Netflix: um caso paradigmático

A criação da Netflix tem início com o encontro dos co-fundadores Reed Hastings, atual presidente e CEO da Netflix, e Marc Randolph. Hastings fundou sua primeira empresa, Pure Software, em 1991, e produzia serviços para solucionar problemas de softwares. Em 1996, a Pure Software passou por um processo de fusão com a Atria Software, fundando a Pure Atria, especializada em gestão e detecção de erros de softwares complexos. Foi na Pure Atria que Hastings e Randolph se conheceram. Ambos dotados de espíritos empreendedores, deixam a Pure Atria para desenvolver uma startup voltada para o aluguel de DVDs de filmes, fundada em 1997, em Los Gatos, Califórnia. Randolph verbalizava há alguns anos seu desejo de replicar o modelo de negócios de e-commerce iniciado pela Amazon.com, de Jeff Bezos.

Em 1997, a gigante Blockbuster é o principal nome dentre as corporações dedicadas ao aluguel de VHS, dividindo as atenções de clientes com pequenas locadoras de bairro. Com a criação do DVD, a Blockbuster cogita uma possível transição do VHS para o novo formato e sua entrada na World Wide Web, ofertando o aluguel de vídeos pela internet. Em paralelo, segundo Gina Keating (2013), os fundadores da Netflix têm a ideia de criar uma empresa de aluguel e venda de vídeos que providenciasse um serviço diferenciado ao existente. Porém, não seria fácil fazer a clientela trocar serviços estabelecidos e de confiança por algo novo. Para encontrar um diferencial, vasculharam o mercado em busca de pontos negativos sobre o modelo de locação de vídeos e identificaram que o formato VHS era muito frágil e que as multas por atraso na devolução era uma prática que aborrecia grande parte dos consumidores. Assim surge a ideia de um modelo de aluguel único, um serviço de assinatura mensal que possibilitaria a locação ilimitada de DVDs e que daria fim às multas por atraso. Entretanto, demorou cerca de um ano até que a Netflix conseguisse apresentar esse modelo por completo de maneira financeiramente viável. A princípio, os clientes acessavam o site netflix.com, conheciam o catálogo de títulos e solicitavam a entrega dos vídeos em sua residência via mensageiro, pagando separadamente um valor fixo por cada filme.

Contudo, “os clientes tinham que esperar uma semana para receber os filmes. Parecia ridículo imaginar que eles poderiam desafiar a Blockbuster manipulando seu próprio modelo42_”

(KEATING, 2013, p. 21). Para isso, Hastings e Randolph buscam profissionais que conhecem como funcionam os ramos de entretenimento doméstico (setor de atuação da Blockbuster e de

42 _{“Customers would also have to wait a week to receive their movies. It seemed ludicrous to imagine that they}

outras locadoras) e do serviço postal norte-americano, uma vez que é necessário encontrar uma solução para a entrega mais rápida dos vídeos na residência dos assinantes. Esses profissionais são responsáveis por três características importantes do sucesso da Netflix em seu início: o envio dos vídeos aos clientes via sistema postal do país, os modelos de busca da plataforma (por filmes, atores e diretores) e as listas de vídeos disponíveis no inventário, agrupados por gênero, tema, ou título semelhantes. Em resumo, Keating (2013) explica que o plano de negócios inicial da Netflix consiste no aluguel e venda de DVDs de forma à la carte, isto é, o cliente pode alugar vídeos e devolvê-los após sete dias por um mensageiro já pago pela Netflix ou adquirir algum dos filmes por um preço menor que do mercado.

A empresa cobrava o mesmo que as locadoras para a entrega de um VHS – quatro dólares mais dois dólares por um disco, e três dólares por cada disco adicional. Os clientes podiam ficar com o filme por até sete dias e devolver por meio de um mensageiro já pago. Se os clientes gostavam de qualquer filme, eles tinham a opção de comprar por um valor 30% abaixo do preço do varejo. A grande sacada era algo que as lojas comuns não podiam oferecer – uma ampla seleção que incluía quase todos os DVDs já lançados43

(KEATING, 2013, p. 27).

Após ajustes nesse plano inicial de negócios – como a substituição do serviço de mensageiro pelo serviço postal –, a equipe faz uma lista de possíveis nomes para o serviço; ele deveria conter duas sílabas, sendo uma ligada ao cinema e a outra, à internet. Dentre opções como Replay.com, eFlix.com, Cinema Center, o nome vencedor é NetFlix, a letra F em maiúsculo para reforçar a conexão com o universo cinematográfico. Em seguida, o plano de marketing investe em comunidades virtuais e entusiastas tecnológicos que possuem aparelhos de DVD para testarem a versão beta da plataforma, com a possibilidade de serem os primeiros a postarem sobre o lançamento do serviço. Como, à época, o aparelho de DVD ainda é um produto caro e para poucos, a ideia é atingir cinéfilos e apaixonados por tecnologia. Mesmo assim, Keating (2013) lembra que a tensão era grande entre o time.

Todos tinham muito em jogo, e isso começava a surgir em discussões que comumente escalavam para brigas com gritarias. Eles não eram uma startup típica de jovens recém-saídos da faculdade – a maioria possuía posições sêniores em grandes empresas de software e todos abriram mão de muito dinheiro para trabalhar na Netflix. Eles o fizeram, pois compartilhavam o

43 _{“The company would charge the video stores’ going rate for VHS rental – four dollars plus two dollars shipping}

for a single disc, and three dollars for each additional one. Renters could keep movies for seven days and return them in a postage-paid mailer. If costumers liked a particular title, they could buy it for 30% below the retail price. Their hook would be something that retail stores could not offer – a selection that included almost every DVD ever released”.

sonho de uma empresa orientada ao cliente que refletia seus ideais e carregava seus DNAs intelectuais44 _{(KEATING, 2013, p. 31).}

Finalmente, a plataforma é lançada em 14 de abril de 1998, porém, os servidores alcançam a capacidade máxima em aproximadamente 90 minutos, caindo em seguida. Enquanto parte da equipe esforça-se para colocar o serviço no ar novamente, o restante anota os pedidos de aluguel recebidos nos momentos em que o site volta a funcionar. “Ao cair da noite, eles haviam recebido mais de cem pedidos para enviar mais de quinhentos discos45” (KEATING, 2013, p. 32). A partir do lançamento, seus idealizadores precisam lidar não só com o funcionamento do serviço – a instabilidade e a lentidão do sistema, a entrega correta e rápida dos DVDs –, mas também com a disrupção de dois negócios paradigmáticos no mercado, o formato VHS e o aluguel físico de filmes. De acordo com Keating (2013), nos primeiros quatro meses, a Netflix envia e recebe de volta mais de 200 mil cópias de DVDs, atingindo uma receita de US$ 100 mil mensais.

Embora cautelosos, os estúdios de cinema percebem a movimentação do mercado a favor do formato DVD e passam a produzir cerca de cem títulos por mês no novo formato, segundo Keating (2013). Mesmo assim, a Netflix enfrenta dificuldades para convencer os estúdios a venderem seus títulos pelo preço de atacado, o que a levou a intensificar a procura por filmes mais antigos, inspirados em datas comemorativas e atores populares, e não por lançamentos do cinema – seu catálogo apresenta, por exemplo, filmes estrangeiros como películas da Índia, filmes de artes marciais da China e animes japoneses, o que encanta muitos de seus clientes que procuravam títulos de nichos. Nesse período, ainda segundo Keating, é implementado um sistema de recomendação de títulos. Consumidores que alugam os mesmos filmes são agrupados e recebem indicações de títulos bem ranqueados por clientes de gostos semelhantes. Em julho do mesmo ano, apenas quatro meses após o lançamento, a equipe passa a procurar um novo local para abrigar seus escritórios e servidores em crescente expansão.

Em paralelo ao desenvolvimento de melhorias na plataforma, a Netflix consegue uma reunião com representantes da Toshiba, negociação que, mais tarde, “abriu portas para Hewlett- Packard e Apple, cujos modelos HP Pavilion e Apple PowerBook traziam drivers de DVD46”

44 _{“They all had a lot at stake, and it started to show in arguments that often escalated to shouting matches. They}

were not a typical start up staff of kids just out of college – most had had seniority at big software names, and all had taken big pay cuts to work at Netflix. They had done so gladly to realize a shared dream of a consumer-oriented company that reflected their ideals and carried their intellectual DNA”.

45 _{“By nightfall, they had received more than one hundred orders to ship more than five hundred disks”.}

46 _{“[...] opened doors to Hewlett-Packard and Apple, whose new internet-ready HP Pavillion and Apple Powerbook}

(KEATING, 2013, p. 39). Essas parcerias ajudam a movimentar o comércio de DVDs, ainda pouco acessível ao público.

Os fabricantes rapidamente descobriram que a Netflix oferecia uma saída para um dilema que impedia as vendas: os consumidores não queriam comprar aparelhos de DVD porque os DVDs não estavam amplamente disponíveis nas lojas. Os varejistas não queriam vender DVDs porque nenhum deles tinha aparelhos de DVD. Ao incluir um cupom Netflix na caixa, um fabricante de DVD pôde prometer aos consumidores acesso a uma biblioteca de mais de mil títulos. [...] no final de 1998, os clientes começaram a reivindicar os aluguéis gratuitos que acompanhavam seus aparelhos de DVD47 _{(KEATING, 2013, p.}

39).

O primeiro estúdio a deixar de produzir filmes em VHS é a Warner, em 2000. Todavia, mesmo com movimentações interessantes no mercado, a Netflix segue perdendo dinheiro a cada transação, uma vez que o programa de cupons grátis e a operação de envio pelos correios são caras demais. A única operação que ainda vale a pena é a venda de DVDs, contudo, o serviço é visto com cautela, uma vez que que grandes empresas como a Amazon e a própria Blockbuster começam também a trabalhar com a comercialização do formato. Ao prever a grande concorrência para esse setor da empresa, Hastings anuncia o encerramento da venda de DVDs, seguido de um acordo com a Amazon – a Netflix recomendava a compra de DVDs pela Amazon, enquanto o e-commerce fazia o oposto, anunciava os serviços da Netflix. Parte do estafe executivo da empresa não concordou com a ação de Hastings, duvidando da inteligência do fundador ao “ceder” a única operação lucrativa da empresa à concorrência. A chegada do Natal faz com que as vendas de aparelhos de DVDs cresçam muito acima do esperado, transformando-o no “produto eletrônico mais vendido na história48” (KEATING, 2013, p. 49), acompanhado por cupons de assinatura da Netflix.

Em 1999, a autora destaca que Hastings levanta mais de US$ 100 milhões em investimentos, além do apoio financeiro de US$ 30 milhões de um empresário francês. Com isso, muitos dos que participaram da criação da Netflix em 1997 e 1998 deixam a empresa, visto que Hastings os impediu de assumirem cadeiras no estafe executivo. Alguns dos novos contratados, por sua vez, são responsáveis por grandes mudanças na empresa, caso de Tom Dillon, novo diretor de operações e criador do sistema de distribuição física da plataforma.

47 _{“Manufacturers quickly discovered that Netflix offered a way out of a dilemma that was holding down sales:}

consumers did not want to buy DVD players because DVDs were not widely available at stores. Retailers did not want to stock DVDs because no one had DVD players. By including a Netflix coupon in the box a DVD player manufacturer could promise consumers access to a library of more than one thousand titles. [...] by the end of 1998 customers were beginning to claim the free rentals that came with their DVD players”.

Dillon usou dados que ele extraiu de um programa dos correios que continha informações de entrega de todos os CEPs norte-americanos e criou um software que apontava quais as melhores localidades para os centros de distribuição da Netflix. O programa conectava endereços de clientes e os organizava dentro do alcance de entregas noturnas da agência de correios mais próxima. Em seguida, Dillon instalou os centros de distribuição o mais próximo possível desses centros dos correios, onde cada CEP era organizado e enviado49 _{(KEATING, 2013, p. 56).}

No mesmo ano, o time de marketing testa novas formas de capturar os consumidores até, em setembro de 1999, de acordo com Keating, gerar o modelo de assinatura mensal de US$ 19,95 pela locação ilimitada de filmes. “Apenas uma pequena parte dos clientes que visitavam a página viam a oferta, mas o rol de assinaturas ou de conversões para o novo plano confirmou a Randolph e Hastings que eles tinham chegado a um modelo vencedor50” (KEATING, 2013, p. 59). Essa é a primeira vitória da Netflix sobre o modelo da Blockbuster.

Em 2000, com o objetivo de iniciar a oferta pública de ações da Netflix, Hastings encerra o serviço de aluguel à la carte e aumenta o preço do serviço de assinaturas para US$ 19,95 mensais, permitindo que os clientes tivessem direito a um mês grátis para testar a plataforma. Ele também contrata Leslie Kilgore, ex-executiva de marketing da Amazon e Proctor & Gamble, que assume a missão de redesenhar o logo da empresa – a letra F volta a ser em minúsculo para simetria, o fundo roxo é substituído pela cor vermelha e as letras do nome ganham contraste com a combinação do preto e do branco.

Após Wall Street olhar com incerteza para organizações originadas na internet, a Netflix é impedida de concretizar sua entrada na Bolsa de Valores e propõe uma aliança ousada à Blockbuster: por US$ 50 milhões, a Netflix se tornaria o braço on-line da Blockbuster. A proposta, no entanto, foi recusada pela Blockbuster, pois não havia uma visão clara sobre a expansão do serviço de aluguel on-line como real concorrente – mais um movimento que provou a derrocada da gigante de locação. A Blockbuster já observava o mercado on-line de aluguel de vídeos, mas os números de usuários de internet ainda eram muito abaixo dos números de consumidores de seus vídeos físicos. Assim, preferiram investir apenas na troca de todo seu inventário de VHS por DVD.

49 _{“Dillon used data he hacked from a post office compact disc that contained delivery data for all US Zip Codes}

and designed a software program that pinpointed the best locations for Netflix distribution centers. The program plugged in customer addresses and arranged them all within the overnight delivery radios of the closest post office. Then Dillon sited the distribution center as close as possible to the post office´s Area Distribution Centers, where each zip codes mail was sorted and sent out”.

50 _{“Only a fraction of the consumers who visited the Netflix page saw the offer, but the role of sign-ups or}

Antigo desejo de Hastings, a Netflix consegue entrar para a NASDAQ em 23 de maio de 2002, com uma oferta inicial de US$ 80 milhões. Após sentir que seu ímpeto e ideais iniciais ficaram para trás, em 2003, Mark Randolph deixa a Netflix, com Hastings assumindo o cargo de presidente, chairman e porta-voz da empresa, que alcançou um milhão de assinaturas nesse mesmo ano. Em 2004, a Blockbuster finalmente lança a Blockbuster Online, serviço de aluguel

on-line de vídeos que, segundo Keating (2013), embora trabalhasse com o mesmo esquema de

assinaturas e cupons grátis para aluguel de DVDs, não era integrado com as lojas da rede, que se sentiam ameaçadas pelo novo serviço. Dessa forma, a Blockbuster Online precisou construir seu banco de assinaturas do zero. Ainda assim, a marca fez quase uma cópia do modelo bem- sucedido da Netflix, mesmo que sem a inteligência algorítmica ou seu processo de otimização de custos. Após uma guerra de preços estabelecida durante 2004 e 2005 entre as organizações, a Netflix fechou 2005 valendo US$ 1.5 bilhão, enquanto a Blockbuster, enfrentando problemas com as lojas e dívidas com os estúdios, fechou o mesmo ano valendo US$ 684 milhões.

Com a expansão do serviço de banda larga nos Estados Unidos, estúdios e produtoras percebem que o on-line pode se tornar uma nova via de divulgação para o cinema. O primeiro estúdio a disponibilizar esse tipo de conteúdo foi a Disney, em 2006, no iTunes. Hastings já tinha a ideia de criar uma plataforma que possibilitasse o streaming de vídeos, para qualquer dispositivo que permitisse a transmissão de vídeo, e a coloca em prática em 2007 ao apresentar o serviço de instant streaming para jornalistas. Segundo Keating (2013), o site parecia muito semelhante ao que conhecemos da plataforma hoje: “levava apenas um clique do mouse e 20 segundos para entrar no ar o filme com qualidade e resolução de DVD51” (KEATING, 2013, p. 183). Porém, a seleção pequena de filmes, com apenas mil títulos, a priori, desanima muitos fãs da plataforma. Em paralelo, a estratégia on-line da Blockbuster, que havia até então conquistado uma base de assinaturas muito maior do que a da Netflix, começa a enfrentar sérios problemas após adotar uma mensalidade ousada, bem abaixo do valor da concorrente, mas que não se sustenta por muito tempo.

Após enfrentar a queda de assinaturas devido à presença da Blockbuster por alguns balanços, o número de clientes da Netflix volta a crescer em 2008, o que impulsiona o lançamento do set-top box52 Roku, criado por uma empresa homônima incubada na própria Netflix e que já vinha com a plataforma pronta para uso. O aumento das assinaturas também auxilia a parceria entre Netflix e Microsoft, disponibilizando o serviço de streaming direto no

51 _{“It took one mouse click to load it and about 20 seconds to begin playing a movie at DVD quality resolution”.} 52 _{O set-top box é um conversor/decodificador que transforma o sinal recebido de uma fonte externa em um formato}

videogame Xbox 360. Na época, o catálogo contava com cerca de 12 mil títulos. A Blockbuster também tentou entrar no mercado de set-top box ao introduzir, em novembro do mesmo ano, “um aparelho digital de mídia, de apenas US$ 99, que baixava conteúdo em alta definição via banda larga53” (KEATING, 2013, p. 227). Assim surge o Blockbuster OnDemand, dotado de um catálogo menor que o da Netflix, mas repleto de lançamentos do cinema. Entretanto, é preciso pagar quase dois dólares por cada título e assisti-lo em até 24 horas, o que afasta muitos usuários que preferem a liberdade de assistência garantida pela Netflix.

Quando a crise financeira de 2008 atinge os Estados Unidos, os consumidores cortam gastos e se voltam para a Netflix, fazendo com que a plataforma atinja 10 milhões de assinaturas. Nesse momento também surgem os primeiros rumores de falência da Blockbuster, confirmada em 2013, especialmente após a chegada de um novo CEO que preferiu investir na revitalização das lojas e não no plano digital. A crise também impulsiona, por outro lado, a adoção do instant streaming pelos assinantes da Netflix. Após 18 meses de seu lançamento, metade dos usuários já utilizavam o serviço, assim como conheciam outros serviços como YouTube, iTunes e Hulu em busca dos títulos que não estavam no catálogo da Netflix.

Entre 2009 e 2010, a plataforma busca parcerias com estúdios para transmissão de conteúdo televisivo, conquistando títulos como South Park (Comedy Central, 1997-presente) e séries de sucesso da Disney-ABC Television Group, como Lost, Grey’s Anatomy (ABC, 2005- presente) e Desperate Housewives (ABC, 2004-2012). Hastings mostra aos estúdios que possui dinheiro para gastar com produções televisivas, mas suas propostas passam despercebidas até o acordo de US$ 800 milhões com a EPIX, combinado com duração de cinco anos que permite a transmissão de produções da Paramount Pictures, Lionsgate e Metro-Goldwyn-Mayer. De acordo com Michael Wolff (2015, p. 89), ceder licenças para Hastings foi vantajoso para as emissoras de televisão, visto que “a maior, senão única, preocupação da televisão – procurar por mercados alternativos para o seu produto, agora tinha outra saída”. Ainda segundo Wolff, a Netflix passou de um “site de locação de filmes (poucos milhões de pessoas por dia vão aos cinemas) para uma rede de reprises de televisão (40 milhões a 50 milhões de pessoas assistem à televisão todas as noites)” (WOLFF, 2015, p. 89).

O crescimento constante de assinaturas e os acordos com os estúdios possibilitam o