Grau de centralização administrativa

O direito de tomar decisões é o ponto culminante no diz respeito à questão da centralização de uma organização. Esta seção tratará de identificar os aspectos de tomada de decisão na IPJA.

Na entidade religiosa pesquisada, os diversos segmentos estruturais (sociedades, ministérios, departamentos, grupos, focos, projetos, entre outros) ao tomarem decisões internas têm que dar ciência ao seu Conselho. Aquelas resoluções que estiverem embasadas em soluções anteriores, consideradas positivas, são aceitas sem discussão dentro do Conselho, embora, outras, que nunca foram testadas na igreja, precisarão passar pela aprovação deste. Assim, percebe-se que os órgãos hierarquicamente abaixo do Conselho possuem uma autonomia bastante limitada na tomada de decisão de suas estruturas organizacionais.

“As decisões na Igreja Presbiteriana elas são tomadas, do mesmo modo como a gente funciona num governo que é parlamentar, as decisões da igreja são tomadas pelo Conselho. E o Conselho é formado por representantes eleitos pela própria igreja. Embora a igreja não deixe de ser consultada através dos presbíteros que formam a igreja, ou o Conselho da igreja” (“P”).

Apesar das várias reuniões, que ocorrem em cada ente organizacional, fazerem com que haja uma demonstração de democracia no processo de tomada de decisão, não é isto que bem ocorre na IPJA. Muitas das decisões que são tomadas por estes só serão válidas se o Conselho da Igreja permitir que assim o sejam. Entretanto esta determinação algumas vezes acaba sendo bastante lenta devido à quantidade limitada das reuniões do Conselho para a resolução de problemas.

Embora seja instituído oficialmente o 3° sábado de cada mês como o dia em que o Conselho se reúne para este objetivo, não ocorre bem assim na realidade. Ou seja, há meses em que por falta de tempo de algum dos componentes do Conselho participar dessas reuniões, as mesmas acabam não acontecendo. Acarretando, desse modo, uma desmotivação dos dirigentes e membros dos segmentos estruturais inferiores que ficam aguardando alguma resposta que demora muito a chegar e, às vezes, até não vem, segundo o que foi dito nestes depoimentos:

“Por mais que um setor, ou um departamento, ou uma sociedade queira decidir alguma coisa vai sempre depender do Conselho, não é!? Então vai sempre ser voltado para o Conselho a coisa, o Conselho vai ter sempre o martelo final, não é!? O conselho vai ter sempre a decisão final, a palavra final. Então, independentemente do setor, do departamento, da sociedade, tudo vai ser focado no Conselho, não é!? Tudo sempre é focado no Conselho!” (“M”).

“Eu acho que as coisas ainda acontecem de forma de cima para baixo. Algumas decisões, são tomadas, algumas coisas só acontecem, mas não há participação do grupo” (“J”).

Contudo, é conhecido pelos respondentes o esforço que o Conselho e, sobretudo o Pastor, fazem para ouvir as sugestões dos membros da igreja. Para que, conseqüentemente, possa ser escolhida a alternativa mais satisfatória, como proposta por Simon (1965) para a tomada de decisão.

“Elas são consultadas, obviamente, não em cem por cento, mas por amostragem, não é!? E pelo próprio relacionamento que os presbíteros têm com outras sociedades, eles também percebem certos problemas e certos assuntos dentro do convívio, não é!? E também são elementos na tomada de decisão” (“P”).

“O pastor, inclusive, ele pergunta muito. Ele quer saber da opinião das pessoas antes de tomar essa decisão. Então quando você faz isso, você não está centralizando, você está querendo descobrir o que é que a igreja está querendo, o que é que a igreja está sentindo para tomar essas decisões” (“H”).

“Eu vejo que o Conselho da igreja ele procura sempre saber – dependendo do assunto, não é!? – da comunidade, da igreja em modo geral qual é a opinião, o que está se passando, e depois disso o Conselho se reúne e toma as decisões. Eu vejo dessa forma, eu não vejo que o Conselho seja arbitrário, ou seja prepotente a ponto de acharem que eles é que sabem mais do que é o melhor não. Eu percebo que eles buscam atingir as necessidades, o que está sendo necessário, onde é preciso intervir, onde é que não precisa intervir” (“L”).

Percebe-se que a busca da alternativa mais satisfatória pode causar um prejuízo ao processo de tomada de decisão. Ou seja, como verificado por Hammond, Keeney e Raiffa (2004), ao mesmo tempo em que a demora na tomada de decisão com o propósito de ouvir outras pessoas para ser benéfica pelo fato de reduzir os riscos e as incertezas, ela pode ser prejudicada na conseqüência de que muitas alternativas podem desaparecer com o passar do tempo. E isto, ainda, acaba gerando um clima de insatisfação para quem necessita da resposta de forma mais rápida e ela demora a chegar.

“As decisões são... um pouco lentas, a gente muita vezes quer um pouco mais de agilidade, mas um fator muito importante [...] é que elas chegam. Eu queria muito que essas decisões fossem, assim, de uma maneira mais expansiva porque a necessidade é grande” (“A”).

Entretanto, algumas decisões mais rotineiras são tomadas na própria Sociedade, ou no próprio Ministério, ou no próprio Foco, ou no próprio Departamento, ou, ainda, no próprio Grupo.

“[...] a gente, de certa forma, tem uma autonomia, a gente só recorre ao Conselho naquilo que a gente pode confrontar com algumas idéias da igreja, programações da igreja, mas a maioria das vezes a gente tem uma maior flexibilidade” (“G”).

“A maioria, das decisões tomadas pela sociedade elas são aceitas pelo Conselho e às vezes, elas nem precisam da aprovação porque elas são corriqueiras. Só assim, as mais impactantes, as que fogem ao cotidiano, é que elas são levadas. E aí, nós não temos, realmente, o poder de decisão. Nós temos o poder de decisão limitado, que vai depender da aprovação ou não do Conselho” [“E”].

Em alguns desses problemas até existem oportunidades de todos que fazem parte dos mesmos grupos organizacionais proporem alternativas para a tomada de decisão.

“[...] no caso das sociedades [...] todo o plenário, todas as sócias têm voz ativa. Apesar da comissão executiva (presidente, vice presidente, primeira e segunda secretária e tesoureira) se reunir antes para [...] planejar algumas decisões, essas decisões são levadas ao plenário, ou seja, todas as sócias podem discordar ou aceitar, e se a maioria aceitar, as decisões serão acatadas. E se as sócias não aceitarem, as decisões não terão vigor” (“E”). “[...] Shekinah, por exemplo, sempre perguntava ao grupo o que é que o grupo achava de todas as atitudes que nós tínhamos de tomar. Em relação ao Foco de Marketing eu nunca decidi sozinha! Os membros, os Pa’s sempre acompanharam as decisões e sempre votaram e decidiram junto comigo [...] em todo o seguimento a gente sempre trabalhou com muita democracia” (“O”).

“Decisões tomadas em conjunto, deixando de lado interesses, mas basicamente colocando tudo o que está respaldado no regimento interno [...] bem como biblicamente constituído” (“D”).

Todavia existe um aspecto no processo decisório que só ocorre no âmbito organizacional religioso que é a questão de saber qual é a vontade de Deus nesse processo. Ou seja, para isso são feitas orações.

“Acontece de a liderança se reunir, vê o que é melhor, buscando a orientação de Deus” [“J”].

Um outro fator que ajuda na tomada de decisões nas sociedades e alguns ministérios da Igreja é a figura do conselheiro. Este normalmente é escolhido pelo Conselho da Igreja por sua maturidade espiritual, como também por sua experiência cristã. O mesmo, além de ser uma espécie de ‘ponte’ entre os segmentos organizacionais e o Conselho, ele tem a função de aconselhar e alicerçar este processo decisório.

“Então, por conta disso, graças a Deus a gente tem um grupo de apoio, a igreja dá esse apoio, não é? Através do Conselho, através das pessoas que estão ainda acima, e que pode nos ajudar aconselhando e nos mostrando como tomar essas decisões para facilitar a forma e o impacto delas” (“N”).

Por fim, é notado que, apesar de aqueles que planejam e executam algo na Igreja participarem de um mesmo ente organizacional, acabam sendo prejudicados – algumas vezes – pela demora em se ter a resposta do Conselho da Igreja de aceitar ou não aquilo que foi proposto. É o que assinala este depoimento:

“Porque os departamentos, as sociedades, cada um quer fazer alguma coisa diferente. E sempre que há uma previsão de fazer algo assim, por exemplo, a Igreja ainda não tinha participado, não tinha visto, vai depender sempre da opinião do Conselho, não é!? Têm o lado zeloso e interessante, mas tem aquele lado maçante ...aí espera muito, demora muito, lá na frente talvez e que a coisa vai ser decidida. E às vezes, a pessoa ou o grupo está com a idéia muito boa de ser feita, que vai abranger a igreja toda e, talvez, por demorar tanto a coisa, aquela idéia esfria, vai passando e fica por isso mesmo, não é!?” (“M”).

8.1.2.1 Metas organizacionais

Em seu contexto atual, como já foi relatado no capítulo seis, a Igreja Presbiteriana de Jardim Atlântico não fez ainda a revisão do seu planejamento estratégico – que tinha uma abrangência de cinco anos, finalizados em 2007.

Desse modo, não existem metas organizacionais bem definidas, e sim ações que vão sendo divulgadas de forma aleatória pelo pastor da igreja, após serem aprovadas pelo Conselho. Além disso, os diversos segmentos estruturais da IPJA perseguem as suas próprias metas.

O próprio pastor da igreja explica, quando foi perguntado sobre tal questão, que as metas na referida igreja local não são bem definidas como deveriam ser.

“Sim, mas não tão definidas (as metas27_{). Porque [...] trabalhamos com} sociedades, ministérios, e elas têm autonomia para trabalharem entre si. Têm as suas lideranças e aí essas metas não são definidas diretamente, pelo Conselho, que é a liderança maior. Então, existem algumas metas que são das sociedades e ministérios, que são quase que independentes” (entrevista oral realizada em janeiro de 2008).

O depoimento abaixo traduz como os líderes de focos, ministérios, sociedades, entre outros, percebem a questão de como as metas organizacionais funcionam na referida instituição pesquisada.

“Muitas vezes são colocadas sem base em pesquisa propriamente (dita28₎ com os departamentos, bem como com os membros que compõem a estrutura da igreja. Essas metas elas não são bem definidas na prática e também, na sua estrutura colocadas para os departamentos. E não são acompanhadas, pelo fato de não colocarem os ministérios como parte fundamental para definirem essas metas” (“D”).

27 _{Inclusão feita pelo autor para que a transcrição possa ficar melhor entendida.} 28 _Idem.

O crescimento – seja numérico, ou seja qualitativo – de cada igreja local é acompanhado pelo Presbitério ao qual é ligada. Assim sendo, anualmente as mesmas devem prestar contas de tudo o que ocorreu durante esse período, em relatórios formais e padronizados. E se, por ventura, for verificado que algo não ocorreu de forma satisfatória, na igreja local, são solicitadas explicações para saber o porquê de tal deficiência.

Com tudo isto, percebe-se que existe um parâmetro para analisar como está cada entidade religiosa filiada à Igreja Presbiteriana do Brasil. Entre esses dados estariam: o número de membros da igreja local (comungantes e não-comugantes); o total de membros de cada sociedade interna existente (como também o nome de cada diretoria); os alunos matriculados na Escola Dominical; a arrecadação média mensal; os números de: pastores, presbíteros e diáconos; os trabalhos de ação social que são realizados na igreja, entre outros.

Contudo, voltando à realidade local da IPJA, as metas organizacionais – por serem dispersas, mal elaboradas e por não estarem claras para todos os membros da Igreja – enquanto mecanismo de coordenação das atividades dos setores e agentes organizacionais não vêm conseguido alcançar o fim a que se destinam, como formalmente é esperado.