Conclusões da experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas con- clusões são as seguintes:

a) o nível de produção é resultante da integração social

o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expec-

tativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capa- cidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de tra- balho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes con- dições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desa- juste social.

b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indi- víduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o tra- balhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indiví- duo resistirá a mudanças paranão se afastar deles.

c) Recompensas e sanções sociais o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas

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são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de com- portamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.

d) Grupos informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especiali- zação, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, depar- tamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propó- sitos definidos pela empresa.

os grupos informais constituem a organiza- ção humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal esta- belecida pela direção. os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, cren- ças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas ati- tudes e comportamento.

e) Relações humanas

No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante intera- ção social. Para explicar o comportamento

humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a par- tir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no com- portamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pes- soas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. o comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existen- tes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunida- des de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas per- mite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encora- jada a exprimir-se de forma livre e sadia. f) Importância do conteúdo do cargo A especialização não é a maneira mais efi- ciente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clás- sica não cria a organização mais eficiente. observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. o conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativa-

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mente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

g) Ênfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais não planejados

e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. daí a denominação de sociólogos da organização aos auto- res humanistas.

A Experiência de Hawthorne Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 82 - 83 82 - 83

Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço sig- nificativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:

1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por adequada evidência científica.

2. Miopia dos enfoques: [...]

a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relaciona- mentos interpessoais e nos grupos informais;

b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de mo- tivação econômica para controlar o comportamento humano; c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis

gerenciais não podem ser delineados em termos de comportamen- to, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.

3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, por- que representa uma visão simplista da natureza do homem. 4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos

pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que re- duziria a resistência a autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais.

5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre a superioridade da decisão individual; o individuo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo. 6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito

como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.

7. Antiindividualismo: o movimento das relações humanas é antiin- dividualista. Aqui a disciplina do chefe é simplesmente substituí- da pela disciplina do grupo, forçando o individuo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.

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PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.

II

A ESCOLA

COMPORTAMENTALISTA

Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na administração

das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva com- portamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Neste mesmo caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança etc.

Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela- ção com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que “motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.

T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís- ticas específicas para definir motivação:

• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pes- soa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram; • A motivação é descrita, geralmente, como intencional: conside-

ra-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;

• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);

• O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamen- to: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in- fluenciam a escolha de ação de um indivíduo.

A Escola Comportamentalista Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 84 - 85 Escolha da alternativa para alcançar o satisfator

da necessidade O indivíduo continua

não motivado a satisfazer a necessidade deste modo

Tomada de ação para o alcance do satisfator da necesidade Reavaliação da situação

Necessidade individual

não satisfeita Procura das alternativas

1 2

3

4 5

6

Figura 13: O ciclo da motivação Fonte: Silva (2008, p. 206)

Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie- rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas priorizadas conforme a Figura 14:

Teoria das necessidades adiquiridas (McClelland) Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria ERC (Alderfer) Teoria dos dois fatores (Herzberg) As necessidades de motivação são desenvolvidas por meio da experiência As necessidades

devem ser alcançadas em ordem hierárquia

Necessidades não satisfeitas podem estar

em qualquer nível ao mesmo tempo

Fatores de manutenção (higiene) não motivarão

os empregados Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Crescimento Crescimento Relacionamento Existência Existência Motivador Motivador Manutenção Manutenção Manutenção Realização e poder Realização e poder Associação (afiliação) Nâo classificadas Não classificadas

Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Silva (2008, p. 211)

A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na sequência, conforme a hierarquia das necessidades.

PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.

II

A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:

de auto-realização de estima de segurança fisiológicas sociais Necessidades de motivação (crescimento) Necessidades de sobrevivência (básicas)

Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação Fonte: Silva (2008, p. 220)

Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.

Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, como podemos ver no Quadro 4:

teorIA X teorIA Y • Centrada na produção • Autocrática • Controle externo • Centrada no empregado • democrática • Controle interno Papel gerencial

• Supervisão próxima, com