INDÚSTRIA

no segmento de produtos alimentares para redução de colesterol. Face à subida do peso da manteiga no total do mercado, as restantes marcas da FimaVG registaram perdas, fazendo com que a sua quota no total de Cremes para Barrar tivesse caído ligeiramente.

Nos Azeites, a marca Gallo registou um crescimento global de 2%. Em Portugal o desempenho de Gallo foi afectado pela fortíssima pressão competitiva a nível de preço, proveniente quer dos seus concorrentes industriais directos quer das Marcas Próprias da grande Distribuição Alimentar. No mercado de exportação, as vendas registaram um excelente progressão, fundamentalmente baseada no fortalecimento da posição de Gallo no Brasil.

O mercado de Refrigerantes foi fortemente afectado por condições climatéricas muito desfavoráveis na Primavera e Verão de 2004, particularmente quando comparadas com o ano anterior. Nesta conjuntura, as vendas de Lipton “Ice Tea” caíram ligeiramente, mas a marca reforçou a sua segunda posição, tendo sido, de entre as principais marcas, aquela que melhor desempenho registou durante o ano. Para este resultado, contribuiu decisivamente o comportamento das vendas no canal HoReCa. De registar também o lançamento de “Aquaé”, que representou a entrada da marca no segmento de Águas com Sabor.

Apesar da forte pressão das marcas da Distribuição Alimentar, a marca Calvé continuou a sua trajectória ascensional, mantendo a liderança no mercado de Molhos e Condimentos, com uma quota de 43%.

O exercício de 2004 ficou ainda marcado pelo excelente desempenho do negócio de Food Service, com um crescimento de 7,3% face ao ano anterior, baseado em inovações como Gallo 3 e 5L, as molheiras Calvé (dispensers) e Natas Vegetais Vaqueiro.

Na área industrial, as unidades de Santa Iria e Abrantes aceleraram, durante 2004, os seus ganhos de produtividade e eficiência através de programas de optimização de recursos e de redução de efectivos, registando uma diminuição total de custos de cerca 14%. De salientar, em Santa Iria, a obtenção do Certificado de Qualidade pela Norma ISO 14001 e a manutenção do ISO 9001/2000, ao mesmo tempo que a unidade de Abrantes viu confirmada pela APCER a sua Certificação de Qualidade e Ambiente.

6.2. LeverElida

Javier Roza - Director Geral

“A nossa visão é sermos o número 1 incontestado, a Companhia de maior sucesso

no mercado da Higiene Doméstica e Cuidado Pessoal. Medimos o sucesso pelo nosso talento em fazermos os nossos stakeholders sentirem-se bem, todos os dias: os nossos consumidores, os nossos clientes, os nossos accionistas e a nossa comunidade.”

O ano de 2004 foi o mais difícil na história recente da indústria de Higiene Doméstica e Higiene Pessoal, em geral, e da LeverElida, em particular. As vendas líquidas situaram-se nos 165 milhões de euros, registando um decréscimo de 17% em comparação com o ano de 2003. No entanto, deve-se salientar que a Companhia já em 2004 iniciou acções que visaram a redução da estrutura de custos, permitindo salvaguardar o nível de investimento nas suas marcas

principais, de modo a não afectar o seu valor no longo prazo, aumentando a sua capacidade competitiva.

O desempenho de 2004 foi fortemente influenciado por uma acentuada e inesperada contracção dos mercados em que a LeverElida opera, os quais, segundo a Nielsen, registaram um decréscimo de cerca de 4%. Este cenário derivou de uma evolução quer do volume, quer dos preços. Relativamente à variável preço, não lhe é alheia a intensificação da concorrência no Retalho Organizado, com vista à manutenção dos volumes de sell-out. No caso da LeverElida, a tendência referida foi particularmente relevante, pois as categorias em que a Companhia é mais forte foram justamente aquelas em que a pressão de preço foi mais intensa.

O ambiente de consumo claramente orientado para o preço é uma nova realidade que tem de ser bem compreendida, pois, mesmo em sociedades materialmente mais prósperas, as propostas de valor assumem uma atractividade crescente, ao mesmo tempo que aumenta a literacia do consumidor. Há a registar que este fenómeno não é exclusivo do mercado português, já que, de uma forma mais ou menos acentuada, se verifica em todo o espaço europeu.

Este novo panorama implica que os produtores no mercado de bens de grande consumo, em geral, e a LeverElida, em particular, tenham de fortalecer a confiança dos consumidores nas suas marcas. A LeverElida vai reajustar – se e onde necessário – o binómio valor/preço, mantendo igualmente um sólido Valor de Marca (Brand Equity) via inovação e forte relevância para o consumidor.

Em paralelo a esta alteração do perfil do consumo, assiste-se a uma constante actualização das propostas da Distribuição Alimentar (visando tornarem-se marcas, enquanto tal) e ao dinamismo do fenómeno discounter.

Não obstante o ambiente de mercado atrás caracterizado, a LeverElida foca-se na variável fundamental para o sucesso, no longo prazo: fortalecer a liderança de mercado das suas marcas.

Ao rever as actividades das principais marcas em 2004, a Companhia está confiante na força dos seus pilares de negócio e na adequação e eficácia das acções postas em prática com vista à solidez do seu desempenho futuro.

O ano 2004 foi marcado por grandes eventos em Portugal, tendo as marcas da LeverElida respondido em conformidade.

A Skip foi a primeira marca de sempre a tornar-se patrocinadora oficial da Selecção Portuguesa de Futebol, no ano do Euro 2004. Neste contexto, Skip desenvolveu toda uma plataforma que possibilitou a dinamização de uma promoção nacional, uma extensiva activação no ponto de venda e uma campanha de televisão inovadora, envolvendo a participação das mães de alguns dos mais famosos jogadores.

Esta marca prosseguiu o seu caminho de inovação, com a variedade “Aloe Vera”, já no seu segundo ano de vida, a posicionar-se junto dos consumidores que necessitam de um detergente com maior suavidade e que garante um maior cuidado com a roupa, e a alcançar, de uma forma sustentada, 7% de quota de mercado, tornando Portugal o país de maior sucesso na Europa na implementação deste conceito.

Mais tarde no ano, Skip lançou o “Sabão Natural” no mercado, uma variedade que capitaliza sobre um padrão crescente de nostalgia relativamente ao sabão natural, e que tem como alvo o consumidor mais sensível a preço. Num curto espaço de dois meses e meio, a empresa foi capaz de lançar esta variedade no mercado, desenvolvendo, a partir do zero, o conceito, o design, o produto e a comunicação, o que, para um projecto pioneiro, constitui um recorde dentro da Unilever. Deve ser, igualmente, realçado que Skip assumiu a liderança no segmento de Líquidos, o segmento que apresenta o maior crescimento dentro da categoria de Lavagem Mecânica de Roupa.

O desodorizante Axe foi patrocinador da 1ª edição do Rock in Rio Lisboa – um grande evento musical, que reuniu meio milhão de espectadores em cinco dias. A omnipresença da marca no local foi referida várias vezes pelos média como incontornável.

Na categoria de Tratamento de Roupa, registaram-se fortes sinais de êxito para Comfort, que, no seu 25º aniversário, alcançou, pela primeira vez, a liderança, destronando o líder histórico. Este feito foi o resultado de uma estratégia cimentada ao longo de um período de três anos, durante o qual foram lançados, com sucesso, os bonecos Comfort, novas e relevantes variedades e feito um afinamento ao portefólio existente.

A marca Sun empenhou-se numa campanha de Responsabilidade Social de grande visibilidade com a Associação Acreditar, reunindo à sua volta um vasto grupo de parceiros líderes nos seus mercados (Whirpool, AEG, Zanussi, Cutipol, Vista Alegre, etc.) e conseguindo levar a campanha até ao ponto de venda, através de promoções adaptadas ao perfil de cada um dos seus clientes. Esta e outras iniciativas qualitativas ajudaram a recuperar quota em Detergentes de Louça, acrescentando valor num mercado que apresenta níveis de penetração crescentes.

A marca CIF explorou novas oportunidades de crescimento através do lançamento, bem sucedido, da nova plataforma de cozinha – um conceito local, com três produtos para cozinha: Creme, Spray e Toalhitas. Através de um impactante plano de lançamento que não recorreu à publicidade tradicional (comunicação below the line), CIF alcançou, ao fim de três meses, a liderança no retalho (23% em hipermercados) neste segmento, focalizando todos os seus investimentos em actividades promocionais no ponto de venda.

A marca Dove deu um passo importante no sentido de tornar-se uma referência no mercado de Higiene Pessoal, com o lançamento de um novo conceito de aproximação à beleza feminina, baseado no que a grande maioria das mulheres pensa e pretende – beleza sem artifício. A sua quota no mercado de Cuidado da Pele cresceu mais de 1,2 pontos percentuais. Dove prosseguiu igualmente o seu objectivo de presença massiva no mercado, desenvolvendo actividades que permitiram um ganho importante no canal tradicional, fora dos grandes centros urbanos.

A marca Lux, partindo da sua presença original no segmento de Sabonetes, estendeu a oferta aos segmentos de Gel de Banho e Loções Corporais, com uma proposta extremamente atractiva para o consumidor sensível a preço. As quotas totais da LeverElida nestes segmentos cresceram substancialmente com o efeito incremental desta nova gama Lux.

É ainda de mencionar a marca Organics, que mantém um forte desempenho no segmento de Amaciadores de Cabelo, em que registou um crescimento de dois dígitos.

Finalmente, a marca Vasenol, que desempenha um papel importante no portefólio de marcas, desenvolveu localmente uma gama anti-envelhecimento (Retardine), disponível no mercado de bens de grande consumo nos segmento Gel de Banho e Loções corporais, que se espera que venha a ter um impacto muito relevante em 2005.

Relativamente à actividade produtiva nacional, a fábrica de Sacavém conseguiu acomodar as reduções de volume, mantendo permanentemente uma filosofia de competitividade de custos e apresentando uma crescente flexibilidade e redução significativa nos seus changeover times. A evidência de uma cultura de agilidade na colocação de produtos no mercado (speed to market), foi, uma vez mais, posta à prova, com o lançamento em tempo recorde do novo Skip Sabão Natural, já referido anteriormente.

A eficiência aumentou, com uma redução significativa do desperdício, redução do consumo de energia em 6%, implementação de novos projectos visando poupanças de 700 mil euros por ano e redução contínua dos encargos com pessoal. Por último, é de salientar que o sistema integrado de gestão para a Qualidade, Ambiente e Segurança viu a sua certificação reconfirmada, segundo os standards ISO, por parte de uma empresa internacional de Auditoria. Esta re- certificação é baseada em melhoramentos obtidos na gestão das áreas referidas.

6.3. IgloOlá

Carlos Vicente - Mensagem do Director Geral

“A nossa visão assenta no crescimento acelerado das vendas da Companhia, baseado na força sustentada e relevância diária das nossas marcas Olá e Iglo. Apesar de 2004 ter sido um ano em que o crescimento das vendas ficou aquém do que se perspectivava, é de salientar o facto de a Companhia ter conseguido manter o seu patamar de rentabilidade. Consequentemente, estão criadas as condições para que 2005 represente o regresso ao crescimento sustentado, pois acentuaremos o apoio às nossas marcas.

O plano para 2005 focaliza-se na actividade central do negócio (core business), de modo a potenciar todas as nossas forças. Em gelados, através de uma excelente activação da marca, reforçando a sua visibilidade, e um eficaz programa de inovação. Em Congelados, acentuaremos a nossa competitividade através de um programa de comunicação abrangente e do lançamento criterioso de novos produtos em Capitão Iglo e 4Salti.”

Em 2004, as vendas da IgloOlá foram condicionadas pelas difíceis condições macro-económicas, pelo ambiente volátil do retalho e pelas condições meteorológicas adversas. Este cenário conduziu a um patamar de vendas de 132,8 milhões de euros, inferior em 12% ao de 2003.

Ao diagnosticar, nos primeiros meses do ano, o ambiente adverso em que se encontrava a operar, a IgloOlá encetou as acções necessárias com vista a reduzir a estrutura de custos e conservar a rentabilidade.

Assumem, consequentemente, grande relevância a capacidade de reacção, a atenção permanente à competitividade dos custos e a flexibilidade da Companhia, num ano extremamente difícil. Entre outros factos a destacar, surgem o crescimento das lojas Olá, a fortíssima visibilidade da marca, o êxito do novo Carte D’Or Light e, ainda, o relançamento da marca Iglo.

No segmento Fora de Casa, o ano começou com um nível de crescimento reduzido, que levou à intensificação das expectativas relativamente ao eventual incremento de vendas que a realização do Euro 2004, em Junho, viesse a gerar. No entanto, estas expectativas não só não se concretizaram, como, pelo contrário, se verificou uma quebra na Indústria do Turismo, na época alta do Verão. Por sua vez, o mês de Agosto foi o mais chuvoso dos últimos 94 anos, o que afectou negativamente as vendas da IgloOlá. As fortes campanhas promocionais não se mostraram suficientes para compensar o impacto das variáveis atrás descritas. Como consequência, o volume de vendas de Impulse

Singles registou uma quebra de 20% face ao ano anterior.

Relativamente à inovação, o conceito Cornetto Love-Potions, apesar do seu êxito, evidenciou um potencial abaixo do Magnum 7 Pecados, lançado no ano anterior, contribuindo, também, para o diferencial registado. Pela positiva, deve salientar- se o forte crescimento do scooping Carte D’Or e a expansão das lojas Olá, as quais garantiram crescimento do negócio.

Ao nível da Branding Side, este foi o segundo ano do relançamento da

Powerbrand. Continuou-se a investir significativamente na visibilidade da marca

Olá, assim como num extenso programa de activação da mesma. Os investimentos em notoriedade, nomeadamente nas praias, foram os maiores dos últimos anos, e o evento Olá Love2Dance é já considerado um marco nos Festivais de dança.

No segmento Dentro de Casa, o mercado dos congelados decresceu 1,1% em volume, mantendo-se estável em valor. Os conceitos Capitão Iglo e 4 Salti obtiveram um bom desempenho. Durante o ano de 2004, a marca Iglo foi relançada através de acções promocionais tácticas que defenderam as quotas de mercado nos segmentos mais estratégicos, permitindo fortalecer a sua posição actual e criando as condições para reforçar a inovação e regressar ao crescimento.

No mercado de Gelados Dentro de Casa, a Iglo tem sido fiel a uma estratégia de crescimento baseada na eliminação da sazonalidade dos hábitos de consumo de gelados e suportada por fortes campanhas de marketing. A Companhia acredita firmemente nas oportunidades de crescimento deste segmento, pelo que prosseguirá, em 2005, com as campanhas de Média e Inovação, simultaneamente com um objectivo defensivo das posições de mercado conquistadas, designadamente face à forte concorrência proveniente das marcas da Distribuição, e com um objectivo agressivo de crescimento.

A fábrica de gelados em Santa Iria, a primeira em Portugal a ser premiada com o nível II do programa Total Productive Maintenance (TPM), viu confirmada a sua posição de qualidade nível A, no seio das unidades produtivas da Unilever.

Através do programa TPM, conseguiu-se aumentar a produtividade e reduzir os custos relacionados com desperdícios (menos 9% de custos indirectos face a 2003).

Esta unidade fabril reafirmou o seu papel de fonte de inovação, tendo produzido alguns dos maiores lançamentos de gelados ocorridos na Europa, como, por exemplo, o gelado Shrek, e desenvolvido igualmente o novo Cornetto Yoghurt & Fruit, que vai ao encontro da crescente adesão dos consumidores ao tema Saúde & Vitalidade.

A www.novaideia.com assumiu novamente, em 2004, um papel importante como plataforma de incubação e geração de ideias, de inovação e de comunicação dentro da Companhia. Foi estendida ao exterior da Organização, junto de alguns dos parceiros de negócio, tendo sido reconhecida como uma boa prática e alargada, inclusivamente, a outras Companhias do universo Unilever.

Finalmente, e na área da gestão do capital circulante, foi posto em prática um vasto conjunto de iniciativas que permitiu uma redução significativa do capital médio investido, conjuntamente com as acções de redução de custos, contribuindo para o aumento da eficiência da operação.

Pedro Veloso – Director Geral

“Se os anos de 2003 e 2004 foram anos de restruturação interna e de grande ênfase na área operacional, 2005 iniciará um novo ciclo de Inovação. Esperamos ser capazes de apresentar ao mercado novas e inovadoras propostas, que, por um lado, satisfaçam plenamente os nossos consumidores-alvo e que, por outro lado, contribuam activamente para a criação de valor no Grupo Jerónimo Martins.”

Missão:

Construir posições de liderança, no mercado português, para as marcas representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a um custo muito competitivo. Identificar, desenvolver e implementar conceitos de retalho especializado, cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo Jerónimo Martins.

7.1. Jerónimo Martins Distribuição

Numa conjuntura económica complexa e num mercado alimentar em mutação, deve considerar-se o desempenho da Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMD) como indiscutivelmente positivo no exercício de 2004.

A preocupação com a racionalização dos custos operacionais foi, uma vez mais, uma das prioridades da Companhia, contribuindo de forma determinante para os resultados apresentados. O projecto de modernização e inovação desenvolvido ao longo dos últimos anos levou a que, em 2004, a JMD fosse reconhecida com a atribuição de um prestigiado prémio na área das tecnologias da informação – Prémio Mobilidade da Optimus/Diário Económico –, que distinguiu a solução encontrada para a informatização da força de vendas.

Em 2005, a prioridade da JMD é encontrar novas representações, quer alimentares, quer de produtos de cosmética. O desafio que enfrenta passa, numa primeira fase, por garantir a rápida substituição, através de novas parcerias, das vendas referentes aos snacks da Nestlé, cuja representação cessou em 2004. A Companhia irá igualmente continuar a aposta no reforço da estrutura comercial, com especial incidência no aumento da cobertura directa da estrutura de vendas, esperando que este incremento signifique uma clara melhoria do serviço prestado aos parceiros de negócio.

Prosseguirá também o programa de optimização das áreas de back office, com especial foco na operação logística, onde a eficiência acrescida permitirá aumentar a competitividade e manter os níveis de rentabilidade.

7.1.1. Divisão Alimentar

Na análise de vendas da divisão alimentar em 2004, é fundamental referir um acontecimento exógeno à Companhia, mas com um importante impacto: a saída do portefólio da JMD de algumas das principais marcas da representada Nestlé