Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios

É sabida a importância do salário para a satisfação dos empregados. Ainda que alguns não o considerem como possível fonte de motivação, o fato é que os problemas nessa área afetam negativamente a produtividade dos trabalhadores. O salário representa a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que ele pode adquirir para si e sua família. (TACHIZAWA, 2001, p. 189).

As pessoas estabelecem relações de troca com diversas organizações no seu dia-a- dia. Em algumas esperam como retorno: qualidade nos serviços, qualidade em produtos, recompensas sociais, recompensas financeiras, entre outras. Nas relações de trabalho o mesmo é verdadeiro. Em função das diferenças individuais, é comum ocorrer variações na forma como essa relação de troca é percebida, entretanto a remuneração ocupa um lugar importante nas recompensas esperadas por uma pessoa diante da realização de um trabalho.

Conforme Tachizawa (2001, p. 180), a remuneração consiste em um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação de um serviço.

As pessoas trabalham nas organizações em função de expectativas e resultados. Assim, elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, desde que esse esforço lhe ofereça um retorno que consiga suprir suas necessidades, dentre essas algumas estão diretamente relacionadas ao valor monetário que recebem.

Para Chiavenato (1999, p. 220) é importante as empresas criarem sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas com os negócios da organização. As recompensas oferecidas por ela influenciam a satisfação dos seus colaboradores, que por sua vez está disposto a investir com os seus recursos individuais na medida que obtém retornos e resultados dos seus investimentos.

Paschoal (2001, p. 94) afirma que uma política salarial eficaz deve ter, entre outras, as seguintes características:

- estar direcionada para as estratégias de negócio da organização; - estar integrada com as demais políticas e filosofias da organização; - deve ser clara e objetiva;

- deve ser flexível, porém sem perder o controle;

- ser coerente com seu grau de competitividade, sendo mais ou menos flexível com o salário de contratação;

- buscar nas contratações, profissionais em estágio tal que a posição oferecida configure uma promoção, com vantagens salariais e desafios;

- evitar a tendência em valorizar mais os profissionais que estão sendo admitidos em detrimento daqueles que já trabalham na organização;

- criar condições para atrair, reter e motivar a melhor mão-de-obra;

- condicionar os níveis salariais acima do nível de mercado a uma contrapartida extra de produtividade, medida através de algum tipo de avaliação;

- orientar as chefias em uma análise sistemática dos salários dos empregados; - deve ser conhecida, entendida e assumida pela chefia, pois a melhor política

salarial não obterá resultados se os empregados não a perceberem dessa forma. A administração de salários constitui uma estratégia essencial para retenção de talentos, e precisa focar aspectos internos e externos à organização. As empresas precisam gerir fatores internos, administrando os salários de forma clara, e, também, efetivando procedimentos que utilizem critérios para valorização dos colaboradores que se destacam por seu desempenho. Isso exigirá ações coerentes com essa política na contratação de novos colaboradores, nas promoções internas, nos desligamentos, entre outros. Além disso, essas precisam estar atentas aos fatores externos, mediante a preocupação em manter níveis salariais compatíveis com as médias oferecidas no mercado por outras empresas.

Chiavenato (1999, p. 221) apresenta os três componentes, que ele define como remuneração total, ou seja, a remuneração básica: representada pelo salário mensal; os incentivos salariais: que são os programas criados para recompensar os colaboradores com

bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas como bônus e participação em resultados; e por último, os benefícios: quase sempre denominados como remuneração indireta. São concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições etc.

Pachoal (2001, p. 123) faz as seguintes distinções entre remuneração variável e participação nos lucros:

- na remuneração variável a organização se propõe a pagar parcelas adicionais à remuneração básicas a partir do cumprimento de metas estabelecidas. Essas parcelas não costumam estarem subordinadas à ocorrência de lucros, mas constitui uma forma de buscá-los. Esses programas estão mais direcionados às pessoas que trabalham em atividades-fins da organização.

- A maioria dos programas de Participação nos Lucros ou Resultados estão relacionados à legislação baixada pelo Governo Federal com base na Constituição Federal de 1988. Abrangem todos os colaboradores da empresam e são estabelecidos através de um acordo entre a empresa e uma comissão de colaboradores, com alguma participação do sindicato da categoria.

Picarelli e Wood Jr (apud TACHIZAWA, 2001, p. 188) apontam vantagens e limitações da aplicação da remuneração variável. As vantagens:

- proporciona o ajuste entre o dispêndio com pessoal e a capacidade de pagamento da organização;

- estimula a revisão de objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados; - favorece a definição de prioridades estratégicas;

- quando utilizada de forma adequada, pode favorecer a percepção, pelos colaboradores, de que a remuneração recebida é justa.

Como dificuldades o autor cita:

- as variações da remuneração pode tornar-se um problema para o colaborador; - consiste em um sistema de gestão mais complexo, exigindo cuidados especiais; - a legislação trabalhista brasileira, que remonta à década de 1930, traz alguns

conceitos que podem acarretar problemas jurídicos.

Assim, como para os demais processos de recursos humanos, a implantação de novas políticas ou qualquer mudança referente à remuneração de pessoal, exige uma dedicação dos profissionais para avaliarem os aspectos positivos e negativos da aplicação prática ao contexto em que se trabalha. Avaliar prós e contras, levando em consideração as

características específicas de uma organização, assim como planejar estratégias de implantação e manutenção, são etapas essenciais ao sucesso de qualquer empreendimento.

Para Tachizawa (2001, p. 180), a maioria das empresas brasileiras utiliza um sistema tradicional de remuneração, que é composto de salário-base, adicionais legais, horas extras e benefícios. Entretanto, algumas adotam estratégias de remuneração inovadoras, tais como, EVA (que remunera com base em valor agregado nas organizações, participação nos resultados, bônus ou participação acionária ou, ainda, a comissão por vendas).

Resende (2002, p. 1) afirma que existem alguns problemas resultantes das práticas tradicionais da administração de cargos e salários:

- aumentos desnecessários do custo da folha de pagamento – concedem-se aumentos salariais sem melhorar a satisfação e o desempenho dos colaboradores pelas seguintes razões: primeiro, os gestores não estão habituados a analisar os aumentos salariais, bem como, a observar o sentido de reciprocidade na concessão de aumentos, levando em conta somente pressões e aspectos técnicos; segundo, manutenção de falsas expectativas salariais por parte dos empregados; as empresas tinham facilidade em repassar custos de salários nos preços dos produtos e serviços;

- insatisfação do pessoal: os diagnósticos de clima indicam que a maior causa de insatisfação salarial está relacionada com os critérios que norteiam os aumentos salariais. Está suficientemente comprovado que a insatisfação permanecerá, indiferentes de valores, enquanto for percebido a falta de coerência, a eqüidade e a transparência;

- reclamações trabalhistas – a incidência é grande de causas trabalhistas com reivindicações salariais.

Os modelos de remuneração utilizados, ainda hoje, por muitas organizações, na visão do autor, não têm conseguido evitar esses problemas. Estão fortemente influenciados por distorções da cultura organizacional, não apresentando coerência na sua administração. Foram desenvolvidos em um contexto diferente do atual, em que a falta de competitividade e exigência dos clientes levou as empresas a negligenciarem questões fundamentais na administração de recursos humanos, permitindo a criação de posturas inadequadas na administração de salários.

Tentando entender isto, durante muitos anos, chegamos à seguinte explicação provável: em tempos mais amenos, de pequena competitividade, as organizações não eram muito voltadas para qualidade e produtividade. O estilo gerencial autocrata, predominante, valoriza mais a disciplina e o comportamento do que os

fatores relacionados com resultados: competências e habilidades. Parecia que as organizações estavam mais interessadas em utilizar o plano para controlar a conduta dos funcionários do que em melhorar seu rendimento no trabalho. [...] Se atentarmos bem para a questão, verificaremos que tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, por exemplo – critérios ainda predominantes de diferenciação salarial, mas em fim de carreira – não garantem que as pessoas tenham melhor desempenho ou agreguem mais valores às suas organizações [...] (RESENDE, 2003, p. 6). Não se deve entender que se esteja sugerindo desimportância para tempo de casa e os fatores de conduta citados. O que se propõe é que estes deixem de ser referência principal para diferenciar salário-base ou nominal, porque tal revelou-se contraproducente. Não há nenhuma contra-indicação, todavia, para que sejam considerados em planos de incentivos (RESENDE, 2003, p. 7).

Paschoal (2001, p. 123) coloca que em meio a tantas mudanças ocorridas nas organizações, como resposta de sobrevivência em um mundo globalizado, a forma de administrar salários também vêm sofrendo atualizações. Na visão do autor, as mudanças nas questões da remuneração objetivam basicamente duas coisas: um maior comprometimento do pessoal com o desempenho, e a substituição do “cargo” tradicional como forma de flexibilidade total na alocação de mão-de-obra. Assim, as organizações partem para os planos de remuneração variável e participação nos lucros e resultados. Para conseguir a flexibilidade, essas estão mudando sua organização e incorporando a polivalência e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e competências.

Resende (2003, p. 27) também concorda que a multifuncionalidade é uma característica presente na atualidade, pois, as racionalizações, os novos desenhos e maior sentido de integração das áreas de trabalho exigem que os profissionais incorporem novos conhecimentos e habilidades para se envolverem com maior número de variedades de tarefas. No entanto, é necessário criar condições organizacionais e gerenciais para que a multifuncionalidade seja administrada de forma adequada.

Os novos conceitos sobre remuneração fogem aos padrões no qual a maioria das empresas estão habituadas. O conceito tradicional de cargo, voltado à descrição de um conjunto restrito de atividades, é substituído por uma forma de distribuição mais flexível. Nesse novo sistema, as pessoas são valorizadas por adquirir conhecimentos sobre diversas áreas da empresa. Isso exige uma completa mudança para os profissionais gestores de recursos humanos.

Hoje se busca novas formas de remuneração harmonizadas com as mudanças e vinculadas à alavancagem de negócios/redução de custos fixos. A Remuneração por Habilidades e Competências (RHC) é vinculada à capacitação das pessoas para responder ao ambiente mais complexo dos negócios. Profissionais que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções e visão global do negócio tornam-se mais valiosas para as empresas. (PASCHOAL, 2001, p. 129).

A remuneração por habilidades e competências está focada no desenvolvimento das pessoas. Enquadra-se nos contextos em que o capital intelectual é visto como o grande diferencial competitivo, pois estimula a multifuncionalidade e, conseqüentemente, a disseminação do conhecimento entre elas, já que a aquisição de novas habilidades pontua positivamente no novo sistema salarial.

Os benefícios sociais constituem outra forma de recompensa para os trabalhadores. Estão diretamente relacionados com a responsabilidade social da empresa e são utilizados como fatores de atração e retenção de talentos humanos nas organizações, à medida que oferecem facilidades, conveniências e serviços sociais, muitas vezes, evitando preocupações para os colaboradores. Além disso, podem ser estabelecidos a partir de exigências sindicais e contratos coletivos, ou por parte da legislação trabalhista.

Chiavenato (1999, p. 272) afirma que os benefícios podem ser classificados da seguinte forma:

- quanto à exigibilidade legal: onde são classificados como benefícios legais (aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou convenção coletiva entre sindicatos) ou benefícios espontâneos (aqueles concedidos por iniciativa da empresa);

- quanto à sua natureza: onde são classificados como benefícios monetários (aqueles concedidos em dinheiro), ou benefícios não monetários (oferecidos em forma de serviços, vantagens ou facilidades como: refeitório, horário flexível etc.);

- quanto aos seus objetivos: onde são classificados como benefícios assistenciais (estão direcionados a oferecer segurança ao colaborador e à família em caso de imprevistos, como ex.: assistência médico-hospitalar, assistência financeira através de empréstimo), benefícios recreativos (direcionados à diversão, lazer, etc.) e por último, benefícios supletivos (proporcionam facilidades para melhorar a qualidade de vida, como transporte, horário flexível, agência bancária no horário de trabalho, entre outros).

Conforme Luz (1995, p. 31), os benefícios apresentam um grande impacto no grau de satisfação das pessoas no trabalho, devido às comodidades que geram e aos reflexos nos seus orçamentos. Em função disso, quando a empresa decide suspender temporariamente, ou cancelar a sua concessão, o resultado costuma ser prejudicial à ela e ao colaborador. Assim, é importante a avaliação rigorosa antes da concessão de algum benefício, para não oferecer algo que não poderá ser mantido. Isso se aplica tanto aos benefícios espontâneos, quanto aos

salários e demais garantias sociais ou econômicas negociadas em acordos coletivos ou convenções coletivas.

De forma geral, os benefícios procuram atender as necessidades individuais e coletivas dos colaboradores e seus familiares e devem ser implantados de acordo com as características dos grupos aos quais serão concedidos. Administrando corretamente, a utilização de benefícios pode melhorar a qualidade de vida das pessoas, trazer retornos positivos à imagem da empresa no mercado, e perante os seus integrantes. Conseqüentemente, além de influenciar a satisfação dos colaboradores, pode auxiliar o processo de recrutamento no sentido de atrair e manter talentos.