Categoria E 3: O papel do diretor perante os vários desafios

Relativamente à análise desta temática, duas respostas espraiam a atitude proactiva dos diretores face aos desafios com os quais são confrontados sistematicamente.

Na mesma escala valorativa surgem as “relações humanas” como decisoras para a resolução dos desafios.

Afigura-se-nos ainda, como função do diretor para a superação dos desafios os seguintes léxicos: Construção de projetos partilhados; ser mais líder e menos gestor; conseguir manter a calma; criar uma dinâmica interna que permita uma boa relação com a comunidade; criar mecanismos de controlo no sentido positivo e “abrir portas e

Subcategorias N.º de Frequência

Diagnosticar e intervir proactivamente 2

Valorizar as relações humanas 2

Construção de projetos partilhados 1

Ser mais líder e menos gestor 1

Conseguir manter a calma 1

Criar uma dinâmica interna que permita uma boa

relação com a comunidade 1

Criar mecanismos de controlo no sentido positivo 1

Abrir “portas e janelas” 1

Quadro 20 – O papel do diretor perante os vários desafios

Na voz dos inquiridos, o papel do diretor perante os vários desafios, foi-nos assim narrado:

“… é preciso que cada vez mais, os diretores sejam pessoas proactivos, que leiam os sinais dos tempos …” A2.

“… ser capaz de obviamente definir uma estratégia, de ser capaz de fazer o diagnóstico e depois tentar se não resolver pelo menos minimizar os problemas” A1.

“… valorizar cada vez mais a área das relações humanas…” A2.

“um dinamizador das relações humanas (…) no sentido de ser capaz de levar as coisas a bom porto. Ser capaz de conduzir as pessoas num determinado sentido…” A3.

“… o sucesso também se trabalha aí, na supervisão pedagógica, na partilha plenamente inconstante de boas práticas, e no diluir se for possível das más práticas, através do apoio partilhado ou da construção de projetos partilhados” A2.

“Conseguir manter a calma e ter bom senso e às vezes saber dar a volta às coisas” A5. “É criar toda a dinâmica que permita uma relação boa com a comunidade (…) Que tenha um rumo como se costuma dizer. E consiga construir e consiga evidenciar esse rumo à comunidade…” A6.

“Supervisionar, é de alguma forma, criar mecanismos, de controlo no sentido positivo, em que se possa aprender uns com os outros e que se possa de alguma forma controlar os danos da organização provocados por algum descuido de um dos elementos da organização”

A2.

Pelo exposto e pelas opiniões dos entrevistados, verificamos que estes detêm ideias bem definidas sobre o papel que desempenham perante os vários desafios que têm de enfrentar.

A este propósito, A2 refere que “é preciso que cada vez mais, os diretores sejam

pessoas proactivas, que leiam os sinais dos tempos”. Ou seja, é necessário que eles

próprios desenvolvam uma postura necessária e ativa capaz de prever o futuro, no sentido de responderem adequadamente à ambiguidade, incerteza e complexidade crescente, que caraterizam o quotidiano das escolas.

Neste sentido A1 comunga de ideias similares, ao conceber-se como alguém que é “capaz de obviamente definir uma estratégia, de ser capaz de fazer o diagnóstico e

depois tentar, se não resolver, pelo menos minimizar os problemas”. Afiguram-se

assim, como líderes ou supervisores, com capacidades de formularem e anteciparem visões do futuro, de forma a desenvolverem um modelo de direção escolar adequado às necessidades da atualidade.

Averiguamos ainda, a valorização das relações humanas, em A2 e A3, como fator essencial ao desempenho das suas funções. As relações humanas adquirem assim, um papel de destaque no contexto de mudança organizacional, dominando a empatia, o diálogo, a colaboração e partilha de tarefas na mobilização de uma escola de qualidade.

Surge-nos também “a construção de projetos partilhados” (A2), como intenção de melhorar as práticas existentes. Similarmente Bolívar (2000, citado em Bolívar, 2012, p. 75) “sublinha a necessidade de distribuir ou dispersar as tarefas dinamizadoras, por todos os professores”. Na mesma linha de pensamento e continuando a parafrasear o mesmo autor, atribui a capacidade de mudança de uma escola, a uma liderança partilhada, possibilitando assim, uma organização que aprende de forma recíproca, sendo capaz de estimular iniciativas educativas de melhoria. Construindo um processo social “de consensos, em torno do projeto de educação institucional que define a ação da escola”.

Destaca-se, a fala de um dos entrevistados ao aludir que “supervisionar é, de

alguma forma, criar mecanismos, de controlo no sentido positivo, em que se possa aprender uns com os outros e que se possa de alguma forma controlar os danos da organização provocados por algum descuido de um dos elementos da organização”

(A2).

Uma forma mais inovadora é apresentada por Santiago (2000, p. 39) ao evidenciar a supervisão escolar no “trabalho colectivo a longo prazo, centrado nos problemas ou situações escolares e envolvendo a escuta, o questionamento e a argumentação para aumentar a consciência do colectivo escolar”, tendo como objetivo incrementar competências no grupo que facilitem a construção de soluções criativas para a resolução de novos problemas.

Nesta conjuntura, a supervisão pedagógica emerge dentro das escolas como uma ação dinamizadora de diversas práticas colaborativas de trabalho, instruindo um clima de reflexão partilhada entre todos os intervenientes, com o propósito de motivar, envolver e criar dinâmicas de mudança, desempenhando assim um papel proactivo na organização escolar.

Ao termos em conta os aspetos considerados pelos diretores inquiridos, poderemos entender que estes nos remetem para uma conceção de organização escolar guiada por princípios e valores construídos e partilhados por todos.

Sendo assim, quem dirige as organizações educativas, coordena, no sentido de implementar práticas conducentes à supervisão pedagógica, aliada à construção de uma escola social e humana, em consonância com a comunidade onde estão inseridas.