to everyday problems.”
AlicePeinado, Chair of Design Management
Etapa 1
Non design
Etapa 2
Design como forma
Etapa 3
Design como processo
Etapa 4
Design como estratégia
90 Diagrama baseado
na Design Staircaise | Design Ladder Model desenvolvida em 2001 pelo Danish Design
159
Foram selecionadas 1 000 empresas e divididas ao longo dos 4 níveis anteriores de acordo seus graus de maturidade em Design para o investimento.
As conclusões da pesquisa revelaram que o investimento em design mostra uma correlação entre o investimento em criação e crescimento econômico.
Os dados de pesquisa revelados foram fundamentais para demonstrar a importância da atividade promocional do design para o Governo dinamarquês. Por sua vez em Setembro de 2003, aprovou uma política nacional de design de quatro anos como uma das cinco novas iniciativas estratégicas para promover o desenvolvimento econômico na Dinamarca.
Um outro exemplo, DM - Framework[03] foca a sua metodologia
de avaliação em 3 áreas principais do impacto do Design na organização (Acklin & Hugentobler, 2007), a estratégia corporativa, sobre a qual é considerada o plano de
investigação em Design e a análise de mercados através de métodos quantitativos e qualitativos, a cultura corporativa e o desenvolvimento de novo produto.
De acordo com os princípios de Best (2015), nos quais a gestão do Design pode atuar nos diferentes níveis da organização, a cultura corporativa, foca a atitude da organização perante o Design como consequência da estratégia de através do design, sustentada em processos que permitem incentivar os profissionais das áreas da organização, a uma atitude de inovação e criatividade, perante a estratégia da organização. No desenvolvimento de novos produtos, o design permite numa fase inicial a gestão das habilidades dentro das equipas e departamentos relação entre os vários departamentos, sobre a gestão do projeto. O carácter inspirador, artístico e subjetivo do design, poderá ser uma habilidade para resolver problemas de carácter racional, analítico e objectivo.
Ao nível da inovação, podemos encontrar diversas
[03] Design Management - Framework Model - Claudia Acklin, Lucerne Univer- sity of Applied Sciences and Arts, Art & Design.
“We’re using co-design principles
– with people, for people. Services
people don’t want to use are a
waste of public money.”
Arren Roberts, Shropshire Council
91 Diagrama no DM-
Framework | Lucerne Design Management Model | 2007
160
interpretações sobre o Design. Considerado como um resultado tangível (von Stamm, 2010) o design pressupõe a existência de um produto no final de todo um processo. Por outro lado, o design pode ser interpretado como uma atividade criativa e como um processo, através do qual se atinge um resultado tangível. Oprocesso de design pode ajudar a descobrir
oportunidades para novos produtos, serviços, marcas e modelos de negócios.
No esquema da figura anexa, a perspetiva de Gisele Raulik- Murphy[04], como designer e Investigadora em design, identifica
os pontos fortes das habilidades do designer para um desenvolvimento através do design. A criatividade, o foco no usuário e a viabilidade do produto ou serviços, são consideradas habilidades fundamentais no processo de design, para a criação de soluções inovadoras, inclusivas e sustentáveis para a empresa ou organização.
O processo de design é uma como responsabilidade exclusiva do designer, é algo sistemático e depende de um conjunto de regras ou princípios, organizados numa metodologia.
Para Bakker (1995), “O objectivo geral da metodologia de design
é explicar como é que os designers pensam e desenvolvem métodos que tornem o processo de design mais eficiente e eficaz”. A eficácia deste processo depende da conclusão de
todas as suas fases. A investigação, numa fase de arranque, identifica o problema para o processo de entendimento da procura de soluções. Seguida da síntese e interpretação dos elementos recolhidos. A fase seguinte de visualização da ideia, através das experiências visíveis e tangíveis, que por sua vez dará origem a um processo de experimentação e avaliação do protótipo. Por último a implementação por sua vez resolve os problemas identificados no inicio do processo.
[04] Gisele Raulik-Murphy, DUCO Partner. Originally a graphic designer, Gisele has worked at the Design Center Paraná in Curitiba, Design Council in London and in Design Wales in Cardiff. She established and coordinated the SEE project, a European network for the development of policies for design innovation. A graduate from UFPR she also gained a Masters from Brunel University and a PhD on design policy from the University of Wales. In academia, Gisele currently works for Positivo University teaching at the undergraduate course and coordi- nating the MBA Design and Innovation programme. She also teaches in several other postgraduate courses. She is currently member of the Artistic Orientation Council on Oscar Niemeyer Museum (MON) and member of the Council on Centro Brasil Design (CBD)
92 Adaptado da apresentação
de Gisele Raulik-Murphy na “Realising Sustainability and Innovation through Design” | 22ª Bienial Design Industrial | Ljubljana | Eslovénia | Outubro 2010
161
93 Double Diamond |
Design Council 2005
No pensamento em design ou através do design existem momentos alternados de divergência e convergência de pensamento. Esta estrutura de pensamento é baseada no processo de inovação conhecido como Double Diamond, mapeado em 2005 pelo Design Council. A utilização desta ferramenta metodológica permite divergir e convergir quantas vezes necessárias. Pela abordagem, o momento de gerar soluções inicia-se apenas depois de vasta compreensão de contexto e entendimento de desafio e é apenas uma parte do processo.
Como ferramenta metodológica, permite definir desafios, encontrar oportunidades de design como resultado da percepção de um problema.
Dividido em 4 etapas que se articulam em estados de
divergência e de convergência ao longo do processo de design. A primeira das quatro etapas, Discover, como designação
original, ou descobrir, trata da ideia inicial e da inspiração. Esta primeira etapa divergente, na qual os designers juntamente com a restante equipas identificam os problemas, elaboram as hipóteses e colocam questões sobre dados do mercado entre outros. Este é um momento de abetura de olhar, de preparação de pesquisa de campo na qual a recolha de dados disponíveis é imprescindível. Esta etapa pressupõe o nivelamento de conhecimento e de criação das primeiras regras que facilitam a colaboração.
Uma segunda etapa deste modelo, Define, ou definir, converge
para se focar no problema especifico. São filtradas todas as informações adquiridas na etapa anterior. Durante esta fase do processo de design, as opções são alinhadas de acordo com os objetivos da organização. O ponto de vista é provavelmente um dos momentos mais difíceis do projeto. Depois de gerar grande quantidade de dados, insights e novas compreenções, é hora de refrasear o desafio a partir do entendimento e pesquisa. Esta etapa é o momento de navegação e organização da complexidade gerada. A necessidade de convergência neste etapa é diretamente proporcional à abertura gerada nas etapas anteriores. Quanto maior e mais longo o projeto, maior será a necessidade de convergência.
Num terceiro momento deste processo, Develop, é a etapa
de desenvolvimento das soluções de design de acordo com os interesses da companhia. Esta etapa inclui um trabalho multidisciplinar de desenvolvimento de metodologias e os testes
94 Infografia ilustrativa do
papel do gestor do design envolvido nas decisões de gestão da organização | autora
162 motivação e gestão de equipas.
O designer com estas características tem a capacidade de interagir com outras áreas da organização e promover uma cultura corporativa que valorize o projecto e a organização. A alocação do design nas organizações depende do ambiente empresarial sobre o qual se desenvolve. O design pode ser alocado internamente, o qual pressupõe a existência de um departamento de design, ou externamente por via de uma colaboração externa, ou seja, outsourcing, onde a função do designer é exercida de fora para dentro da organização. Uma terceira opção combina as duas anteriores. Ou seja, a existência de um departamento interno de design, mas prevalecem as encomendas de trabalho executadas por empresas de design externas. A interação das duas equipas, interna e externa, com experiências e fontes de inspiração diversas, pode beneficiar o trabalho de gestão criativa. Comparativamente, estas 3 opções têm aspetos positivos e negativos (Von Stamm, 2010). O autor considera como ponto positivo, de uma equipa de design interna, para além da
eficiência de custos, a facilidade que a mesma tem às práticas da organização. Por outro lado, um dos pontos negativos, coloca- se com o risco de um número reduzido de ideias novas e em consequência a falta de criatividade. Outro aspeto negativo a considerar é a disponibilidade da equipa de design interna com outros projetos de trabalho contínuo, que condicionam também dos conceitos e dos protótipos. Na sua divergência, coloca a
ideação como objectivo e transforma a pesquisa num conjunto de direções estratégicas e soluções tangíveis.
A última etapa, Deliver, a entrega, de sentido convergente ao
encontro dos resultados finais, da solução para o problema inicial, dos testes finais, validação e implementação da solução final. Etapa de experimentação na qual será permitido iterar, obter respostas dos usuários, informações que permitem consolidar os resultados.
Nesta fase da tese e após uma reflexão sobre o design e os processos de design, consideramos fundamental rever o papel do designer. Cabe-nos refletir sobre o posicionamento do designer de comunicação enquanto gestor do design no organigrama geral.
As organizações investem em pessoas, processos e infraestrutura para fazer para desenvolver os seus negócios e acrescentar valor às suas marcas.
A função do designer de comunicação como gestor do design como já vimos requer algumas capacidades de realização para a atividade especifica. Também anteriormente abordada a integração, gestão e motivação de designers em ambiente empresarial como fator de competitividade estratégica.
Perks, Coopers e Jones (2005) categorizam em 3 níveis a função do designer ao longo de todo o processo de gestão do design. Em primeiro lugar, o designer como especialista funcional que concentra as suas ações apenas no design. O processo de encomenda, briefing, pesquisa e solução, decorrem apenas das suas habilidades estéticas e de visualização. Normalmente estes profissionais estão ligados a um departamento interno de design.
Um segundo nível, o designer como parte de uma equipa multidisciplinar. Nesta categoria, acrescem às qualidades do designer, a comunicação com equipas internas ou externas e com as quais interage até a uma fase de fabricação do produto, ou seja, a pós-produção.
Um terceira e último nível no qual o designer é o líder do plano de gestão do design. Cabe assim ao designer assegurar uma liderança forte e visível da função de design e manter o controlo sobre o processo de design. Para além da pesquisa e análise, o designer enquanto líder, deverá ter habilidades de negociação,
163
o acompanhamento dos projetos externos.
De certa forma esta primeira opção contrasta com a opção de
outsourcing.
Para uma colaboração externa, o autor destaca alguns pontos negativos a considerar. As equipas funcionam num contacto mais distante à práticas comuns da organização, condicionanado a compreensão efetiva a questões internas. Da mesma forma são encontradas dificuldades acrescidas ao acesso a dados internos da organização. Por fim, ainda a considerar como ponto negativo, é a perda de controlo sobre o trabalho previamente desenvolvido.
Como conclusão, é fundamental refletir sobre as opções por parte dos gestores sobre o posicionamento dos designers em ambiente corporativo.
Para além dos obstáculos económicos inerentes à gestão e que condicionam o recrutamento de designers experientes e qualificados existem outros fatores inversos. As organizações procuram opções externas devido à falta de habilidades específicas e qualificações dentro da organização (Best, 2010). A ser considerado é o facto de outras áreas que executam o trabalho de design, nomeadamente o marketing e a área de promoção ou comunicação, mesmo existindo a formação em design. Este fenómeno é considerado como “design silencioso” na perspectiva de Gorb (1987).
São variadas as oportunidades de colaboração ao nível da gestão do design. As opções de escolha são também condicionadas de acordo com o contexto organizacional e do tipo de negócios. Independentemente da opção selecionada é fundamental que na gestão do design o processo e os recursos de design sejam geridos em todo o ambiente corporativo e de uma forma transversal.
164 organização como entidade real, dos seus objetivos e ambições.
A imagem resulta de um processo agregado de impressões, através do qual os públicos comparam e contrastam
vários atributos da empresa com os seus próprios padrões socioculturais de avaliação e a imagem dos concorrentes (Ruão, 2008).
Zimmermann (1993), considera que a identidade visual é um processo de materialização da identidade corporativa, que por sua vez resulta numa série de elementos básicos identificadores da organização.
Referirmo-nos à Identidade Visual Corporativa é situarmos o termo corporativo no contexto organizacional ao qual se refere. O diagrama da figura anexa é representativo deste contexto. O conceito de empresa refere-se a uma estrutura organizacional de natureza económica, enquanto a organização, é ao mesmo tempo genérico e restrito ao âmbito das relações públicas. Corporação, traduzido do inglês (corporation = companhia) é o termo preferido dos profissionais de Marketing. A instituição, sendo este o termo mais abrangente, inclui esforços de
empresas com ou sem fins lucrativos.
A Identidade Visual Corporativa diferencia-se da imagem corporativa, pela forma como uma empresa faz uma declaração visual sobre si e comunica a sua filosofia de organização de 3. 3. A Identidade Visual Corporativa. Níveis da Identidade
Visual.
A globalização dos mercados é um fator determinante para o aumento da importância das marcas registadas e da identificação visual das mesmas por parte dos consumidores. “o design era visto como um caminho importante para formar
uma reputação de qualidade e confiança” (Meggs, 2009).
A Identidade Visual Corporativa de uma empresa está diretamente ligada a recursos de características próprias que a caracterizam e diferenciam visualmente. As formas visuais e sonoras desses recursos, podem ser as mais variadas de acordo com os seus objetivos e identificadores no mercado. Estes por sua vez são inseridos dentro de um sistema de identidade visual, como um conjunto de normas que garantem de forma coordenada as mensagens que a empresa pretende passar para o exterior.
A identidade corporativa como lado intangível da marca, explora a personalidade da marca e a cultura organizativa como mensagem corporativa. Por sua vez, torna-se tangível através da identidade visual e dá origem à imagem corporativa.
Para Kotler (2006, p.274), a identificação da marca pelo público é considerada a primeira etapa na construção de um relacionamento com a marca. A ressonância da marca é o grau de sincronia do público com a identidade da marca.
A identidade, por sua vez, pode distinguir 4 conjuntos de identidade: propriedades, produtos, apresentações e publicações (Schmitt, 2002, p.79).
Keller (2009) refere-se ao conceito de ressonância marca como a natureza da relação que os clientes têm com a marca e a medida em que eles sentem que eles são “em sincronia” com a mesma. Desta forma é habitual confundir-se os conceitos de Identidade Corporativa com Imagem Corporativa.
A identidade corporativa é resultante de um conjunto de ações que desenvolvem no sentido de construir uma imagem a partir de uma identidade. Na perspetiva de Chaves (1988), a identidade corporativa, é a opinião ideológica do resultado da
165
da marca baseadas em escalas de personalidade da marca, sinceridade, excitação, competência, sofisticação e vigor.
Os sistemas de Identidade Visual Corporativa como conjunto de normas que garantem a coordenação das mensagens que uma organização emite, são também instrumentos destinados a dar sentido de unidade à imagem projectada pela organização. Através de uma Identidade Visual sistematizada é possível provocar reações positivas nas pessoas em relação à marca. Wheeler (2008) considera a existência de um sistema de
Identidade Visual Corporativa transversal que pode ser aplicado a todos os casos independentemente da natureza do cliente ou do produto a desenvolver o processo e metodologia é sempre a mesma.
Esta metodologia explora numa primeira fase a pesquisa. Nesta fase deve ser clarificada a visão e estratégia da organização, assim como os seus valores e objetivos. Estão ainda envolvidos nesta fase de pesquisa, auditorias, a tecnologia, questões legais e jurídicas relativas à marca, assim como considera como fundamental uma análise às anteriores identidades visuais. Uma segunda fase, consiste numa clarificação da estratégia a seguir, com base numa síntese dos dados obtidos anteriormente. A autora ainda considera o briefing uma etapa fundamental para o processo de naming, ou seja, a criação do nome do produto ou serviço como marca verbal. A terceira fase, o desenvolvimento criativo da Identidade Visual, deve ter sempre em conta a imagem corporativa que se pretende.
A procura das direções estratégicas e soluções tangíveis é feita através de técnicas de brainstorming. Estas por sua vez, são desenvolvidas com o objectivo de selecionar uma proposta efectiva ao cliente.
Wheeler, considera que os pontos de contacto, a campanha de comunicação da Identidade Visual deve ser desenvolvida numa quarta fase. As diversas aplicações resultantes irão funcionar como identificadores corporativos organizados de acordo com arquitetura de marca. Este conjunto de identificadores corporativos englobam o conjunto de elementos gráfico, nomeadamente, logótipo ou marca gráfica, cores, símbolos, os ambientes físicos, entre outros.
Por fim, numa quinta e última fase, prevê a construção do Manual de Normas gráficas com o objectivo de um esclarecimento sobre as regras de utilização da marca gráfica.
95 Diagrama do grau de
complexidade da identidade dos sujeitos | autora
negócios e serviços. É “fundamental uma interação entre
corporação (remetente) e o consumidor (destinatário), na qual o remetente define seletivamente todas as formas de comunicar (realidade, comunicação ou Identidade Corporativa) e as vai reformulando em função das necessidades e desejos do seu destinatário”, Raposo (2008, p. 97).
Kapferer (1992), estabelece de forma sistematizada e alargada, um sistema de construção da identidade visual corporativa constituído pelos seguintes elementos: essência, identidade, posicionamento e personalidade da marca.
Como essência o autor refere-se aos valores, visão da marca e reputação. Sobre a identidade, salienta as associações da marca sobre o que se pretende como promessa para o público. O posicionamento como parte da proposição de valor da marca, “comunicada ao público-alvo e que representa vantagem sobre
as marcas concorrentes” (Aaker, 1996, p.72).
Por sua vez, a personalidade da marca recorre a uso de metáforas e ao uso de um discurso próprio e transversal a várias culturas (Lencastre e Brito, 2000) para aproximar os consumidores ao valor simbólico das marcas.
166
Esta metodologia, pressupõe também a criação de plano de lançamento da Identidade Visual Corporativa inicialmente ao nível interno na organização e posteriormente ao nível externo. A Identidade Visual Corporativa como experiência física fornecida através dos vários identificadores corporativos, não é diretamente afetada pela oscilação do desempenho económico da empresa (Costa, 2004). No entanto, a imagem corporativa como imagem mental e psicológica, está sujeita às oscilações do desempenho financeira da empresa. Esta impressão psicológica provocada na perceção, ao contrário da identidade corporativa, pode ter oscilações negativas para a empresa
.
Esta relação física e mental, entre a identidade corporativa e imagem corporativa, é uma atividade programada para a gestão da identidade da empresa.
A relação de intensidade psicológica, direcionada para questões de emocionais com o público, não deixa de ser uma relação emocional direta entre o signo e o símbolo associado. Ou seja, a função da marca, como signo visual é relacionada diretamente com a simbologia que a compõe numa relação direta de valoraização da marca através do campo emocional e psicológico do público.
Por outro lado a identidade visual é omposta por vários níveis de estudo da identidade no universo organizacional. A organização é composta por pessoas, desta forma, a identidade pessoal, a identidade social, a identidade no trabalho e a identidade organizacional, organizam-se numa interrelação entre os seus níveis de identidade.
Poderemos concluír sobre a valorização a ser considerada sobre o enquadramento da definição da identidade Corporativa e Imagem Corporativa na gestão do Design.
A estratégia no contexto de sistemas de identidade visual emerge para a materialização visual. O conceito de identidade é fundamental para a conceptualização da organização, a reputação, a imagem e a comunicação tornam-se difíceis se não existir a identidade (Balmer & Greyser, 2003).
Existe uma consciencialização de que tudo o que uma organização faz reflecte-se na sua marca e na perceção da mesma como elemento de comunicação. O desenvolvimento criativo da identidade visual não apenas é um elemento do sistema, mas um interveniente no processo da criação da identidade visual corporativa.
167
resultados tangíveis sobre os investimentos efetuados para a valorização e diferenciação da marca.
De acordo com Kotler & Keller (2006), podem ser reconhecidos quatro modelos de avaliação de uma marca.
3. 4. A Marca – Imagem e valor da marca
O valor de uma marca de uma organização corporativa torna- se visível através do reconhecimento da marca no mercado