Melhorias na organização do trabalho

Com relação às melhorias na organização do trabalho, a análise realizou o agrupamento dos dados em quatro categorias: “Reflexão e envolvimento dos docentes e técnicos”; “Conhecimento sobre atribuições e competências”; “Melhorias nos processos de trabalho”; “Estratégias de conciliação de papéis”. A tabela 20 apresenta as categorias e as respectivas considerações sobre elas. É possível verificar falas a respeito delas, a sua frequência individual (FI), total (FT) e o número de chefes (QCH) que comentaram sobre a temática.

Tabela 20 – Detalhamento das melhorias na organização do trabalho

Categoria Expectativa ou sugestão de

ação FI QCH FT

Reflexão e envolvimento dos docentes e técnicos

“[...] nós somos nós somos servidores públicos, né? Então tem um papel aí que precisa ser resgatado” (CHEFIA 1, 2020).

“Eu fico achando que é mais difícil para Universidade, mas eu acho que é uma coisa mais de chefia mesmo, de ficar batendo que nem formiguinha naquela tecla, [...] e fazer esse trabalho de conscientização” (CHEFIA 11, 2020).

Reflexão sobre ética e sobre ser servidor público 5

5 10 Engajamento dos docentes 5

Conhecimento sobre atribuições e competências

“[...] essas atribuições do Chefe, elas também deveriam ser colocadas com mais clareza” (CHEFIA 3, 2020).

“[...] mostrar ou relembrar o professor que já estava aí e virou gestor o cronograma, o plano organizacional da instituição, o plano de trabalho dela naquele período para alinhar também os objetivos do departamento com que é instituição precisa” (CHEFIA 8, 2020).

“algumas cartilhas vem sendo produzidas [...]. Todo esse material também serve” (CHEFIA 9, 2020).

Conhecer atribuições e expectativas institucionais 4

4 7

Possuir um plano de trabalho alinhado com a estratégia organizacional

1

Cartilhas e manuais 2

Melhorias nos processos de trabalho

“E eu acho que tudo tem que ser mais eletrônico cada vez mais eletrônica. [Ênfase]” (CHEFIA 9, 2020).

“Esse modelo fragmentado de departamentos que fazem a mesma coisa, mas trabalham separados, torna o sistema mais pesado e menos fluído. [...] é importante uma maior padronização dos procedimentos burocráticos, com guias que orientem de modo claro os caminhos a serem seguidos pelos secretários e chefes de departamento” (CHEFIA 12, 2020).

Automação dos processos 3

3 17 Reavaliar processos que

passam pela chefia 2 Unificação de processos departamentais comuns 4 Ampliar modalidades de

trabalho 2

Registro da atividade home

office 1

Padronização de processos para chefes e secretários de departamento

1 Rever trâmite burocrático 4

Estratégias de conciliação de papéis.

“[Reflexão]. Se você não pode registrar que trabalha mais de 40h, o que me parece obvio é que se deveria diminuir o trabalho dessas pessoas [...].”(CHEFIA 10, 2020).

“Estratégias para gerenciar bem o tempo” (CHEFIA 7, 2020).

Avaliação da Carga-horária 3

2 4

Estratégias de gestão do

tempo 1

O estudo de Santana (2019) demonstrou que 72% dos chefes da UFRN que participaram da pesquisa apontam que não há uma descrição clara e 69% expõem não conhecer perfeitamente todas as competências esperadas. Consideram como relevante para o processo de sucessão haver manuais, oficinas e treinamento.

Nesse estudo encontrou-se que as principais demandas quando se assume a chefia são: 1. Necessidade iminente de pesquisa e busca acerca dos procedimentos gerais de trabalho a serem exercidos; 2. Esclarecimentos sobre a definição dos processos de trabalho que são da atribuição da chefia de departamento; 3. Importância na descrição dos principais procedimentos administrativos a serem exercidos pelo novo chefe; 4. Necessidade de ajuda da secretaria do Departamento em atividades que são de responsabilidade da chefia; 5. Necessidade de se reportar as demais instâncias da instituição para compreender o fluxo de determinado processo (SANTANA, 2019).

Na literatura, essa falta de clareza é observada em outras funções de gestão, como nos Coordenadores de Pós-graduação. Eles possuem dúvida sobre como administrar uma unidade organizacional e as próprias atribuições do cargo como alimentar a Plataforma Sucupira (GIRALDI; MELO-SILVA, 2019). As melhorias no processo e organização do trabalho, bem como a administração do tempo são apontadas como necessidades de suporte organizacional (CARDOSO, 2015).

Interessante surgir uma subcategoria que faz referência da necessidade de reflexão Ética. Exige uma reflexão pois não existe uma fórmula pronta para ser ético. Bauman (2003, p. 16) esclarece que os motivos dos fenômenos morais não conseguirem se encaixar em um código: “Não são regulares, repetitivos, monótonos ou previsíveis de forma que lhes permitissem ser representados como guiados por regras”. Nesse sentido, a codificação de normas não consegue contemplar a dimensão Ética. É preciso pensá-la de outra forma, através da atuação do sujeito de forma livre e autônoma. O fim das regras absolutas aumentou a responsabilidade do sujeito sobre seus atos e suas escolhas. Portanto, não há espaço para uma ética-lei e para rigidez.

Uma das subcategorias sugere a ampliação das modalidades de trabalho. É importante destacar que a Instrução Normativa nº 1, de 31 de agosto de 2018, estabelece orientações sobre relativos à implementação de Programa de Gestão que pode conter as seguintes modalidades de trabalho: modalidade por tarefa; modalidade semi-presencial; e, modalidade teletrabalho (BRASIL, 2018a). Portanto, a sugestão apresentada possui uma

normatização para todo o Serviço Público Federal. O home office e o teletrabalho têm se disseminado como meios de trabalho eficientes e viáveis (RAFALSKI; ANDRADE, 2015). Com relação às estratégias de conciliação de papéis, foram apresentadas poucas expectativas, apesar de ser um ponto bastante comentado nas seções anteriores. A lei nº 12.772, de 28 de dezembro de 2012, dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreiras e Cargos de Magistério Federal. Quando trata do regime de trabalho do plano de carreiras do magistério Federal, estabelece que os professores das IFES com 40h, devem se dedicar exclusivamente as atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão institucional (BRASIL, 2012). Inclusive normatiza que o processo de avaliação de desempenho para fins de progressão e de promoção deverão contemplar as atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão.

É possível que os participantes identifiquem poucas possiblidades de melhorias nesse âmbito. Outras temáticas que envolvem legislações, estando para além do domínio da instituição, não foram apresentadas mesmo tendo sido citadas nas secções anteriores (normativas, legislações, burocracia, sistema de compras e utilização de recursos financeiros). Outras temáticas apresentadas anteriormente e que não foram feitas sugestões são: Descontinuidade de gestão, Organização do tempo, Ritmos (Pressão e cobranças) e Sobrecarga.

No geral os dados corroboram com os resultados encontrados por Santana (2019) que apontou a necessidade diminuir os impactos das demandas encontradas pelos chefes de departamentos da UFRN no sentido de auxilia-los no planejamento e preparação prévia, assim como no conhecimento das atribuições e processos de trabalho a serem executados.