Estrutura e funcionamento da Gestão Universitária

Para entender o cenário de atuação dos gestores universitários em IFES é preciso conhecer um pouco sobre a natureza das organizações onde estão inseridos. As universidades públicas federais brasileiras possuem estrutura administrativa e acadêmica descentralizada com gestão democrática colegiada. Essa característica ao mesmo tempo em que possibilita a autonomia universitária, também oferece complexidade a gestão e aos seus processos decisórios (UFRN, 2010). Nesse cenário, os servidores que assumem função de gestão têm a missão gerenciar instituições complexas e de grande diversidade como os Institutos Federais de Ensino Superior (IFES), em especial as universidades.

Em sua estrutura, a Universidade é composta por: Conselhos ou Órgãos Colegiados (Conselho Superior, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão); a Reitoria (reitor e vice-reitor); as Pró-reitorias (Acadêmicas e Administrativas); as Unidades Acadêmicas; Órgãos Suplementares; Assessorias; e Fundações de Apoio (ÉSTHER; SILVA; MELO, 2010).

O professor pode atuar na gestão como reitor, pró-reitor, diretor de unidade, chefe de departamento, ou coordenador de curso. O quadro 12 apresenta a forma de acesso de algumas funções de gestão conforme descrito por Ésther, Silva e Melo (2010).

Quadro 12 – Formas de acesso às funções de gestão

CARGO FORMA DE ACESSO

Reitores e vice-reitores Eleitos na forma da lei (por meio de consulta à comunidade e nomeados pelo presidente da República).

Pró-reitores e assessores Nomeados pelo reitor

Chefes de Departamento Eleitos em suas respectivas Unidades. Coordenadores de Curso Eleitos em suas respectivas Unidades. Diretores de Centro ou de Unidades

Acadêmicas Eleitos em suas respectivas Unidades. Fonte: Adaptado de Ésther, Silva e Melo (2010).

A Constituição Federal, em seu artigo 207 define que “as universidades gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão” (BRASIL, 1988). Já de acordo com a Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, "as instituições públicas de educação superior obedecerão ao princípio da gestão democrática, assegurada a existência de órgãos colegiados deliberativos, de que participarão os segmentos da comunidade institucional, local e regional" (BRASIL, 1996).

Desde a década de 1990, as universidades públicas federais vêm sendo administradas por influência da filosofia da gestão pública gerencial (ÉSTHER, 2011). Desse modo, exige-se uma gestão eficiente através do acompanhamento de metas e indicadores. Entretanto, Finger (1986) apud Ésther (2011) explica que as universidades não devem ser gerenciadas dentro da lógica de uma empresa. Para o autor, existem outras expectativas para com esses gestores como: papel de educador, líder educacional, representante da universidade perante o público em geral, coordenador-geral das atividades e líder administrativo. Essa situação deve-se à natureza da instituição, que contempla um ambiente de geração e transmissão de conhecimento permeada pela liberdade, criação intelectual livre e inovação. Ao mesmo tempo, também é um ambiente permeado pela burocracia, tendo que conciliar inovação com a rotina (ÉSTHER, 2011). Na realidade, “as universidades são organizações de aprendizagem, pois possuem como finalidade a geração e disseminação do conhecimento à sociedade. À frente dessas organizações estão aqueles que gerenciam os processos de conhecimento, ou seja, indivíduos que possuem cargos de gestão” (BOTELHO et al., 2018, p. 192).

Faria, Leite e Silva (2017) explicam que as universidades públicas possuem como função-fim a seguinte tríade: ensino, pesquisa e extensão. Entretanto, nesse contexto a atividade de gestão possui um papel importante para alcançar esses objetivos e conta com

servidores docentes e técnico-administrativos para desempenhar as funções gerenciais. Essa atuação está inserida em uma cultura de gestão participativa através da eleição de representantes máximos da instituição (reitor e vice-reitor) e de outras funções de gestão. Há uma forte presença de conselhos e comissões, que são espaços de diálogo, de discussão e de aprovação de resoluções norteadoras do funcionamento da universidade (FARIA; LEITE; SILVA, 2017). Nesse sentido, as universidades são estruturadas de modo que a maioria das decisões ocorre de forma colegiada, diluindo a responsabilidade individual dos gestores (ÉSTHER, 2011).

Marra e Melo (2005) ao descrever sobre a cultura da universidade pública apresenta entre suas características: forte resistência a mudanças; predomínio dos professores na gestão universitária; existência de subculturas; valorização da qualidade, excelência e liberdade acadêmica; respeito às decisões colegiadas; e influência dos aspectos políticos no modelo de gestão. De acordo com as autoras, há diferenças entre as atividades prescritas no regimento da universidade e as atividades que são realmente realizadas, portanto, o real da atividade gerencial vai muito além do prescrito e acaba por aumentar sua complexidade.

De acordo com Santana e Maia (2014), os gestores ganham importância nas organizações uma vez que estes assumem a responsabilidade pelo alcance das metas estabelecidas e resultados esperados. Portanto, o gestor universitário é um dos principais responsáveis por traçar e alcançar os objetivos propostos para a IFES. É preciso que desenvolva um perfil de competências gerenciais que permita o desempenho de uma gestão eficaz. Desse modo, o gestor pode ser o responsável pelo sucesso ou fracasso da IFES (SANTANA; MAIA, 2014). Nesse sentido, estão inseridos em um contexto de muitas demandas de prestação de um serviço público de qualidade, com eficiência e transparência o que exige capacitação específica e desenvolvimento de competências.

O estudo de Brasil e Alves Filho (2018) buscou verificar a percepção dos servidores de um Instituto Federal quanto à utilização de critérios meritocráticos na seleção dos ocupantes de cargos comissionados de livre nomeação. A pesquisa concluiu que, para os servidores, os processos de seleção não podem ser considerados meritocráticos. Há muita subjetividade, sobretudo influência política que consiste no alinhamento e convergência de interesses com a gestão.

Para os participantes do estudo, existem estão critérios subjetivos (influência política, relacionamento, proatividade) e critérios objetivos (formação acadêmica, conhecimento técnico, experiência, habilidades gerenciais). Entretanto, os primeiros são

prioritários para a indicação, com destaque para a influência política. Para 46% dos servidores que participaram da pesquisa, a meritocracia não é praticada nos processos de seleção (BRASIL; ALVES FILHO, 2018). Os autores alertam para os dirigentes do Instituto pesquisado, bem como de outras instituições que utilizam os mesmos procedimentos, que é necessário nomear uma comissão para elaboração de normas que norteie a seleção a cargos comissionados, considerando critérios objetivos e procedimentos que sejam adotados institucionalmente na seleção. Assim haverá transparência em todo o processo e poderá apresentar de forma clara, objetiva e transparente os critérios adotados para indicação e nomeação aos cargos comissionados.

A necessidade de desenvolvimento de competências precisa estar alinhada com a estratégia organizacional. Essa orientação é legitimada através do Decreto nº 9.991 de 28 de agosto de 2019, que dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, quanto a licenças e afastamentos para ações de desenvolvimento. De acordo com essa normativa, cada entidade integrante do SIPEC irá construir o seu Plano Anual de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) com a finalidade de descrever as ações de desenvolvimento necessárias à consecução de seus objetivos institucionais (BRASIL, 2019). Nesse plano deve conter a descrição das necessidades de desenvolvimento para os níveis de direção, chefia, coordenação e supervisão.

Considera-se, portanto, que o programa de capacitação de uma organização deve estabelecer objetivos e metas alinhadas aos direcionamentos institucionais. Nesse sentido, o estudo realizado por Terto e Araújo (2019) teve o intuito de avaliar a eficácia do programa de capacitação da UFRN entre os anos de 2012 e 2016 a partir das dimensões de análise departamental e de processos. Os dados foram obtidos através da realização de uma pesquisa documental e de uma entrevista com o coordenador do programa. Os resultados demostram que o programa foi eficaz no objetivo de “promover cursos de capacitação alinhados aos objetivos institucionais”. Atingiu as metas de executar 95% dos cursos planejados e de capacitar no mínimo 20% dos servidores anualmente, superando em alguns momentos o dobro da meta. Entretanto, precisam aprimorar as ofertas presenciais para servidores lotados nas unidades do interior, melhorar sua ferramenta de a avaliação do impacto gerado no ambiente de trabalho que possibilite a participação do gestor nessa análise e aumentar a adesão dos servidores na indicação das necessidades de capacitação (TERTO; ARAÚJO, 2019).

Apesar da importância dos gestores para o sucesso nos resultados da Universidade, Peixoto e Souza (2015) destacam a inexpressiva investigação científica sobre a gestão universitária brasileira. Os autores explicam que,

ainda que não tenhamos dados empíricos para uma explicação sobre a razão da não publicação de um maior volume de estudos sobre a gestão universitária em periódicos de abrangência nacional é possível supor que os interesses instrumentais de funcionários e docentes dificultem a sistematização, análise e a divulgação de suas experiências, ideias e práticas enquanto ocupantes de cargos de gestão na universidade (PEIXOTO; SOUZA, 2015, p. 245).

Essa ausência de publicação é questionada pelos autores, pois outros aspectos do contexto universitário são bem contemplados nos estudos apresentados em periódicos nacionais, englobando temas como: acesso e permanência; avaliação e credenciamento; educação a distância; relação entre universidade e sociedade.

Apesar dessa carência, há um campo de investigação que se detém a estudar sobre os docentes em atividade gerencial perpassando por temáticas como: ausência de experiência; falta de preparação para a função; gap de competências; transitoriedade da função e forma de acesso por eleição ou indicação; acúmulo de atividades da docência e sobrecarga de trabalho; comprometimento da vida pessoal e falta de suporte organizacional. Esses pontos serão abordados através da apresentação de estudos realizados com professores-gestores das seguintes categorias: Coordenadores de Graduação, Coordenadores de Pós-graduação; Chefes de Departamento; Diretores de Centro; Pró- reitores e Reitores.