2489.pdf

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CONCEITOS DE

ADMINISTRAÇÃO

E ÉTICA

EMPRESARIAL

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

GRAduAção

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Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828

CENTRo uNIVERSITÁRIo dE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância:

C397

Conceitos de Administração e Ética Empresarial. Mirian Aparecida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Reimpressão revista e atualizada, Maringá - PR, 2014. 206 p.

“Graduação - Ead”.

1. Ética. 2. Administração . 3. Tomada de decisão 4. Ead. I. Título. Cdd - 22 ed. 658.152 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Reitor

Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor

Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração

Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de EAD

Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Presidente da Mantenedora

Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Comercial, de Expansão e Novos Negócios

Marcos Gois

Direção de Operações

Chrystiano Mincoff

Coordenação de Sistemas

Fabrício Ricardo Lazilha

Coordenação de Polos

Reginaldo Carneiro

Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e Produção de Materiais Renato dutra Coordenação de Graduação Kátia Coelho Coordenação Administrativa/Serviços Compartilhados Evandro Bolsoni

Gerência de Inteligência de Mercado/Digital

Bruno Jorge

Gerência de Marketing

Harrisson Brait

Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais

Nalva Aparecida da Rosa Moura

Supervisão de Materiais

Nádila de Almeida Toledo

Design Educacional

Fernando Henrique Mendes Rossana Costa Giani

Projeto Gráfico

Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho

Editoração

Reginaldo Yoshida José Jhonny Coelho

Revisão Textual

Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Inácio

Ilustração

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Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so-lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilida-de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-sos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro universitário Cesumar – assume o compromisso de democratizar o conhe-cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro universi-tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-quisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci-ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.

diante disso, o Centro universitário Cesumar al-meja ser reconhecida como uma instituição uni-versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati-va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona-mento permanente com os egressos, incentivan-do a educação continuada.

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Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quan-do investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente-mente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-tível com os desafios que surgem no mundo contem-porâneo.

o Centro universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-gica, contribuindo no processo educacional, comple-mentando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pes-soal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de cres-cimento e construção do conhecres-cimento deve ser apenas geográfica. utilize os diversos recursos peda-gógicos que o Centro universitário Cesumar lhe possi-bilita. ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-lidade e segurança sua trajetória acadêmica.

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Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Possui graduação em Administração pela universidade Estadual de Maringá e mestrado em Administração Em Gestão de Negócios pela universidade Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da universidade Federal de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica do Hospital universitário Regional de Maringá, subunidade da universidade Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação e Pós-Graduação em EAd na unicesumar - Centro de Ensino Superior de Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedorismo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administração pública e privada, desenvolvimento sustentável.

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

Graduado em Administração de Empresas pela uEM e mestrado em Engen-haria de Produção pela uFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasileira da dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-ministração da universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do departamento de Administração da unicesumar.

A

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Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. o professor Ricardo e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que você notadamente já possui.

Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a distância. Sou fun-cionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de ges-tão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema. o professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mes-trado em Engenharia de Produção e pós-graduação em dinâmica dos Grupos e docên-cia do Ensino Superior. Tem experiêndocên-cia na área da Administração com ênfase em Ges-tão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração e Gestão e docente nesta Instituição.

o objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Te-orias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. desta forma, o livro foi organizado pensando em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro.

Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste livro, sobre a “Ética Empresarial”. uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que você trilhará!

A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro.

desta forma, prezado(a) estudante, na unidade I você desenvolverá um claro entendi-mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos.

ApresentAção

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA

EMPRESARIAL

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Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organiza-cional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos ne-cessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área.

Na unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um con-texto histórico e cronológico.

Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compre-endem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mudanças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-tivos levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando -as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa. As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.

A unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões adminis-trativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organiza-cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do desenvolvimento organizacional. Serão abordadas também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão importantes para o ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito impor-tante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística.

A unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos contemporâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perce-ber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.

um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japo-nês de administrar, contrapondo com a cultura americana. outro ponto muito

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tante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como pre-parar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferra-mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning organization e processos de Tomada de decisão.

Tratado na unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamen-tal importância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores desafios dos administradores na condução dos negó-cios.

Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-nais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacioorganizacio-nais. desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores esco-lhas para uma administração empresarial ética.

Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo cami-nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folheá-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! de agora em diante é com você! Lem-brando que “A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).

Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

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SuMáRIO

uNIdAdE I

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 17 Introdução

18 por que estudar Administração 22 Conceitos de Administração

25 entendendo o que são organizações 27 As organizações e seus Ambientes 32 Funções da Administração

42 eficiência e eficácia organizacional 43 os níveis da Administração

45 Competências, Habilidades e papéis do Administrador 52 Considerações Finais

uNIdAdE II

PERSPECTIVA CLáSSICA E HuMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

59 Introdução

60 evolução Histórica da Administração 63 A teoria da Administração Científica 67 A teoria Administrativa

70 A teoria da Burocracia 73 As teorias de transição

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SuMáRIO

75 A escola das relações Humanas 76 A experiência de Hawthorne 84 A escola Comportamentalista 87 A teoria estruturalista 89 Considerações Finais

uNIdAdE III

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO 95 Introdução

96 A teoria dos sistemas 101 A teoria Contingencial

104 o Desenvolvimento organizacional 110 Cultura e Clima organizacional 113 Administração por objetivos (Apo) 115 Administração estratégica

117 Administração participativa 120 Considerações Finais

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uNIdAdE IV

PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

125 Introdução

126 Administração da Qualidade 132 Gestão da Qualidade total 134 A Iso 9000

135 Modelo Japônes de Administração 137 reengenharia e Benchmarking 141 Benchmarking

142 tomada de Decisão 145 Learning organization 146 Administração na era Digital 147 Administração no terceiro setor 151 Considerações Finais

uNIdAdE V

ÉTICA EMPRESARIAL 157 Introdução

158 Ética nas organizações: princípios Fundamentais 162 Criação de sistemas de Valores: A Ética empresarial 172 o Desenvolvimento Moral das pessoas e organizações 175 Ética e Capital Humano

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SuMáRIO

178 Códigos de Ética

189 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa 198 Considerações Finais

201 Conclusão 205 referências

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UNID

ADE

I

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

VIsão GerAL DA

ADMInIstrAção

Objetivos de Aprendizagem

■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração. ■ definir os principais conceitos de Administração.

■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.

■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o processo administrativo.

■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional. ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração. ■ Compreender as competências, habilidades e papéis do

Administrador no contexto organizacional.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Por que estudar Administração

■ Conceitos de Administração

■ Entendendo o que são organizações

■ Entendendo as organizações e seus ambientes ■ Funções da Administração

■ Eficiência e Eficácia organizacional ■ os níveis da Administração

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INTRODuÇÃO

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudan-ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-damentais relacionados a esta área.

Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos rela-cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-dores que estão cada vez mais exigentes.

Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-nistrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área. A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do conheci-mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente.

Desejamos uma boa leitura e bons estudos!

Introdução Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 16 - 17

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VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.

I

POR quE ESTuDAR ADMINISTRAÇÃO

O que sei sobre Administração?

Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”.

Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma

ati-vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle.

De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida.

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Por que estudar Administração

Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 18 - 19

certo grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais pre-cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações.

Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a adminis-tração desempenha para as organizações e a sociedade”.

Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva.

De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimentos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “admi-nistrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.

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erst

ock

I

que caminho seguir?

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):

Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Administração contribui também para a evolução do aspecto social.

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Por que estudar Administração Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 20 - 21

É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 1 a seguir.

terMos ConCeItos

Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a reali-_{dade, por exemplo, a Teoria da Administração.}

Enfoque

É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-ções ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.

Escola É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.

Modelo de Gestão (ou Administração)

É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.

Modelo de Organização

É um conjunto de características que definem organizações e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-crático de organização.

Doutrina (ou Preceito)

É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.

Técnicas São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.

Tabela 1: Termos da Administração Fonte: adaptada de Maximiano (2004)

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I

Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração.

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Conceitos de Administração Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 22 - 23

Mas afinal, o que é Administração?

Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latim ad (dire-ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organi-zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.

Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.

A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração com as atividades Administrativas.

Atividades Administrativas

Recursos

Materiais FinanceirosRecursos

Recursos

Informacionais HumanosRecursos

Alcance de Metas Utilização eficiente e

eficaz dos recursos

Figura 1: Caracterização das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).

Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recur-sos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras

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VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.

I

variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhe-cimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou orga-nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.

Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas e aprofundadas mais adiante.

A Figura 2 representa este processo:

RECURSOS

Pessoas

Informação e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e

Instalações DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle OBJETIVOS Resultados esperados

Figura 2: Processo Administrativo

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).

E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa entender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.

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Entendendo o que são organizações

Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 24 - 25

ENTENDENDO O quE SÃO ORGANIzAÇõES

Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração.

De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):

A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-tais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.

Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.

De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-tivo ou meta comum”.

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I

Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermer-cado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.

De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que:

■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.

■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa.

■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pes-soal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).

■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes. As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).

As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gera-ções anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuagera-ções cíclicas na economia das

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As organizações e seus Ambientes Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 26 - 27

nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006).

AS ORGANIzAÇõES E SEuS AMbIENTES

Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).

Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:

As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ati-vidades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.

Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.

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I

Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizações.

No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no enten-dimento e tratamento do complexo organizacional.

AMBIENTE Feedback · Matérias--primas · Informações · Recursos financeiros · Recursos humanos · Recursos tecnológica Processo de transformação (subsistemas inter-relacionados, exemplo: ENTRADA SAÍDA e Produtos Serviços

Figura 3: Organizações como sistemas abertos Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)

Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor.

O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Estas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.

O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente,

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pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, por-que pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-cional (SILVA, 2008).

■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando

e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacio-nais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se man-ter competitiva.

■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento

do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-zar as fraquezas e capitaliminimi-zar as oportunidades.

■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças

polí-ticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provo-cam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.

■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e

a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas.

■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores

estran-geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.

O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).

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I

■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços

de uma organização e diferem em diversas características, como educa-ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.

■ Competidores: são representados por organizações concorrentes.

Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).

■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros,

energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento.

■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de

controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).

■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que

trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.

O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-res e ambiente físico (SILVA, 2008).

■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É

representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-ais que compram ações de uma ou mindividu-ais organizações.

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de uma organização, e representam um grande desafio para os adminis-tradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.

■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido

pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos.

■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o

traba-lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens.

De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:

■ A administração das organizações num ambiente global, o que envolve

implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-mente ou negativapositiva-mente as organizações.

■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se

no modo como são organizadas.

■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o

empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-der às exigências do mercado e garantir a competitividade.

■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas

mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.

(32)

I

■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis

quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principal-mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na unidade V de nosso livro.

FuNÇõES DA ADMINISTRAÇÃO

De acordo com diversos autores da Administração, para responder à neces-sidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante personagem.

Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.

proCesso sIGnIFICADo

Planejamento decisões sobre objetivos e recursos necessários para _{realizá-los.} Organização decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades _{e recursos para realizar objetivos.} Execução decisões de execução de planos. direção, coordenação e _{autogestão são estratégias de execução.} Controle decisões de assegurar a realização dos objetivos.

Tabela 2: Processo Administrativo Fonte: Maximiano (2004, p. 105)

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Funções da Administração Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 32 - 33

necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.

PLANEjAMENTO

Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105):

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:

Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-dades.

Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elemen-tos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, representado pela elaboração do plano.

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I

A Figura 4 representa o processo de planejamento:

DADOS DE ENTRADA • Informações • Modelos e Técnicas de Planejamento • Ameaças e Oportunidades • Projeções • Decisões que afetam o futuro • Etc� • Análise e Interpretação dos dados de Entrada • Criação e Análise de Alternativas • Decisões PROCESSO DE PLANEJAMENTO • Objetivos • Recursos • Meios de Controle ELABORAÇÃO DE PLANOS

Figura 4: Processo de planejamento Fonte: Maximiano (2004, p. 107)

Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades

gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em

essên-cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) e os meios de controle.

De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais.

■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e servi-ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.

■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças.

■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.

O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização),

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a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (represen-tada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente

externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência,

mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-tégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).

VISÃO E MISSÃO A N Á L I S E A M B I E N T A L Oportunidades e Ameaças EXTERNA Forças e Fraquezas INTERNA OBJETIVOS OU METAS ESTRATÉGICAS FEEDBACK OU CONTROLE IMPLEMENTAÇÃO FEEDBACK OU CONTROLE Planejamento Estratégico

Figura 5: Planejamento Estratégico Fonte: elaborada pela autora

ORGANIzAÇÃO

De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos”. Já o processo de organizar:

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I

Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de orga-nizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-MIANO, 2004, p. 111).

Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.

Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:

• Planos • Recursos • Modelos e Técnicas de Organização • Condicionantes da Estrutura (recursos humanos ̦ ambiente ̦ estratégia ̦ tecnologia) • Análise e Interpretação dos dados de Entrada • Criação e Análise de Alternativas • Escolha da estrutura organizacional PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO • Divisão do trabalho • Autoridade e Hierarquia •Sistema de comunicação ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DADOS DE ENTRADA

Figura 6: Processo de organização Fonte: Maximiano (2004, p. 112)

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).

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Funções da Administração Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 36 - 37 C A D E I A D E C O M A N D O A U T O R I D A D E

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal de trabalho LINHAS DE COMUNICAÇÃO

Finanças Marketing Produção Diretoria

Figura 7: Organograma e seu significado Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)

De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-tema de autoridade:

1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-soa chamado de cargo.

2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em relação a uma função da organização (produção, vendas, administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).

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I

3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influen-ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou ade-são das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e independe das relações).

ExECuÇÃO

O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de pla-nejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).

Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa geren-cial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou

Liderança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários,

diri-gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.

Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-junto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordena-ção e liderança.

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A Figura 8 representa o processo de execução: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO • Aquisição e mobilização de recursos • Realização de atividades PROCESSO DE EXECUÇÃO • Atividades realizadas • Fornecimento de produtos, serviços e ideias RESULTADOS

Figura 8: Processo de execução Fonte: Maximiano (2004, p. 121)

CONTROLE

Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garan-tir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle.

Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).

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I

A Figura 9 representa o processo de Controle:

Comparação de resultados com objetivos e Decisão PROCESSO DE CONTROLE

Informações sobre objetivos e resultados DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE AÇÃO CORRETIVA OU DE REFORÇO Padrões de controle PROCESSO DE PLANEJAMENTO Objetivos RESULTADOS PROCESSO DE EXECUÇÃO

Figura 9: Processo de controle Fonte: adaptada de Maximiano (2004)

Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-tados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.

Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do

esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação

produ-zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:

1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o

desempenho da organização na realização de sua missão e acompa-nhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se também as informações de análise

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interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.

2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por

exem-plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações).

3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de

recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional. De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes característi-cas, apresentadas no Quadro 1.

1. Planejamento

• Estabelecer objetivos e missão • Examinar as alternativas • determinar as necessidades de

recursos

• Criar estratégias para alcance dos objetivos

3. Direção

• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas

organizacionais

• Estabelecer comunicação com os trabalhadores

• Apresentar solução dos conflitos • Gerenciar mudanças

2. Organização

• desenhar cargos e tarefas específicas

• Criar a estrutura organizacional • definir posições de staff

• Coordenar as atividades de trabalho • Estabelecer políticas e

procedimentos

• definir a alocação dos recursos

4. Controle

• Medir o desempenho • Estabelecer comparação do

desempenho com padrões • Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho

Quadro 1: Funções e Características Administrativas Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)

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I

EFICIêNCIA E EFICáCIA ORGANIzACIONAL

Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.

“Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).

“Eficácia significa fazer as coisas certas do modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18). Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia

Fonte: adaptada de Silva (2008)

Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-renciações entre eficiência e eficácia.

eFICIÊnCIA eFICÁCIA

• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados

• Realização das tarefas • Alcance dos objetivos

• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta

• Treinamento de funcionários • Trabalho realizado corretamente Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia

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As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contri-buição clássica para o entendimento das características, vantagens e pro-blemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que se-riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos devese-riam ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.

Fonte: Maximiano (2004, p. 94). os Níveis da Administração Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 42 - 43

OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).

Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes