Comunicação, Confiança, Imagem e Reputação (Respostas das três questões

Retornemos agora às três questões estabelecidas na primeira seção desse capítulo e, com base nas respostas fornecidas pelo gestor da empresa escolhida para a pesquisa de campo, formulemos respostas possíveis a elas. Conforme afirmamos, nossa questão principal de trabalho é:

Questão 1: a empresa tem grau elevado de confiança entre seus funcionários e com

organizações externas, o que ajuda em uma comunicação interna e externa eficiente? Essa eficiência comunicativa ajuda a manter e a ampliar o grau de confiança já estabelecido?

Foi verificado, no entrelaçamento da teoria estudada e a prática, que a empresa preza por um grau adequado de confiança entre os empregados. Entre os valores corporativos cultivados estão integridade, coerência e respeito e confiança mútua entre as pessoas que trabalham na organização.

O gestor de inovação entrevistado afirmou, ao ser perguntado sobre a importância das pessoas para o sucesso de um projeto, que esses êxitos “dependem de conhecimento e atitude”. Por outro lado, ressaltou o valor do conhecimento específico na área de atuação da empresa. “Claro que as pessoas fazem diferença, mas conhecimento é fundamental (para o êxito do projeto)” e “tem muito da parte técnica também”.

Em relação à confiança entre a empresa e outras organizações, consideramos a relação da Casa da Moeda Inovativa com três conjuntos de público – clientes, governos e universidades. Em relação aos clientes, a confiança precisa ser mútua e é essencial. O cliente que não confia na empresa, no produto da empresa e nos serviços oferecidos pela empresa evidentemente não desembolsa, em geral, nenhuma quantia monetária em favor da organização. Já a empresa precisa tomar a dianteira nessa relação e construir confiançacom o cliente, vez que, se ela não construir essa confiança, uma concorrente poderá fazer (e assim “ganhar” o cliente).

No caso em tela, o que ocorre é que essa confiança não é apenas construída com produtos, mas também com serviços. Nas palavras do gestor de inovação, “já vendi muito avião porque o nosso serviço pós-venda é bom”. Ou seja, o cliente conhece a empresa porque ela oferece um bom serviço de pós-venda, e, depois, com base no serviço, passa a se interessar também pelo produto. Essa característica é bastante típica desse mercado e não deve ser generalizada a todos os outros mercados. Isso porque no caso da aviação civil, e mesmo no caso da aviação militar, contar com serviços de manutenção da aeronave é importante.

Em geral, quem realiza esse serviço de manutenção é a própria empresa que fabricou a aeronave. Quando um determinado vôo atrasa em um aeroporto, o problema pode ser também do avião. Nesse caso, para que este levante do chão, se faz necessária a presença de técnicos no aeroporto. O gestor comenta que a empresa costuma enviar mais técnicos do que as concorrentes para que a aeronave possa estar em perfeitas condições de vôo o mais rápido

possível. Isso gera confiança no cliente e ajuda a construir uma boa reputação. Essa boa reputação pode ser observada quando o entrevistado afirma que “o cliente sabe que nós atendemos bem, que daremos conta do recado e que vamos colocar o avião para funcionar”. Para ele, “essa (atendimento e manutenção) é a nossa parte mais forte”.

Na visão do responsável pelo setor de inovação da empresa, essa característica tem bastante a ver com a cultura brasileira, isso é, de ser formada por pessoas mais próximas e mais “amigas”. Alguns estudos (ver O'Neil, 2007, entre outros) mostram que a reputação do brasileiro está relacionada à ideia de “pessoa boa”, sociável. Assim, há certa ajuda da visão que estrangeiros têm do brasileiro para a operação dessa empresa de aviação, em particular, embora não seja possível precisar o quanto isso influi. Em nossa percepção, se o serviço de manutenção oferecido fosse ruim, essa reputação do povo brasileiro não seria de grande contribuição, embora possa mesmo contar como um ponto positivo dado que já existe uma boa reputação no atendimento.

No caso de governos, essa relação de confiança depende, entre outros fatores, de qual Estado (país) é o governo, vez que a empresa é brasileira. Em alguns países onde a empresa tem sede, o governo dificulta mais a operação de uma empresa brasileira, já que possui instrumentos legais e mesmo modos de ação para isso. Com o governo brasileiro, a relação de confiança tem se desenvolvido, até mesmo porque a empresa foi fundada pelo Estado, as relações permanecem boas mesmo após a empresa ter se tornado privada. Além disso, o governo financia algumas atividades da empresa, dentro do marco jurídico brasileiro estabelecido e dentro do que a Organização Mundial do Comércio (OMC), que influencia o marco jurídico nacional, permite.

Por fim, em relação ao papel das universidades, como organizações pesquisadoras por excelência, o gestor informa que a empresa mantém diversas parcerias com universidades brasileiras e estrangeiras. No caso das brasileiras (ver seção adiante), os projetos conjuntos são conduzidos com confiança (“se houver desconfiança de que um pesquisador não vai cumprir o que se propõe nós não vamos atrás”, comenta).

Quanto à eficiência da comunicação, é preciso analisar as respostas de acordo com a segunda questão de trabalho. Essa segunda questão é se:

Questão 2: a empresa tem conseguido construir forte imagem e reputação, características de

um processo eficiente de comunicação organizacional? Tanto a imagem quanto a reputação ajudam na construção da confiança e, assim, diminuem os custos do processo de inovação?

lugar, a empresa consegue demonstrar por meio de peças de comunicação a sua capacidade industrial e inovativa, e, em segundo lugar, porque a marca da empresa é bastante forte e lembrada, de acordo com o gerente de inovação (e mesmo em pesquisas de opinião). Uma das peças de comunicação que ajudam na reputação da empresa é o “Relatório Anual”, que informa sobre os rumos e caminhos que a empresa tem tomado/percorrido. Trata-se de uma prestação de contas ao governo, ao mercado e à sociedade em geral.

No relatório de 2013, por exemplo, a Embraer menciona quais são os seus valores corporativos, qual é a sua “filosofia empresarial”; indica os seus principais números (receita líquida, lucro líquido, investimentos, endividamento, caixa líquido, etc) e que programas são seguidos. Há, ainda, uma parte dedicada especificamente à inovação, no qual se informa o quanto da receita líquida foi proveniente da inovação em um determinado período de tempo, o quanto de valor de mercado da empresa é atribuído ao potencial de inovação (número que está em torno de 10%), o número de patentes depositadas e o número de patentes concedidas. Também se faz uma análise qualitativa, nas quais são mencionados os programas que a empresa tem de inovação. É importante informar que o relatório também valoriza os recursos humanos, ao destacar que a empresa estimula a participação de funcionários no processo inovativo, que tem programas internos para isso. Além disso, informa que tem internacionalizado cada vez mais o desenvolvimento de produtos e apresenta alguns projetos conduzidos junto a universidades nessa seção.

O “Relatório” é uma peça de gestão e de comunicação, muito lida por jornalistas que cobrem a área de Economia em geral e o setor de aviação em particular, bem como por profissionais interessados no caminho percorrido pela organização, além de seus concorrentes, naturalmente. Como a reputação decore, também, de uma dada racionalidade, apresentar números e informações que permitam o desenvolvimento dessa racionalidade é uma etapa fundamental, até certo ponto cumprida pelo “Relatório”. Embora o Relatório seja uma peça de comunicação pública, não é uma peça jornalística, no sentido de que a sua função é institucional, de prestação de contas públicas e de defesa da imagem empresarial perante os diferentes públicos de interesse. Nesse sentido, deve ser usada pelos jornalistas com uma visão critica.

Ainda sobre o Relatório, o gerente de inovação afirma que ele precisa ser claro e transparente para que seja crível. Vemos aí também uma relação entre confiança e comunicação. A comunicação, quando é clara e transparente contribui para que exista confiança, para que agentes externos à empresa acreditem nela. A Ética empresarial também é fundamental neste processo de conquista e manutenção da reputação institucional. Como

adverte Srour, lembrado no segundo capítulo,

(…) em ambiente competitivo, as empresas têm que uma imagem a resguardar, uma marca. E, em países que desfrutam de Estados de Direito, a sociedade civil reúne condições para mobilizar-se e retaliar as empresas socialmente irresponsáveis ou inidôneas. Os clientes, em particular, ao exercitar seu direito de escolha e ao migrar simplesmente para os concorrentes, dispõem de uma indiscutível capacidade de dissuasão, uma espécie de arsenal nuclear. A cidadania organizada pode levar os dirigentes empresariais a agir de forma responsável, em detrimento, até, das suas convicções íntimas (…) (2000, p. 43) Nos últimos cinco anos, a maioria das notícias publicadas em jornais, e que são acompanhadas por funcionários da empresa objeto deste estudo tem retratado vários aspectos e pontos positivos da empresa. Os números relativos à empresa também são positivos e tem evoluído de modo favorável – o valor de mercado da mesma, por exemplo, tem crescido. Tudo isso leva a crer que a empresa tem construído uma boa reputação. Nesse sentido ainda é possível dizer que, de acordo com o gerente de inovação entrevistado, os números que a empresa apresenta e osfatores técnicos associados são muito importantes para a compra que clientes fazem de aeronaves da empresa, seja no Brasil ou no exterior.

No mais, se a empresa se mostra confiável ao realizar as suas operações e demonstrá- las por meio de um “Relatório Anual” e por outros ativos intangíveisé razoável supor que o custo de inovação caia, já que é mais fácil encontrar financiamentos para a inovação, por exemplo. Entre esses outros meios, o gerente de inovação afirma que a empresa tem porta- vozes espalhados pelo mundo, que realizam reuniões periódicas com agentes do governo e de outras empresas e instituições. A função do porta-voz, conforme afirmam diversos estudiosos, é ser o rosto, a cara da empresa, de modo que essa pessoa precisa ter profunda identificação com os valores da organização.

O porta-voz também é importante para a construção da imagem da empresa. Por isso, sua conduta e o seu desempenho têm de estar de acordo com a imagem que a organização quer divulgar. Ainda é preciso mencionar que se esse Porta-Voz faz parte de um Plano de Comunicação Estratégico, ele terá mais condições de minimizar ou reduzir danos causados à imagem da empresa depois de uma situação de crise.

Na medida em que a imagem da empresa é construída e preservada por esses porta- vozes, os custos da inovação também tendem a cair. Os canais para encontrar financiamento são mais facilmente abertos, a relação da organização com outras organizações melhora (por isso projetos conjuntos podem ser mais facilmente conduzidos, por exemplo), os

consumidores também se interessam mais pela marca. Para alguns tipos de consumidores, a marca é mais importante do que para outros. Segundo o entrevistado, “se o consumidor for uma pessoa física, aí tem muito interesse pela marca”.

Outro papel essencial e estratégico dado à comunicação é, no entendimento na inovação, na atração de recursos humanos. É interessante constatar que esse papel também diminui os custos do processo inovativo. Ao atrair profissionais de grande talento para a empresa, esta consegue melhorar as qualidades do seu quadro de funcionários e pesquisadores. Conforme vimos no segundo capítulo, o capital humano qualificado é bastante importante para a geração de processos inovativos. Um conjunto talentoso de profissionais pode fazer grande diferença em relação aos custos de inovação incorridos pela empresa (imagine um funcionário que não consegue aprender como se realiza um determinado processo e, portanto, não consegue propor algo que melhore – e diminua o custo - desse processo).

Quanto à eficiência da comunicação interna e externa derivar da confiança estabelecida nessas relações, o gestor afirmou que concorda integralmente com a frase “a comunicação pode gerar confiança entre indivíduos e a confiança contribui para diminuir os custos do processo de inovação”. Sobre este conceito, afirma que “a inovação depende da comunicação. Fazemos nosso processo de inovação por fluxo de valor e gerenciamos esse fluxo. Logo, quando alguém faz uma inovação na empresa, outros pesquisadores tendem a saber logo”. Esse procedimento é feito, entre outros motivos, para que não haja esforços duplicados. Ele comenta, no entanto, que é impossível evitar toda duplicação de esforços e que essa duplicação às vezes ocorre.

A ideia de mapeamento de fluxo de valor, citado pelo entrevistado, pode ser encontrada em Womack e Jones (1991), no livro “The machine that changed the world – the story of lean production” (“A Máquina que Mudou o Mundo – a história da produção lean”), baseada principalmente na experiência da empresa japonesa Toyota. Ela tem a ver com “lean thinking” e “lean manufacturing”, processos bastante importantes para uma diversa gama de empresas, como Unilever, Porsche e Pratt&Whitney, entre outras.

Em um texto de 1996, Womack e Jones definem em duas frases principais, que

transcrevemos na sequência, o que seria esse mapeamento. Em primeiro lugar, sugerem a

gestores que “definam valor precisamente da perspectiva do consumidor final em termos de um produto específico com capacidades específicas ofertado em um dado tempo e espaço” (p.2). Trata-se de dizer que “todo pensamento industrial precisa começar por meio da diferenciação que o consumidor faz entre valor e desperdício”. Erros quanto ao que é valor

para o consumidor podem resultar na criação do produto ou do serviço errado.

Em segundo lugar, de acordo com os mesmos autores, também é preciso “identificar a corrente de valor para cada produto e família de produto e eliminar desperdício”. Sobre esse ponto, existem três características fundamentais para gerir uma empresa: “definição de produto”, “gestão da informação” e “transformação física”. O ponto da gestão da informação é de particular relevância para esse trabalho. O que Womack e Jones afirmam é que a captura e entendimento do pedido do cliente precisa ser feita por meio de uma programação detalhada. Isso é comunicação e planejamento estratégico.

O gestor de inovação da empresa explica que “os dados obtidos junto ao cliente são mandatórios”. Indica que as inovações realizadas são sempre necessárias e que a empresa não inova de modo supérfluo, além ou de modo diferente do que foi requisitado pelo cliente. Mais para frente, comenta que o cliente chega com uma ideia do que quer, mas não expressa istode modo muito exato. Esse trabalho – de mostrar ao cliente o que ele de fato quer – é rotineiramente feito pela empresa. Isso é, o cliente chega com um “conceito” e o “design detalhado” e a “engenharia de produto”, para usar os termos de Womack e Jones, é desenvolvida pela organização.

Em termos do arcabouço teórico já estudado, é possível ver que o processo de inovação da empresa guarda certa semelhança com os conceitos de rotinas, busca e seleção, de Nelson e Winter (1982). A busca é feita, entre outros modos, por um processo de comunicação que envolve obtenção programática de dados do pedido(s) do(s) cliente(s), com o(s) qual(is) precisa haver confiança. Com base nesses dados, têm-se um processo de “engenharia de produto” e de detalhamento de design, que também ainda é parte da busca. A seleção será feita mais tarde, após o lançamento do produto, não apenas por esse cliente, mas pelo mercado.

Se o produto for aceito pelo mercado/passar pela seleção, então se torna rotineiro o processo de fabricação do mesmo, que é, aos poucos, aperfeiçoado por meio de inovações incrementais. A rotina também envolve comunicações e pouco a pouco cria novas instituições. Como foi visto, toda essa dinâmica descrita teve início com uma conversa programada, uma comunicação, com cliente(s) em quem a empresa confia.

É por meio dessas conversas que se chega a um produto padrão, que é customizável de acordo com pedidos adicionais do cliente. O quanto esse avião pode ser customizável depende também de qual linha de produtos a empresa está trabalhando. Na empresa examinada para esta pesquisa, existem três linhas de atuação: a) Defesa e Segurança, na qual alguns projetos são bastante customizáveis; b)Aviação Civil, na qual os projetos não são muito modificáveis

– apenas alguns itens podem ser mudados, como o interior e algumas antenas; e por fim,

c)Aviação Executiva, em que o projeto é quase que inteiramente modificável. Nas palavras

do gerente de inovação: “se o cliente nos pedir para usar um determinado tipo de madeira, nós procuramos essa madeira e usamos esse determinado tipo”. Entretanto, quanto mais customizável for o avião, mais caro é para o cliente.

O entrevistado observa, a respeito de certo produto criado pela empresa, que este foi aceito pelo mercado e se tornou, segundo ele, uma referência para a indústria como um todo. Isso porque “nós identificamos o que o consumidor queria e conseguimos desenvolver”. A nosso ver, essa frase guarda profunda relação com o processo de busca.

A dinâmica descrita e comentada acima permite responder a terceira questão do trabalho, isso é,

Questão 3: a comunicação representa aspecto de grande importância para as atividades de

busca, capazes de levar a inovações? Essa comunicação será mais eficaz se houver adequado grau de confiança dentro da empresa e com outros agentes?

Também pode ser dito que a empresa realiza o seu processo de inovação de acordo com pesquisas feitas junto à demanda. De acordo com o gestor, “para inovações dentro do médio prazo, que é de cerca de 15 anos, a maior parte das inovações é demand pull”, isso é, tem por base a demanda existente. Já para inovações além do médio prazo, mais de 15 anos, a empresa tem processos de “technology push”, ou seja, conduzido pela oferta. Esses processos funcionam com base na tecnologia existente. De acordo com o gerente, imagina-se como será o avião do futuro, como será o passageiro do futuro, os vôos do futuro e se procura adequar a tecnologia de fabricação do produto de acordo com esses parâmetros. É importante indicar que o próprio analista de marketing e comunicação empresarial da empresa também está em vias de formar um grupo para investigar cenários futuros no campo da aviação, conforme se verá adiante. Ainda segundo o gestor de inovação, “pelo que vemos, o avião do futuro não será radicalmente diferente do que é hoje, seguirá uma linha evolutiva” (grifo meu).

O gestor de inovação conta ainda a história de uma funcionária que, deslocada para uma unidade da empresa nos Estados Unidos, conversou com ele por telefone um dia e lhe disse - “descobri a palavra que define a empresa – é alignment”. Esse discurso se coaduna com o de outras empresas que também vêem nos processos de alinhamento uma variável importante. Esses processos estão relacionados ao conceito de Allen de “comunicação para informar” (“a mão direita precisa saber o que a esquerda está fazendo”) e são, portanto, fundamentais.

O gestor indica também que a confiança é essencial quando dois pesquisadores realizam projetos conjuntos. “Por exemplo, se há confiança, quando um fala, o outro vai na dele – se não existe, esse processo é travado e os custos tendem a ser mais altos”, indica. Nesse caso, o que ocorre é que, por haver confiança, a comunicação é mais eficiente.

Assim, acreditamos que essa Casa da Moeda Inovativa consegue “emitir” quantidade adequada dessa moeda. Isso pode ser observado porque, como relatado acima, a confiança ajuda na eficiência da comunicação, a eficiência da comunicação ajuda na construção da confiança e essas relações contribuem para a diminuição do custo de inovar. É razoável supor, também, que essa quantidade de moeda circule no mercado, seja em sua forma concreta, por meio de produtos, seja em sua forma abstrata, por meio de ideias e serviços.

4.4 Comunicação interna