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em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar com o desenvolvimento das teorias administrativas.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da administração. A maioria de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso ele é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes principais:
• A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, co- mando, coordenação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido. Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para ele, toda organização possui seis funções fundamentais apresentadas por Silva (2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e es- tatísticas);
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5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e prote- ção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coorde- nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter- ferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva (2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati- vidades e esforços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor- tantes da administração.
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais e, segundo Silva (2008), “são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi- zação.
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2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade en- volve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba- lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os inte- resses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não ex- plorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adota- dos dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais
‘igualmente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração. 13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do
trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har- monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão de proporção”.
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A TEORIA DA buROCRACIA
Considerada por muitos a grande vilã da organização, a burocracia é essencial para a administração das empresas. Silva (2008) coloca que “a burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em função princi- palmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envol- vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comporta-
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mento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principal- mente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua or- ganização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâ- mide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco- berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te- oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati- dão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Bu- rocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber “pro- curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas”.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracterís- ticas (SILVA, 2008, p. 147): 1. Divisão de trabalho. 2. Hierarquia de autoridade. 3. Racionalidade. 4. Regras e padrões. 5. Compromisso profissional. 6. Registros escritos. 7. Impessoalidade.
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A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi- ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos. 2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial. 6. Superconformidade às rotinas e procedimentos. 7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru- tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, p. 462) conclui que, “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal- vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
As Teorias de Transição Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 72 - 73
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei- ros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que “Follet tentou imple- mentar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos motivacionais do indivíduo do grupo”.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser humano ter necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi- zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet também percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públi- cos: poder, controle, participação e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ati- vidades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e, como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expõe isso por meio de quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na orga- nização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações.
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Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que “para ela, a situação con- creta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses; • A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho; • A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração
dos indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estu- dos da administração levando em consideração aspectos do comportamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teo- rias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi- zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje- tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somen- te para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).