Relacionamento no local de trabalho

De forma geral, as pessoas entrevistadas assim se referem aos seus relacionamentos no ambiente de trabalho: “muito bom”; “há a colaboração entre as pessoas, a convivência é tranqüila”; “sei que não consigo agradar a todos, mas o relacionamento é bom”. Para muitos, o relacionamento com colegas de trabalho é o que estimula e dá suporte para o exercício de suas atividades no hospital. É perceptível que as tarefas a serem realizadas pelo grupo mostram-se como sendo o elo desses relacionamentos.

Por contraponto, há também relatos dando conta de que esses relacionamentos não são tão estáveis quanto parecem: existem atritos, altos e baixos, desavenças entre colegas de profissão, falta de respeito às idéias e opiniões, desgaste natural por conta da convivência diária, conflitos causados pela visão diferente que as pessoas têm sobre seu papel no hospital. Com relação aos agentes intermediários entrevistados, percebeu-se especialmente que, além desses problemas, eles enfrentam outro em decorrência de sua posição na estrutura: ao

gerenciar uma área, estão mais predispostos a se expor e a se indispor com colegas e subordinados.

Durante a observação participante, emergiram alguns aspectos não verbalizados nas entrevistas, mas relevantes para a caracterização dos relacionamentos no ambiente de trabalho:

no evento “aniversariantes do mês”, organizado pelo SRH com o intuito de propiciar momentos de integração e de descontração e a valorização de cada servidor, celebrando a passagem de seu aniversário, as pessoas conversaram pouco entre si. Poucos se aproximaram uns dos outros e interagiram. Ao terminar de se servir, a maioria simplesmente deixou o local do evento;

nas reuniões de chefias, os momentos de aproximação e interação se dão entre pequenos grupos, já acostumados entre si;

nas reuniões científicas, realizadas entre grupos de profissionais (tanto técnicos quanto docentes), há a interação ou troca de experiências, entretanto não se deixou de perceber também a presença de competição e vaidade nos grupos;

em geral, os momentos de relacionamento no ambiente de trabalho se dão em reuniões intra-setoriais, as quais nem sempre são multidisciplinares. Não raro, observou-se que em vários setores do hospital esses encontros ainda procuram agrupar indivíduos de uma mesma categoria profissional. Nessas oportunidades, são discutidos e deliberados condutas de tratamento, normas, rotinas e assuntos que terão repercussão em outros grupos, mas que insistem em ser tratados de forma auto-suficiente por algumas categorias profissionais. Há, por exemplo, uma determinada unidade de internação onde médicos e enfermagem se reúnem separadamente, cada um em seu grupo, como se um grupo fosse blindado à ação do outro. Vale dizer, é uma realidade no HUPAA a presença de grupos de afiliação constituídos e legitimamente reconhecidos;

no refeitório do HUPAA, em especial no horário do almoço, as pessoas reúnem-se em grupo e espontaneamente interagem bastante.

Entre os entrevistados, havia aqueles que já estão na organização há pelo menos 20 anos; nesses percebe-se um sentimento de pertença a um grupo: aquele que vivenciou o início da trajetória do hospital, vivenciando momentos ímpares de sua história.

O SRH tem organizado várias atividades com o objetivo de promover uma maior integração entre os profissionais que trabalham no HUPAA e uma conseqüente melhoria nas relações interpessoais, contribuindo para o processo de humanização no contexto organizacional.

São algumas dessas atividades: Aniversariantes do mês, Dia das Mães, Semana do servidor, Dia dos pais, Semana natalina, Festas juninas. Nessa última em especial, há grande participação do corpo funcional do HUPAA. Entretanto, no geral, registros mostram que os eventos de socialização promovidos pelo SRH alcançam em média a participação de 30% do corpo funcional do HUPAA.

Ainda que os eventos de socialização e integração promovidos pelo SRH não contem com todo corpo funcional do HUPAA, mas ainda assim o relacionamento e a interação entre as pessoas acontecem cotidianamente e são fomentados no convívio nos nível inter e intra- setoriais ou em grupos específicos, independente da posição hierárquica que ocupam ou das atividades que desenvolvem.

O capítulo seguinte traz a análise da configuração organizacional-administrativa do HUPAA à luz do modelo de Alves (2003).

5 O modelo de Alves (2003) e o HUPAA

Neste capítulo, procura-se identificar e comentar aproximações e/ou distanciamentos da organização estudada (tipo real) em relação aos tipos e subtipos contidos no modelo de análise de Alves (2003). Para tal, serão resgatadas algumas evidências expostas nos tópicos anteriores, de forma a proporcionar um encontro entre o pensamento teórico e a realidade empírica estudada.

Para análise da configuração organizacional-administrativa do HUPAA à luz dos tipos e subtipos estruturais derivados do modelo de Alves (2003), alguns aspectos foram considerados. Inicialmente, no que se refere à inter-relação entre o agente e a estrutura proposta no modelo de Alves (2003), esta foi evidenciada na organização pesquisada, e alguns exemplos podem ser tomados: a interferência do comportamento dos agentes sobre os processo de mudanças no HUPAA e vice-versa; o impacto dos processos de tomada de decisão, de comunicação e de integração no desempenho dos agentes na organização; os valores referenciados nas categorias profissionais que afetam a estrutura organizacional do hospital, entre outros. Assim sendo, o indivíduo e a estrutura, na organização estudada mostraram-se como dimensões reciprocamente condicionantes.

Algumas características estruturais do HUPAA podem, a priori, levar à conclusão de que ele é uma organização do tipo ordenativo-conservador:

processo decisório centralizado e referenciado pelo nível estratégico, fluindo pela hierarquia;

processo de comunicação concentrado e não compartilhado;

ocupam cargos e exercem funções;

presença normas, manuais de rotinas e regulamentos;

diretrizes definidas pelo MEC e pelo MS, determinando o perfil do de alta e média complexidade do hospital e suas atividades.

No entanto, é necessário adicionar outros elementos para consubstanciar ou não essa percepção. As três dimensões de temporalidade (ALVES, 2003) encontraram-se imbricadas entre si na realidade estudada. Esse quadro pode ser percebido mais fortemente nos agentes organizacionais, quando, de forma geral, eles assimilam a necessidade de construir cenários futuros, mas se apegam às experiências do passado e ao desempenho corrente. Nessa organização, a disposição para mudanças é resultante principalmente de demanda externa, mas, ainda assim, a amplitude e a intensidade das transformações estão limitadas pela preservação de componentes tradicionais. Esta característica não compromete o futuro da organização, porém não há como negar uma tensão entre a perspectiva passado-presente e o futuro da organização.

Sem dúvida, o ambiente externo do HUPAA não se resume aos pacientes e fornecedores; o Hospital pertence ao grande sistema chamado sociedade, numa rede complexa de influências recíprocas, interagindo com diversas forças que o rodeiam. Enquanto hospital público, é impossível desconsiderar o papel que o Estado exerce no estabelecimento de regras e sanções ao HUPAA; então, o relacionamento com seu ambiente externo é marcado por ações coordenadas e integradas, mas acima de tudo formalizadas por meio de instrumentos legais.

Como reflexo de sua relação com o ambiente externo, de certa forma é esperado que essa organização tenda a ser regida e legitimada pelo cumprimento de leis, normas, regulamentações e portarias, vindas de diversos órgãos públicos, organizações de classe e instituições. Contudo, dada a natureza do trabalho que o HUPAA desenvolve — o cuidado ao

paciente, o ensino e a pesquisa —, nem sempre os regulamentos e ordens são cumpridos exatamente como esperado; várias são as situações não suscetíveis à padronização e que são tratadas de forma diferenciada, o que por si só já exige uma configuração mais flexibilizada, sem necessariamente perder seu teor burocrático.

Observou-se internamente a utilização de controles utilitários e normativos — regras, regulamentos e rotinas, recompensas ou punições, treinamentos — e dispositivos fundamentados no compartilhamento de crenças, missão e valores organizacionais; ainda que não se deixe de reconhecer que ambos os tipos de controle parecem não estar atingindo os objetivos a que se propõem.

No que se refere ao quadro de pessoal, este é recrutado e selecionado com base em critérios técnicos conjugados com critérios subjetivos, além de contar com a interferência de aspectos informais. As recompensas e punições incorporam aspectos subjetivos e objetivos.

Para a escolha do dirigente principal, os agentes se utilizam de critérios vinculados à capacidade técnico-gerencial e à experiência profissional (critérios objetivos); enquanto para o cargo de gerentes intermediários são selecionados pela diretoria aqueles que julgam ser pessoas de sua confiança, leais à direção e qualificados para o cargo (critérios subjetivos).

Por sua vez, o racional e o subjetivo estão presentes na orientação das ações dos agentes (ALVES, 2003): os entrevistados demonstraram que atuam movidos pela racionalidade instrumental e por razões afetivas e pela tradição.

As relações interpessoais estão presentes; logo, não se pode afirmar que o relacionamento entre as pessoas é de todo impessoal, e tampouco que seu comportamento no ambiente de trabalho segue a máxima sine ira et studio.

De forma geral, na configuração organizacional-administrativa do HUPAA evidenciou-se o confronto entre um grupo de variáveis associadas à ordem, à estrutura e à conservação e outras relacionadas à mudança. Como exemplo, tem-se de um lado o apego à

tradição e à estabilidade, centralização, padronização; e de outro, à contemporaneidade, à flexibilidade. Têm-se ainda padrões burocráticos como metas, regulamentos, normas, rotinas, que convivem com comportamentos profissionais orientados por códigos normativos externos ao HUPAA e/ou valores próprios.

Embora se entenda que, à medida que o hospital vem crescendo, sua tendência óbvia seria tornar-se estruturalmente mais rígido, com procedimentos mais padronizados, a intensidade das relações interpessoais diminuindo e os dispositivos de controle requerendo mais formalização, no HUPAA percebeu-se que a esfera burocrática não aniquilou a presença de outros componentes como, por exemplo, o apego à tradição. E mais, não se pode desconsiderar que os agentes sinalizam demandas para que a gestão seja descentralizada, o processo decisório seja desconcentrado, as mudanças aconteçam com mais agilidade.

Com essas considerações sobre mecanismos de controle, quadro de pessoal, recompensas e punições, escolha dos dirigentes e dinâmica interna da organização, começou- se a perceber que a configuração organizacional-administrativa do HUPAA também traz em si tanto elementos burocráticos quanto aspectos flexibilizados; e em assim sendo, não pode ser compreendida em sua totalidade se for vista apenas pela ótica do tipo ordenativo- conservador.

Não é uma organização somente preocupada com o cumprimento de regras, pois se assim fosse não teria tido condições de avançar, mudar ou fazer algumas correções em sua trajetória histórica; no entanto, não se sustenta só pelos laços afetivos, porque do contrário estrangularia vários de seus processos internos. Dentro dessa organização, há um componente burocrático que se flexibiliza, mas há também espaço para liderança com traços carismáticos mitigados, que aparece quando necessário.

Significa dizer, em determinadas circunstâncias há uma certa liberdade ou espaço de adaptação imediata, visto que se trata de uma estrutura onde cada paciente demanda um

tratamento diferente, o que faz com que o hospital atenda a vários de forma distinta. Desse modo, não há como se centrar apenas na esfera burocrática, visto que não raro surgem intervenções de efeito mais imediato, e estas ocorrem através de pessoas com traços mitigados de liderança carismática e/ou lideranças cuja fonte de autoridade esteja calcada no saber. Ou seja, é uma configuração organizacional-administrativa que não está pautada somente em laços afetivos, tampouco em situações de total obediência a regras burocráticas; seria um pouco das duas coisas.

Com efeito, o HUPAA apresenta um padrão organizacional híbrido; logo, não parece razoável dizer que a configuração organizacional-administrativa do hospital estudado atua exclusivamente de uma forma burocrática.

No HUPAA, há áreas em que a inovação e os relacionamentos interpessoais fluem mais facilmente, outras que necessitam de mais rotinas e impessoalidade, e ainda aquelas em que as ações centradas em pessoas são predominantes. Adicionando-se a isso os aspectos informais da autoridade, da interação entre os agentes, da comunicação e dos mecanismos integradores, chega-se então à percepção de que a configuração organizacional-administrativa do HUPAA não é puramente ou somente de um dos tipos sugeridos pelo modelo de Alves (2003). Foi possível identificar, no hospital estudado, características do tipo ordenativo- conservador e do liberativo-transformador, mas também variáveis que estão previstas no tipo equiparativo-adaptador.

Isso posto, uma vez que não é objetivo desta pesquisa “enquadrar” a configuração do HUPAA em um dos tipos ou subtipos do modelo de Alves (2003) nem vice-versa, tampouco encontrar um arranjo estrutural único e apropriado a todos os segmentos que compõem a organização, parece-nos mais realista afirmar que o tipo-base equiparativo-adaptador é o que melhor se aproxima e explica a configuração-administrativa do HUPAA.

Quanto ao subtipo, os dados levam à percepção de que a realidade estudada tem componentes do subtipo variante II (liderança com traços carismáticos mitigados), bem como do subtipo variante III (que significa dizer, uma organização com traços burocráticos flexíveis, fraca presença da dimensão patriarcal renovadora traduzida no respeito e apego aos costumes e práticas). Assim sendo, pode-se explicar o HUPAA como uma organização equiparativa-adaptadora, cujo subtipo encontra-se entre as variantes II e III, tendendo mais a esta última. Sob a ótica da variante I não é possível compreender o HUPAA, visto que este subtipo prevê uma configuração organizacional-administrativa com a dimensão burocrática totalmente flexibilizada e a dimensão patriarcal eminentemente renovadora, o que não corresponde à realidade encontrada no HUPAA.

Antes de identificar o tipo de agente organizacional do HUPAA conforme o Modelo, algumas considerações se fazem necessárias. É possível encontrar-se numa mesma área, em posições hierárquicas similares, agentes organizacionais com perfis diferentes, ou, ainda outros com perfis semelhantes, mas em áreas e posições hierárquicas distintas. Por exemplo, podem ser encontrados auxiliares de enfermagem da mesma área, mas alguns aproximando-se do AMR conservador, enquanto outros sendo identificados como adaptador; ou, ainda, auxiliares de enfermagem de áreas diferentes, embora com o mesmo perfil, o adaptador.

Prosseguindo, poder-se ia imaginar que, por estarem mais próximos dos pacientes, os agentes da área-fim teriam necessariamente o perfil do agente conservador, principalmente por estarem mais ligados a valores, aspectos subjetivos, regulamentos de suas profissões. Obviamente isso acontece, mas não necessariamente como uma regra a todos que trabalham naquela área; como também os agentes da área-meio, por sua distância em relação ao paciente e ao ensino, não necessariamente são do tipo adaptador. Significa que, não foi percebida se há correlação direta entre a atividade do agente e seu perfil conforme o OMR.

Em suma, tomando-se como base a realidade estudada, os três tipos de AMR descritos por Alves (2003) estão presentes nos mais diversos setores e posições hierárquicas do hospital estudado não havendo como assegurar a correlação direta entre a posição do indivíduo na estrutura da organização e a dos agentes estabelecidos por Alves (2003).

Enquanto isso, os dados coletados mostraram o afastamento dos agentes organizacionais do HUPAA em relação ao AMR transformador, com seu perfil voltado totalmente à inovação e à mudança, com primazia sobre o sistema-organização (ALVES, 2003).

O ponto comum entre os agentes organizacionais entrevistados foi que eles agem orientados por componentes tradicionais, sentimentos afetivos, mas também de maneira racional. Seu comprometimento com a organização pode ser de caráter moral e sem anular o lado utilitarista e vice-versa; por um lado são conduzidos por regulamentos, condutas e rotinas a lhes determinar como e o que devem fazer, mas não deixam de preservar certa subjetividade; o tempo passado, o presente e o futuro são dimensões presentes em suas ações — ainda que em intensidades diferentes. As relações no ambiente de trabalho não são de todo impessoais, mas também não vão ao extremo da informalidade. Posto isso, pode-se identificar o agente organizacional do HUPAA como sendo do tipo adaptador.

Especificamente em relação ao agente principal do HUPAA — o Diretor Geral —, seu perfil também se aproxima do tipo adaptador; as ações que desempenha na organização têm foco no futuro e amplitude estratégica, sem desprezar componentes de sua trajetória na organização; é orientado por valores morais e sentimentos afetivos, ao lado de razões financeiras (ainda que suavizadas); segue rotinas, normas e regulamentos, mas os flexibiliza conforme seu arbítrio; assume postura centralizadora em alguns processos, mas compartilha responsabilidades em outros.

Um aspecto que torna parte dos agentes do HUPAA diferenciados em relação aos tipos de AMR sugeridos pelo OMR é a autoridade e a liderança que alguns têm em virtude de sua expertise no ato de produzir saúde; em especial os médicos, os quais possuem tal ascensão em relação aos demais profissionais devido a seu papel central nos cuidados ao paciente. A existência dessa característica, ainda que não prevista no modelo de Alves (2003), não pode ser desconsiderada quando se pretende a compreensão da configuração organizacional- administrativa do HUPAA, visto que sua influência pode ser captada no perfil dos agentes, nos relacionamentos internos, além de imprimir uma peculiar dinâmica interna à organização. Outrossim, apontam-se alguns aspectos de afastamento entre a realidade estudada e o OMR. Para tal, primeiramente retoma-se que na configuração organizacional-administrativa do HUPAA há a presença de dois tipos de autoridade. Um deles é o da autoridade racional- legal (autoridade formal) — definida por Weber; o outro é o da autoridade resultante do saber. Nesse ponto, sentiu-se dificuldade em encontrar dentre os tipos e subtipos do OMR algum que se aproximasse dessa especificidade: uma linha dupla de autoridade.

Foi visto também que na configuração organizacional-administrativa do HUPAA estão presentes dois mecanismos principais de coordenar atividades: a hierarquia e a lógica das profissões. Igualmente, essa situação não foi passível de ser entendida à luz do modelo de Alves (2003). Essa limitação talvez se deva ao fato de o OMR ter sido proposto originalmente para análise de organizações empresariais, que não necessariamente são compostas por categorias de especialistas tão singulares, como acontece nos hospitais.

Durante a pesquisa, houve a dificuldade de desdobrar os indicadores de análise propostos por Alves (2003) em categorias operacionais, uma vez que o Modelo não as prevê, necessitando evoluir nesse aspecto. Assim, para este trabalho, procuraram-se outras referências conceituais compatíveis com o Modelo, optando-se por se utilizar os conceitos de Hall (2004).

6 Considerações finais

Aqui são brevemente retomados alguns aspectos abordados na introdução deste trabalho, apontando-se limitações da pesquisa e sugerindo-se tópicos para a realização de outros estudos.

A pergunta que serviu de guia à construção desta seção final foi: o que se desejou

com este estudo? Esta pesquisa procurou analisar a configuração organizacional-

administrativa do HUPAA, pautando-se no modelo multidimensional-reflexivo de Alves (2003). Para alcançar o objetivo proposto para tal estudo, foram identificados, descritos e comentados as características estruturais do HUPAA, os seus dispositivos de coordenação, os seus agentes organizacionais e os relacionamentos internos, bem como o relacionamento do hospital com o seu ambiente externo.

Como dito na seção anterior, os dados e os fatos coletados levam a acreditar que a organização hospitalar estudada aproxima-se do tipo-base equiparativo-adaptador, subtipo com componentes das variantes II e III, e o AMR adaptador (ALVES, 2003), caracterizando-a como uma organização de esfera burocrática flexibilizada e dimensão patriarcal renovadora enfraquecida, visto que ainda há o respeito e o apego aos costumes e práticas, além de contar com uma liderança com traços carismáticos mitigados.

Entendeu-se que o apropriado para a compreensão do HUPAA seria um subtipo formado pelos seguintes componentes: burocracia flexível, fraca presença ou eventual ausência da dimensão patriarcal renovadora, liderança com traços carismáticos mitigados. Entretanto, pergunta-se: seria aconselhável adicionar uma possível variante IV? Não há certeza suficiente para responder afirmativamente a esse questionamento.

A dúvida emerge pelo fato de um modelo consistir em um instrumento analítico que ajuda o pesquisador na compreensão da realidade, mas não tem a obrigação de reproduzi-la copiosamente. Não obstante, parece quase óbvio que quanto mais se aproximar da realidade, tentando adicionar mais variantes que expliquem as organizações estudadas, o modelo tenderá a ser um instrumento de complexa operacionalização, tornando-se possivelmente mais explicativo, mas não necessariamente aplicável à análise. Assim sendo, é um aspecto que merece mais reflexão a respeito; deixamos esta tarefa para outra oportunidade.

A escolha do OMR mostrou-se adequada, posto que dificilmente teriam sido tratados