acerca dos processos de recursos humanos.

De maneira geral, as políticas de recursos humanos determinam princípios para o estabelecimento de critérios e procedimentos nos diversos processos. Os procedimentos objetivam orientar a execução das atividades dentro de uma organização em específico, bem como proporcionar um tratamento uniforme em diferentes situações. A seguir será discutido acerca das práticas e objetivos dos principais processos apresentados anteriormente.