Categoria B 1: Competências mais valorizadas do diretor

Confrontando as respostas dos inquiridos, realçamos a génese das “relações humanas” como a expressão mais valorizada por todos.

Nesta linha de atuação a “capacidade de trabalho de equipa” é congruente para quatro inquiridos, como ponto de partida para uma escola de sucesso. Nesta perspetiva a relação entre os diversos elementos de uma equipa é que define as suas estratégias e objetivos e estabelece um sistema de ação partilhada que permite resolver os problemas complexos que surgem nas organizações educativas.

Também é uma garantia de qualidade o conhecimento e a participação dos distintos setores da comunidade educativa na vida da escola, designadamente o contributo que estes podem dar para a formação de um clima educativo mais premente e coerente.

Constatamos ainda que dois inquiridos elegem a capacidade de “liderança” como competência basilar para promover ações que visam legitimar a eficácia e a mobilização das equipas e dos recursos para a consecução dos objetivos partilhados entre o diretor e os liderados.

A eficácia do sistema educativo, para dois dos inquiridos, traduz-se na capacidade de implementar eficazmente uma gestão pedagógica, cultural, administrativa, financeira e patrimonial.

Ainda na opinião dos inquiridos a motivação e a capacidade de tomar decisões, são consensuais para o exercício do cargo (ver quadro 8).

Subcategorias N.º de Frequência

Relações humanas 6

Capacidade de trabalho de equipa 4

Conhecedor da vida da escola (comunidade) 3

Liderança 2

Capacidades nas diferentes áreas (gestão, pedagógica,

cultural, administrativa, financeira e patrimonial) 2

Competências pedagógicas 1

Capacidade de motivação 1

Capacidade de tomar decisões 1

Quadro 8 – Competências mais valorizadas do diretor

Repare-se nos enxertos das posições assumidas pelos inquiridos:

“A maior competência tem de ser um especialista em relações humanas, digamos assim, e por aí todos os assuntos se resolvem…” A2.

“… um diretor tem de ser um ótimo gestor de relacionamento entre pessoas” A6. “… o perfil importante é ao nível das relações humanas (…) nenhum diretor pode arcar sozinho com todas essas áreas (…) tem delegar, mas lá está, a gestão dos recursos humanos, a maneira como se lida com as equipas, que se tem de construir necessariamente…”

A3.

“… portanto eu acho que aquilo que o líder deve ter é boas qualidades humanas, reconhecer a competência dos outros e conseguir saber delegar, confiando neles porque se não, não conseguem abranger tanta área” A4.

“Um diretor tem obviamente de integrar-se e rodear-se (…) de pessoas que sejam capazes de o ajudar nesse trabalho…” A1.

“Portanto se ele conseguir uma equipa à sua volta com vários níveis de responsabilidade e confiar e ter as pessoas motivadas tem metade dos problemas resolvidos”

A4.

“… saber trabalhar em equipa, em cada uma dessas áreas é um pressuposto fundamental para se ter capacidade de gerir” A6.

“Tem de ser um grande conhecedor da vida da escola (…) que de alguma forma se sinta identificado com a comunidade onde estiver inserida a escola para a qual se candidata a diretor” A1.

“Neste momento, tendo em conta as responsabilidades do diretor tinham de ser essas áreas todas. Pedagógica, cultural, administrativa e financeira…” A5.

“Obviamente a pedagógica (…) porque é para isso que a escola existe para ensinar e para os alunos aprenderem tudo o resto é acessório para isso” A4.

“… pela capacidade de motivação que cria para o desempenho de cada função…” A6. “Depois tem de ser conciliador, tomar decisões. E acima de tudo um líder toma decisões…” A1.

Ao referirmo-nos a estes pressupostos, deparamo-nos com as ideologias proferidas pelos inquiridos, onde é exaltado “as relações humanas”, como aptidão fulcral no seu desempenho.

Encontramos assim, um carácter de construção social das organizações, numa clara focalização das relações humanas e da satisfação das necessidades dos membros organizacionais.

Grilo (2002) surge-nos como adepto das ideologias proferidas pelos inquiridos ao expor que “neste quadro de mudanças estruturais em curso, tem vindo a ganhar relevância a qualidade dos recursos humanos necessários para o funcionamento de cada um dos diferentes sectores de actividade das sociedades modernas” (p. 45).

Poderemos assim, dizer que os inquiridos funcionam como facilitadores do cumprimento das decisões da organização escolar, em consonância com todos os elementos que compõem a sua instituição, baseados numa tentativa de poderes partilhados, assentes num clima relacional, encarados como construtores e harmonizadores de relações humanas.

Neste sentido um diretor deve patentear o seu modo de atuação fazendo com que as suas sugestões e orientações sejam aceites pela sua equipa num clima de ideologia forte para uma concretização mais premente dos objetivos da organização.

Neste sentido e de acordo com Hollway (1991, citado em Costa 1996), as relações humanas constituíram assim, o paradigma dominante para o entendimento da gestão das pessoas nas organizações.

Ferreira (2012) menciona que “as relações humanas na escola adquirem uma nova centralidade quando se discute a autonomia pública” (p. 124).

Nesta perspetiva, parece-nos evidente que os diretores auscultados defendem, uma organização de qualidade, como aquela em que os seus dirigentes têm capacidade de dinamizar as pessoas, fomentando a inovação e a criatividade de forma a potenciar os

recursos humanos, com a finalidade de levar a sua organização, a conduzir estratégias, que promovam o sucesso educativo.

Nesta conjuntura poderemos referir que as relações humanas potenciam as motivações individuais, com a finalidade de uma maior participação e envolvimento dos membros da organização de modo a aumentar a eficácia da mesma.

Também se verifica uma valorização, por parte dos inquiridos, da “capacidade de trabalho de equipa”. Deste modo apresenta-se o trabalho em equipa como necessário para alcançarem os pressupostos delineados para a escola.

Sergiovanni (2004b)assegura que as escolas necessitam de lideranças especiais e salienta a junção “de várias pessoas em torno de uma causa comum” (p. 173).

Por sua vez, também, Bolívar (2012) reforça as respostas dos inquiridos, ao referir que, “a liderança distribuída resulta de um processo onde se construiu um sentido de comunidade, com missões e propósitos partilhados, o que implica o envolvimento, iniciativa e cooperação de todo o pessoal” (p. 74).

O referido autor encara assim, “a liderança como algo mais democrático partilhado ou distribuído por todos os seus membros” (Bolívar, 2012, p. 74).

McBeath (2011, citado em Bolívar, 2012, p. 74) vai mais longe e alude a ênfase numa liderança distribuída, como sendo um desafio do terceiro milénio e “que as escolas não podem criar capacidade e sustentabilidade ou planificar a continuação dos cargos, se não forem capazes de detetar as oportunidades que se apresentam para a liderança e que se encontram dispersas na comunidade escolar”.

Podemos assim, concluir, que os auscultados, vão de encontro às novas teorias que defendem a existência de um líder democrático, que partilha, ou distribui por todos os seus membros, os seus propósitos. Representado por um clima de trabalho, de autenticidade, de troca de experiências e cooperação, de forma a conseguir superar, as mudanças e inovações constantes, na educação de este novo milénio.