SERVIÇOS DE MARKETING E REPRESENTAÇÕES

(KitKat, Lion e Smarties), que, por imperativos internacionais, passaram a ser geridas directamente pela estrutura local deste parceiro. Estas três marcas representavam cerca de 14% do volume de negócios da Companhia.

Numa base comparável, as vendas registaram um crescimento de 2,2%. Ao nível das representadas alimentares, destacou-se, uma vez mais, o excelente desempenho da Kellogg´s (crescimento de mais de 13% versus 2003), da Perfetti, que duplicou o seu volume de vendas, e da Coppenrath&Wiese, que cresceu mais de 60%. Estas três representadas foram o principal motor de crescimento da Companhia no presente exercício.

7.1.2. Divisão Cosmética

Nos períodos conjunturalmente difíceis, a Cosmética é uma das primeiras áreas do negócio a ser afectada, o que acabou por verificar-se em 2004.

A Divisão de Cosmética Selectiva teve um ano adverso em termos de vendas, ficando abaixo dos valores registados em 2003. É, no entanto, importante destacar a boa aceitação do mais recente lançamento da Calvin Klein, o perfume

Eternity Moments, colocado no mercado no final do ano e que é percepcionado

como um dos alicerces mais importantes, aliado à inovação já agendada, da recuperação que antevemos para 2005.

7.2. Caterplus

O atraso da esperada retoma económica acabou por afectar fortemente o sector da restauração, e nem mesmo o Euro 2004 teve o efeito esperado, acabando por registar-se uma tímida revitalização das vendas apenas no período em que durou o Campeonato.

Neste contexto hostil, a decisão da Companhia foi a de garantir a qualidade das vendas, em detrimento de uma política promocional que visasse assegurar o objectivo de vendas. Esta estratégia não foi fácil de implementar, uma vez que outros operadores optaram pelo preço como principal arma de diferenciação competitiva.

A justeza e o acerto da opção tomada reflectiram-se, no entanto, num excelente desempenho de vendas, com um crescimento de 3,2% em relação ao ano anterior.

No que diz respeito aos produtos, os motores de crescimento continuaram a ser as categorias focus, ou seja, o queijo e os molhos e condimentos.

A contenção nos custos operacionais, a correcta gestão das cobranças e a racionalização dos custos de estrutura juntam-se a este desempenho das vendas na explicação do crescimento do resultado operacional verificado em 2004.

Importa, igualmente, destacar a disciplina e a motivação demonstradas pela estrutura de vendas, que, apesar de jovem, não só compreendeu como implementou a difícil estratégia comercial seguida no ano em análise.

Em 2005, dar-se-á continuidade ao programa comercial de 2004. Esta estratégia comercial pressupõe uma especialização crescente nas principais categorias em

que a Companhia opera e uma relação cada vez mais próxima com o seu parceiro - a Heinz Food Service.

7.3. Hussel

A qualidade do trabalho desenvolvido ao longo do ano pela estrutura de operações nas lojas permitiu à Hussel contornar o comportamento do consumo e registar um crescimento de vendas de 8,5% (4,3%, no mesmo parque de lojas). O crescimento das vendas foi bastante uniforme ao longo do ano, o que indicia que o combate à sazonalidade do negócio começa a dar frutos.

O bom desempenho da cadeia de lojas de chocolates reflectiu-se, também, ao nível do resultado operacional. A prioridade dada à eficiência da Operação conduziu a melhorias em praticamente todas as rubricas da estrutura de custos das lojas, dotando a cadeia de competitividade acrescida no mercado português. No ano de 2004, abriu uma nova loja no Maia Shopping, passando a cadeia a operar um total de 17 unidades.

A loja inaugurada em 2004 é a segunda resultante da inovadora parceria com a Olá, iniciada em 2003. No seguimento do sucesso alcançado no Fórum Aveiro, ambas as Companhias concordaram em continuar a expansão do novo conceito de loja. Este tipo de lojas mistas, eventualmente não só com a Olá, pode constituir uma forma de acelerar a expansão da cadeia para localizações com menor tráfego.

Como prioridade estratégica, importará não só alargar a escala da parceria com a Olá como avaliar se existem outras possibilidades de parcerias para lojas mistas, uma vez que ficou claro que este formato é extremamente interessante para a expansão do conceito Hussel em Portugal.

7.4. Jeronymo

O ano de 2004 foi de consolidação do projecto de quiosques de café. Com seis novas unidades, a Jeronymo acabou o ano com 14 lojas em actividade.

Durante o ano, foram efectuados ajustes em relação ao modelo inicial, realizaram-se várias experiências com diversos tipos de actividades promocionais e testaram-se diferentes formas de programas de fidelização.

O consumidor depois de experimentar o café Jeronymo, revelou uma grande fidelidade ao conceito.

A validade do projecto está demonstrada e a qualidade da proposta de valor é clara, pelo que o grande desafio em 2005 será o de encontrar um modelo de negócio que permita à Companhia explorar o conceito, com sucesso, em lojas com menor tráfego. Este é, seguramente, o último passo antes de se levar a cabo o alargamento à maioria das lojas do universo Jerónimo Martins.

7.5. PGJM

Em Março de 2004, começou a operar uma nova Companhia no universo da JMD. A PGJM resulta de uma parceria de 50%-50% entre o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo espanhol Puig.

O objectivo principal desta parceria é a exploração das oportunidades de negócio no mercado de cosmética de grande consumo. Esta parceria passou, assim, a ser a única responsável pela comercialização em Portugal de toda a gama de grande consumo do Grupo Puig.

As vendas superaram as expectativas iniciais e a relação entre os dois parceiros de negócio não podia ser mais efectiva revelando uma grande simbiose entre as duas Organizações e com os resultados a demostrarem a qualidade e eficácia deste relacionamento.

Este primeiro ano aumentou a confiança no projecto e cimentou a certeza da validade desta proposta no mercado português, permitindo confirmar o enorme potencial, ainda por explorar, das marcas da parceria.

Com intuito de promover e garantir a elevada competência dos seus Recursos Humanos, o Grupo Jerónimo Martins tem apostado cada vez mais no alinhamento dos objectivos de negócio e individuais com os objectivos estratégicos do Grupo tendo em vista a excelência do nível de serviço a clientes e consumidores.

A Direcção de Recursos Humanos trabalha em estreita articulação com os Departamentos de Recursos Humanos das Divisões Operacionais, com o objectivo de assegurar e garantir a implementação e o acompanhamento das estratégias, políticas, normas e procedimentos a aplicar horizontalmente a todos os Quadros, bem como a coordenação de novos projectos.

O ano 2004 foi marcado por um reforço contínuo e pela inovação nas políticas de Recursos Humanos. Na área da Distribuição em Portugal retomou-se o processo de recrutamento de recém-licenciados, com o intuito de renovar e reforçar a actual base de Quadros com profissionais com elevado potencial de evolução. Foi ainda criada uma Escola de Formação JM Portugal, que visa dotar os colaboradores do Grupo dos conhecimentos e competências necessárias ao desempenho das suas funções, tendo em vista o aumento da eficiência da operação e a realização dos objectivos de negócio.

Foram também concebidas, optimizadas e implementadas políticas de remuneração variável nas diversas Companhias do Grupo, por forma a incentivar e reforçar de forma justa e equitativa, o bom desempenho.

Considerada uma área vital e estratégica para o Grupo, foi efectuada uma forte aposta em Segurança e Higiene no Trabalho, que viu a sua estrutura organizacional fortalecida, em 2004. Pretende-se, deste modo, assegurar a existência de condições de trabalho e de práticas sãs e seguras, objectivo que foi suportado pelo reforço dos investimentos em acções de formação, equipamentos e instalações.

No seguimento do acima mencionado, é de realçar ainda a concepção e desenvolvimento de uma Política de Saúde comum para o Grupo Jerónimo Martins.

Na área da Distribuição da Polónia destaca-se o processo de restruturação da Área das Operações na Polónia, que, face ao plano de expansão, teve necessidade de optimizar a sua estrutura, por forma a garantir um nível de serviço adequado.

A área de Recursos Humanos é desenvolvida com maior detalhe no ponto 3 do capítulo da Responsabilidade Social.