AMBIENTE SOCIAL INTERNO
A seguir apresenta-se a análise do funcionamento da área de Recursos Humanos da Empresa de Molduras X em uma perspectiva orgânica, ou seja, considerando aspectos internos e externos à organização, bem como a valorização do ser humano, enquanto fator indispensável ao desenvolvimento organizacional. Para isso, a análise das atividades desenvolvidas nessa área fundamenta-se em todos os dados levantados durante a realização dessa pesquisa.
a) Políticas de Recursos Humanos
Verificou-se que a empresa não possui uma definição quanto às políticas de recursos humanos, entretanto essa definição se faz necessário, pois irá direcionar a forma como serão administrados os diversos processos de recursos humanos presentes na empresa.
Conforme Chiavenato (1995, p. 132), as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras como cada organização irá estabelecer as suas relações com os seus integrantes para atingir os objetivos organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos individuais. Essas políticas devem abranger o que a empresa pretende acerca dos principais processos de recursos humanos.
b) Recrutamento de Pessoal
Pelo baixo investimento realizado na área de educação e treinamento, a empresa possui poucas condições de promover internamente pessoas para os cargos de operadores e
líderes de setores, entretanto, o recrutamento interno apresenta vantagens importantes e à medida em que é possível implantá-lo, constitui uma ferramenta interessante à organização. Segundo Pontes (2001, p. 97), quando as organizações realizam as promoções internas de forma justa, escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, além de reconhecer as pessoas que estão se desenvolvendo, estimula os demais na busca por crescimento. O autor ainda cita outras vantagens desse procedimento: conhecimento sobre o desempenho e potencial dos candidatos, maior rapidez na ambientação organizacional e processo de seleção mais rápido e econômico.
Em relação ao recrutamento externo, considerando que o banco de dados da Empresa de Molduras X possui um número restrito de currículos, estando a maior parte desses desatualizados e, ainda, que é pouco procurada para entrega de currículos, ou preenchimento de fichas de solicitação de emprego, acredita-se ser necessário rever as fontes de recrutamento externo, que atualmente ficam restritas ao preenchimento de fichas na empresa e indicação dos próprios colaboradores.
Pontes (2001, p. 83) afirma que o recrutamento externo normalmente é realizado através das seguintes fontes: anúncios em rádios e jornais, intercâmbio com outras empresas e instituições educacionais, entidades governamentais, placa na portaria da empresa, agências de emprego, panfletos etc.
Constatou-se que as fontes de recrutamento podem ser ampliadas, considerando a importância de divulgação em todos os municípios da região que possuem empresas de Molduras, especialmente, o município de Braço do Norte, onde estão instaladas as indústrias pioneiras deste setor. Devem ser aplicados todos os recursos e meios possíveis considerando os locais interessantes para a organização em relação à mão-de-obra.
Além disso, como já comentado durante o trabalho, as empresas precisam estar atentas à criação de estratégias para conseguirem elevar sua imagem externamente, como fonte de atração para novos talentos, e, internamente, como fonte de manutenção do seu capital intelectual. Os processos de Recursos Humanos estão inter-relacionados, sendo que as políticas salariais, benefícios, treinamentos etc. afetam diretamente o processo de atrair talentos.
c) Seleção de Pessoal
O processo de seleção de pessoal adquire importância para a organização à medida que esse escolhe as pessoas que farão parte do quadro de colaboradores da empresa. Na visão da diretoria é um dos processos mais fortalecidos na empresa.
“Ainda no atual momento, acredito que os principais resultados apresentados sejam recrutamento e seleção.” (Entrevistado 1 - diretoria)
“O que eu consigo perceber enquanto resultados hoje, é a melhora, nos últimos meses, na seleção de pessoal.” (Entrevistado 2 - diretoria)
“Como aspecto positivo, posso dizer que a seleção melhorou. A gente já errou muito, mas agora está melhorando. Temos que ser muitos criteriosos, porque senão a gente acaba gastando muita energia.” (Entrevistado 1 - diretoria)
“Acho que temos também um processo de recrutamento e seleção bem estruturado, mas isso não é suficiente. Precisamos de uma pessoa bem capacitada.” (Entrevistado 3 - diretoria)
Em relação aos processos de seleção de pessoal, os líderes demonstram que essa atividade vem sendo aperfeiçoada, porém fazem algumas solicitações:
“A seleção de pessoal está melhorando.” (1 líder)
“Agilizar mais o processo de seleção, às vezes as vagas ficam meses abertas.” (1 líder)
De acordo com Gil (2001, p. 98) existem diversos métodos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, assim como selecionar o mais apto para determinada função. Os métodos de seleção permitem o conhecimento, não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de comportamento no cargo a ser ocupado. Desta forma, na visão do autor, um método de seleção pode ser válido quando é capaz de avaliar as características, que são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar.
De forma geral, os procedimentos utilizados nos processos de seleção foram bem avaliados, contudo, acredita-se que, além das técnicas já utilizadas, o uso de testes psicométricos, especialmente, os destinados a avaliar a capacidade de atenção concentrada, poderia enriquecer ainda mais esse processo, principalmente para os cargos localizados dentro do núcleo operacional. Em relação à demora do preenchimento das vagas, as mudanças
sugeridas no processo de recrutamento de pessoal poderão auxiliar consideravelmente através do aumento do número de candidatos.
d) Integração do Novo Colaborador
A empresa não possui um programa voltado à socialização do novo colaborador. É importante que seja criado esse espaço para facilitar a adaptação das pessoas, como também, criar um meio de comunicação, que é um dos aspectos deficientes dentro do funcionamento da Empresa de Molduras X. Como verificou-se na análise do ambiente interno, a maioria dos colaboradores (58%) acreditam não receber todas as informações necessárias para iniciar seu trabalho e, também, não conhecem todos os setores da empresa (73%).
e) Avaliação do Período de Experiência e Avaliação de Desempenho
O feedback sobre o desempenho do colaborador é importante à medida que reconhece os bons e orientam necessidades de mudanças. A avaliação do período de experiência e de desempenho constituem uma condição formal para acontecimento desse feedback, entretanto, acredita-se que essa deva ser uma prática presente no cotidiano do trabalho. Considera-se adequado a forma como a avaliação de experiência vem ocorrendo na Empresa de Molduras X, pois envolve o R.H, líder e avaliado, possibilitando oportunidade de expressão a todos os participantes. Mesmo assim, ainda, considera-se importante que a empresa ofereça possibilidades para capacitação de todos os envolvidos neste processo.
Em relação à avaliação de desempenho, verificou-se a necessidade de algumas mudanças, pois na nossa opinião o principal objetivo desse processo é possibilitar o crescimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho, e, conseqüentemente, o próprio desenvolvimento organizacional. Mas, quando esse fica associado a questões salariais, existe uma tendência em percebê-lo apenas como uma forma de alcançar aumentos monetários. Isso se torna ainda mais arriscado se administrado com a participação de líderes com baixo nível de escolaridade e com nenhuma preparação anterior para participação nesse processo. O resultado é perigoso e, em muitos casos, ao invés de promover o crescimento ou motivação, acaba sendo alvo de críticas e descontentamento.
Veja algumas colocações feitas pelos líderes como aspectos a serem melhorados na atuação da área de recursos humanos:
“Rever os critérios da avaliação de desempenho e relação com os aumentos, pois os colaboradores perguntam o porquê de não ganharam aumento, enquanto outros que também tiveram uma boa avaliação receberam.” (4 líderes)
“Acho que acontecem erros nas avaliações, já vi bons colaboradores não ganharem aumentos, porque erraram uma vez.” (líder)
“É necessário rever as faixas salariais, pois alguns colaboradores com boa avaliação de desempenho não receberam o aumento, porque implica em mudança de cargo.” (2 líderes)
Essa última afirmação traz um agravante, pois os aumentos acontecidos a partir das avaliações de desempenho ficam condicionados às margens salariais estabelecidas pela empresa em determinada função. Assim, pessoas com excelentes avaliações, que já estão há mais tempo nela passam a não receber mais aumentos, porque não existe uma estrutura salarial que comporte.
Bergamini (1977, p. 30) afirma que muitas organizações utilizam a avaliação de desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus colaboradores. Esse procedimento apresenta conseqüências negativas e positivas. A primeira, reflete-se no uso de informações distorcidas para alcance de aumentos salariais para este ou aquele colaborador que esteja em situação pessoal difícil. Entretanto, a recompensa salarial adequada ao desempenho pode tornar-se um reforçador positivo de comportamentos desejáveis dentro do contexto de trabalho.
Paschoal (2001, p. 101), afirma que existe uma polêmica entre a associação da avaliação de desempenho à política salarial, pois, sempre que essa foi colocada a serviço da política salarial, ela não sobreviveu. Isto acaba ocorrendo, porque as organizações as usam pensando na questão salarial e não no seu objetivo mais relevante: o treinamento e desenvolvimento. O autor complementa dizendo que é inevitável a ocorrência de alguma relação entre os dois processos, porém, a avaliação de desempenho precisa ser concebida como um instrumento de gestão de RH, com objetivos amplos que incluam planos individuais de melhoria de desempenho.
Concorda-se com esses autores e acredita-se que a avaliação salarial deva acontecer em períodos diferentes de aumentos salariais estabelecidos pelos sindicatos. O seu principal objetivo deve ser a contribuição para o desenvolvimento das pessoas, e, à medida que surgem vagas dentro da organização, essa ferramenta pode ser utilizada como parâmetro de avaliação no processo de recrutamento interno. Dessa forma se mantém uma relação indireta com os aumentos salariais, mas a avaliação deixa de acontecer com o único objetivo de identificar quem serão as pessoas que ganharão ou não aumentos.
f) Cargos, remuneração e benefícios
Ao analisar a estrutura organizacional e o número de pessoas contratadas por setor e máquinas, comparando aos números identificados como necessários aos setores, percebe-se haver uma discrepância entre a quantidade de mão-de-obra necessária e quantidade contratada, pois verifica-se um número maior do que seria necessário. Ainda e 34% dos colaboradores consideram que o número de pessoas contratados para o seu setor seja excessivo e segundo um depoimento da diretoria:
“Uma forma de aumentar volume é melhorando a nossa produtividade. Acho que ainda temos um grau de ociosidade improdutiva grande. Acho que a gente é improdutivo em algumas coisas, e acho que o R.H pode me ajudar e deve.” (Entrevistado 1)
Pode-se tomar como exemplo o setor da usinagem. Considerando as máquinas instaladas seria necessário a contratação de dezesseis pessoas, incluindo a presença do líder, mas constatou-se a contratação de vinte e duas pessoas. Observando o dia-a-dia de funcionamento desse setor, percebe-se que não existem outras atividades fora das máquinas que justifique esse aumento. Por este motivo, considera-se conveniente a realização de um estudo para adequação desses números. Isso adquire profunda importância à medida que a folha de pagamento é o segundo maior custo da empresa, que por sua vez compete em mercados, onde a disputa ocorre pelos melhores preços e, ainda, envolvendo a concorrência com países como a China, que possui o custo da mão-de-obra menor.
Nesse sentido, levando em consideração as avaliações estruturais, a análise do ambiente social interno no que se refere à liderança (gerência) e realização de horas-extras, acredita-se ser importante proceder uma avaliação quanto à contratação de um Coordenador de Produção.
Outra reflexão a ser feita, refere-se à distribuição das atividades dentro do setor de Gesso. Se analisar a estrutura, percebe-se que este é o único que mantém além dos operadores, outra função chamada de montador de máquinas. Através de observações, identificou-se que em outros setores a função do operador é bem mais ampla, incluindo a responsabilidade de montagem, partida do processo e regulagem da máquina durante o processamento. No setor de gesso, essas atividades estão limitadas ao montador de máquina e líder de setor. Na prática isso acaba emperrando o processo, pois as necessidades de todos os operadores precisam ser atendidas por um único montador, ficando os operadores, algumas vezes esperando para ser atendido a realização de simples regulagens. Entende-se que, assim
como em outros setores, possa ocorrer um enriquecimento das atividades do cargo do operador, o que acarretará conseqüências positivas para o colaborador e para a empresa.
Através de contato informal com o gerente de recursos humanos de uma das empresas pioneiras no ramo situada em Braço do Norte, verificou-se que tal fato também ocorre na mesma, e que os questionamentos que acabei de apresentar já foram alvos de discussão, porém, nenhuma mudança ainda ocorreu. Conhecendo que muitos de nossos colaboradores são oriundos dessas organizações pioneiras, justifica-se o fato da adoção de tais procedimentos, o que confirma aquela velha justificativa: “... mas sempre fizemos assim...”.
Resende (2002, p. 27) concorda que a multifuncionalidade é uma característica presente na atualidade, pois as racionalizações, os novos desenhos e maior sentido de integração das áreas de trabalho exigem que os profissionais incorporem novos conhecimentos e habilidades para se envolverem com maior número de variedades de tarefas. No entanto, é necessário criar condições organizacionais e gerenciais para que a isso seja administrado de forma adequada.
Acredita-se ser coerente uma avaliação quanto à distribuição das atividades de uma maneira geral, com vistas a perceber situações onde possa ocorrer um aumento das responsabilidades envolvidas em um cargo e, além disso, uma revisão da estrutura salarial e critérios que forneçam suporte para o gerenciamento desses fatores de uma forma conjunta.
Dentre as colocações feitas por Resende (2002, p. 1), em relação a alguns problemas resultantes das práticas tradicionais da administração de cargos e salários, chama- se atenção para as seguintes:
- aumentos desnecessários do custo da folha de pagamento - concedem-se aumentos salariais sem melhorar a satisfação e o desempenho dos colaboradores pelas seguintes razões: primeiro, os gestores não estão habituados a analisar os aumentos salariais, bem como a observar o sentido de reciprocidade na concessão de aumentos, levando em conta somente pressões e aspectos técnicos; segundo, manutenção de falsas expectativas salariais por parte dos empregados; as empresas tinham facilidade em repassar custos de salários nos preços dos produtos e serviços;
- insatisfação do pessoal: os diagnósticos de clima indicam que a maior causa de insatisfação salarial está relacionada aos critérios que norteiam os aumentos. Está suficientemente comprovado que a insatisfação permanecerá, indiferentes de valores, enquanto for percebido falta de coerência, eqüidade e transparência.