SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE GESTÃO INTERNA

Ao nível estratégico, o projecto SPGI identificou as principais questões que careciam de clarificação, sendo um dos catalisadores de algumas decisões tomadas durante o ano de 2004:

• Alteração e simplificação dos processos de compras nas Divisões Operacionais de retalho do Grupo;

• Centralização Logística de diferentes Áreas de Negócio;

• Análise da viabilidade de outsourcing em algumas áreas não estratégicas.

A nível operacional, e focando-se principalmente nos processos de criação de valor para o negócio, as soluções implementadas dividiram-se sobretudo em duas grandes áreas: Controlo de Receitas e Controlo de Produto/Serviço .

A simplificação do ciclo de Controlo de Receitas foi finalizada, com sucesso, durante o ano de 2004, tendo compreendido, entre outros, os seguintes passos:

• Centralização das Tesourarias do Grupo;

• Outsourcing e eliminação de actividades sem valor acrescentado;

• Novo processo de controlo de receitas implementado nas cadeias Pingo Doce e Feira Nova, com integração e automatização de todos os procedimentos de recebimento, recolha, transporte, manuseamento e contagem de valores.

Foram, ainda, durante o ano de 2004, dados alguns passos significativos no sentido da optimização e simplificação no Controlo dos ciclos Produto/Serviço, a serem continuados em 2005, nomeadamente:

• Racionalização de sortido e de fornecedores;

• Simplificação dos processos de conferência de mercadoria;

• Optimização dos processos de Compra Directa (Loja-Fornecedor) e respectiva conferência de facturas.

9.2. Distribuição Polónia

Na Polónia, durante o ano de 2004, foi dado um enfoque especial a projectos de restruturação organizacional e consequente reengenharia de processos.

Uma das principais actividades nesta área foi o culminar do conceito de regionalização, implementado em 2003. Para este efeito, procedeu-se à descentralização dos Serviços de Estrutura Central para as Unidades de Negócio Regionais.

Os departamentos financeiro, legal e de marketing concluíram este processo de descentralização durante 2004, tendo-se, assim, conseguido aumentar a produtividade e eficiência destes serviços, bem como a racionalização da sua estrutura.

Simultaneamente, iniciou-se um processo idêntico na Área de Recursos Humanos, estando prevista a sua descentralização no primeiro trimestre de 2005, associada à implementação do módulo SAP HR, desenvolvido durante o ano de 2004.

Todos estes processos foram suportados por desenvolvimentos ao nível de sistemas transaccionais (SAP), conseguindo-se, assim, a optimização de processos de negócio que permitiram alcançar o impacto organizacional pretendido.

Com este fim, concluiu-se o upgrade do Sistema SAP para a versão 4.7.

Considerando que o sistema havia sido inicialmente desenvolvido para suportar unidades de negócio entretanto alienadas (Jumbo e Eurocash), foi possível racionalizar e focar o sistema para o suporte único aos processos específicos da Biedronka. Este factor, permitiu a total simplificação das configurações existentes e a sua standardização, com um impacto bastante positivo na racionalização da área de sistemas de informação. O referido processo de upgrade foi antecedido por um projecto técnico de System Landscape Optimization, que criou as condições para a sua optimização.

Adicionalmente, foi dada especial atenção ao incremento de eficiência de todos os processos de supply chain, nas vertentes de incremento de produtividade e nível de serviço ao consumidor.

Com este princípio, foram conseguidas as seguintes optimizações:

• Implementação de um novo layout no Centro de Distribuição de Wyszkow, associando operações integralmente executadas just in

time com um processo directo de transferência de paletes das

docas de recepção para as de expedição. Este projecto permitiu o incremento significativo da produtividade, pela minimização do número de transacções internas de armazém. Durante 2005, este conceito começará a ser gradualmente implementado nos restantes Centros de Distribuição da Biedronka;

• Adopção e standardização do protocolo EAN128 para os principais fornecedores, com simplificação dos processos de controlo de armazém;

• Desenvolvimento dos processos de recepção de armazém com o conceito de definição temporal de “janelas de entrega” por fornecedores e consequente controlo de níveis de serviço;

• Optimização de processos de cooperação com fornecedores em

backloading;

• Desenvolvimento de sistemas de loja com aumento de eficiência nos processos de inventário e planeamento de trabalho.

9.3. Indústria

O ano de 2004 foi um ano de consolidação e de reforço da estrutura organizacional existente, com as Companhias inteiramente focadas no mercado e as Direcções Funcionais (Finance, Supply Chain, IT) a operarem como centros de competência nas suas áreas de actuação.

A constituição do Supply Chain Process Board é um dos bons exemplos a salientar como garante da gestão transversal e integrada do processo de supply chain na optimização da cadeia de valor, visando a sua flexibilização e melhoria acrescida do serviço ao Cliente. São igualmente de realçar os benefícios ao nível da gestão do capital circulante, bem como as sinergias imediatas obtidas com a integração na Direcção de Supply Chain das áreas de Customer Service, Out of Home e

O empenho das unidades fabris no processo de melhoria contínua TPM, já referido no ponto 6.3 relativo à Companhia IgloOlá, levou a que duas das fábricas fossem distinguidas com certificados nesta área.

No capítulo das melhorias de eficiência, o ano de 2004 foi marcado também pelo início de novos projectos ao nível da área financeira transaccional, onde se destaca o arranque do projecto de digitalização, OCR e workflow, que permite ganhos de eficiência e produtividade significativos.

Uma menção também para os projectos que possibilitaram a automatização das transacções inter-companhias, a recepção de facturas electrónicas de fornecedores e os pagamentos por via electrónica, na medida em que criaram condições para uma melhoria da produtividade, para a excelência do nível de serviço e para um nível de competitividade dos custos que permite situar a Operação entre as melhores da Europa.

Na área de Customer Management, foi lançada uma ferramenta de Customer

Relationship Management (CRM) - projecto Noki@ -, a qual visa não só a

optimização do contacto entre a realidade do ponto de venda e a Organização, como a partilha permanente de toda a informação ao nível das várias estruturas que compõem esta área funcional.

Lançou-se o projecto Starlight, com o objectivo de integração total do processo de Demand e Supply Planning, isto é, desde a previsão de vendas ao planeamento das linhas de produção, no qual os sistemas de informação em tempo real permitem um fluxo de informação transparente entre todos os intervenientes do processo, possibilitando uma intervenção permanente e proactiva sobre o mesmo.

De referir que todos os projectos mencionados foram resultado de desenvolvimentos conjuntos entre as áreas funcionais e a Direcção de IT, a qual, como elemento fundamental do negócio, possibilitou a simbiose plena de soluções tecnológicas de última geração com soluções funcionais de cariz inovador, permitindo fazer mais e melhor com menos recursos empregues.

10.1. Investimentos

A gestão do Grupo tem-se pautado por apresentar, de forma sistemática, estratégias de crescimento que permitam aos vários negócios a conquista de posições de liderança nos mercados em que operam, potenciando a maximização do valor investido pelos accionistas.

Para a prossecução destes objectivos, os investimentos de crescimento assumem um papel preponderante, sendo preocupação constante do Grupo reforçar as Áreas de Expansão com os meios necessários e, paralelamente, dotar a Organização dos mecanismos de controlo que permitam assegurar níveis de exigência acrescidos na análise dos investimentos propostos e realizados.

No ano de 2004, foram tomadas várias medidas que testemunham a determinação de Jerónimo Martins em concretizar os objectivos propostos, como sejam:

• Recrutamento de um Director de Expansão para as operações na Polónia, com maior autonomia e responsabilidade;

• Entrega de um número significativo de pedidos de licenciamento para lojas Pingo Doce e Feira Nova nas duas fases que se realizaram em 2004;

• Aumento do nível de exigência em relação às análises solicitadas para os principais investimentos;

• Realização de sessões de formação para os Quadros do Grupo sobre as normas e procedimentos constantes do Manual de Investimentos; • Disponibilização do Manual a todos os utilizadores através do correio

electrónico interno.

As análises exigidas, bem como os níveis de aprovação, variam em função do valor do investimento e da sua importância estratégica.

Os projectos de investimento de maior valor são apresentados à Direcção de Planeamento e Controlo (DPC) através de uma proposta detalhada de desembolso de capital, fundamentada pela Companhia e/ou área de negócio responsável. A DPC procede a uma revisão da proposta e efectua testes de consistência e análises de sensibilidade que lhe permitam emitir um parecer sobre o projecto. Por fim, a proposta é submetida à aprovação da Comissão Executiva.

Durante o ano de 2004, foram analisadas pela DPC 206 propostas de desembolso de capital, no montante de 137 milhões de euros, das quais 8 mereceram parecer negativo.

Jerónimo Martins canalizou uma parte bastante significativa do cash flow operacional gerado em 2004 para as actividades de investimento. O montante de