ПРОЦЕДУРА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

Первым требованием при анализе функционирования системы является построе- ние иерархии, воспроизводящей функциональные отношения. Заметим, что для наиболее простых систем напрашивается вид иерархии по аналогии с функциями системы. Тем не менее система может быть очень сложной, и тогда нелегко выявить иерархическую структуру, которая ей соответствует. Используя прямой подход, мы часто прибегали к процессу мозгового штурма, перечисляя все элементы, относя- щиеся к иерархии. Затем их располагали по группам в соответствии с влиянием ме- жду группами. Эти группирования служили уровнями иерархии. Для процесса груп- пирования может быть использована техническая процедура, описываемая далее.

Полезно отметить, что две характеристики уровня иерархии, имеющие много обще- го, следует сгруппировать для сравнений в одну, более общую характеристику. На- пример, качество и размер часто сочетаются и могут 6ыть соединены в группе год- ности или приемлемости.

Для повышения качества обоснованных суждений на входе, необходимо, чтобы иерархия видов действия, целей и высших, общих, целей была тщательно построе- на. Может потребоваться исследование для идентификации и характеристики тех свойств на уровнях иерархии, которые влияют на свойства более высоких уровней или на осуществление целей на высших уровнях.

После разделения понятий на категории тщательно и методично доводится до конца процесс определения целей, ради которых изучается задача и строится ие- рархия. При структурировании процесса существенным моментом является экспери- ментирование. Самое важное, чтобы знания и суждения отдельного лица или группы имели хорошую возможность быть адекватно и точно выраженными. Это – задача не для нетерпеливого и вспыльчивого руководителя. Первостепенное значение здесь приобретает дипломатичность и умение прислушаться к чужому мнению. Однако сам лидер должен быть уверен, что различия во взглядах не вызывают ухудшения про- цесса. Время от времени участникам помогает напоминание о том, что кто-то должен заниматься проблемой, и если они не в состоянии придать определенную форму своим мыслям, то результат может получиться обратный тому, который они желали бы получить при благоприятном протекании процесса.

Во избежание последующих споров, перед тем, как приступить к определению приоритетов, необходимо попытаться записать определения введенных элементов.

Такой же подход может быть использован и одним лицом, принимающим реше- ния, которое вникает в стоящую перед ним проблему и устанавливает приоритеты, отражающие его убеждения и позиции. В сложной ситуации нельзя надеяться на то, что проблемы могут быть разрешены интуитивным, а не четко сформулированным пониманием важнейших факторов. Постоянная забота о том, чтобы не упустить во время процесса некоторые важные факторы, может оказаться непроизводительной.

Если индивидуум действительно понимает процесс, то он должен уметь выделить важные факторы и продолжать проверять свои взгляды относительно оставшихся факторов, также важных, но еще не рассмотренных. Это является аргументом в пользу того, что следует уделить время на изучение проблемы и не торопиться.

Качество полученного результата можно оценить тем, насколько логически удов- летворительны ответы. Они должны, в некотором смысле, быть согласованными с начальными данными. Например, у звена, которому оказано предпочтение перед другими звеньями в начальных попарных суждениях на некотором уровне, должен

получиться более высокий ранг и т. д. Конечно, важнейшей целью модели является получение согласованного порядка. Отметим, что общее упорядочение вначале не известно, а имеются только попарные сравнения, которые фактически могут быть несогласованными. Результаты должны соответствовать интуитивным предположе- ниям о разумном исходе. В противном случае было бы противоречие между выска- занными суждениями и теорией.

Важно отметить, что числа, используемые в шкале, являются абсолютными вели- чинами, а не просто порядковыми числами. Это говорит о том, что наша шкала не позволяет проводить сравнения, если интенсивность превышает 9. Как уже указы- валось, элементы должны быть сгруппированы в кластеры, в пределах каждого из которых они сравнимы по этой шкале, а кластеры, в свою очередь, также должны сравниваться по той же шкале. Заметим, что может возникнуть необходимость соз- дания промежуточных кластеров для проведения относительных сравнений, идущих от кластера с наименьшими по весам (или слабейшими) элементами к кластеру с наибольшими по весам (или сильнейшими) элементами. Это естественный путь, а не изобретение ради теории. Мы не можем непосредственно сравнивать вес песчинки с весом Солнца. Нужен постепенный переход.

Особенно тщательно должны устанавливаться приоритеты высших уровней ие- рархии, так как для них наиболее необходим консенсус, ввиду того, что эти приори- теты – ведущие в иерархии. На каждом уровне должна быть обеспечена независи- мость представляемых критериев, или, по крайней мере, критерии должны доста- точно различаться, и эти различия могут быть зафиксированы как независимые ха- рактеристики на уровне. Для успешного фиксирования независимости может ока- заться необходимым пересмотр элементов. Как будет показано в гл. 8, наш подход можно распространить и на взаимосвязь критериев, когда зависимость является внутренним свойством и ею нельзя пренебречь. При движении вниз по иерархии ожидается большее непостоянство во мнениях между в общем-то совместимыми людьми при достижении операционного уровня. В области, где люди сходятся во взглядах как на смысл, так и на важность элементов, следует размещать больше ре- сурсов; в той же области, в которой люди расходятся во взглядах на смысл или важность, их суждения имеют тенденцию сводить на нет мнения друг друга, и дан- ная область получит меньшую долю действия до тех пор, пока ей не будет оказана сильная поддержка. Если область важна для нас, но в ней имеется расхождение во мнениях, то следует воздержаться от действий до тех пор, пока люди лучше не раз- берутся во взглядах и не придут к согласованному действию. Это является логиче- ским исходом иерархического подхода. Там, где есть расхождение, люди будут не- удовлетворенными, так как они не встречают понимания своих суждений. С другой стороны, если взгляды сходятся, то люди испытывают удовлетворение.

Большой группе людей разной квалификации потребуется много времени для построения иерархии и проведения суждений. В такой группе может быстро насту- пить утомление, и за время, выделенное для встречи, не будут получены плодо- творные результаты. Наилучший способ вовлечь большую группу людей – либо вы- брать узкую цель для дискуссии, либо, что лучше, заставить людей построить ие- рархию (или заготовить для них некоторую иерархию для обсуждения), а затем раз- делить их на однородные группы и дать возможность каждой группе производить суждения по тем частям иерархии, которые отражают их частные интересы. Людям следует сказать, что некоторые из них могут почувствовать тщетность своих усилий во время процесса; им можно посоветовать прогуляться или принять участие в об- суждении в отдельной комнате, в то время как другие будут продолжать работу, а затем, когда они почувствуют прилив сил, вернуться. Это позволит избежать ухуд- шения процесса.

Конечно, есть моменты, когда могут действовать политические пристрастия, скрытые «домашние заготовки», раскол и другие мотивы. В этом случае взаимодей- ствие и сотрудничество в группе затрудняются. Мы сталкивались с такими пробле-

мами на практике при использовании метода анализа иерархии (МАИ). Наше заклю- чение таково, что МАИ является мощным средством для тех, кто хочет оценить как свои стратегии, так и стратегии своих оппонентов. Тех, кто не желает участвовать в процессе, нельзя заставить, однако их иногда можно убедить. Процесс движется бы- стрее, если участники имеют общие цели, долговременный близкий контакт, работу в климате социального одобрения и одинаковый статус.

Последним замечанием является то, что взаимодействие не похоже на брак, о котором люди склонны иметь романтические представления, однако после вступле- ния в него они сталкиваются с множеством трений, ссор и разногласий. Тем не ме- нее, в общем, жизнь продолжается, и имеются фундаментальные точки согласия и общие потребности, которые удерживают людей друг с другом. Поэтому входить в процесс группового взаимодействия никто не должен со слишком большими надеж- дами и сильным предрасположением к правильности и порядку.

Теперь обратим внимание на следующий этап процесса, который заключается в получении суждений от экспертов.

Заданы элементы уровня иерархии, и нужно составить матрицу попарных срав- нений между этими элементами относительно каждого элемента следующего более высокого уровня, который служит критерием или сравниваемым свойством. Лицу, высказывающему суждения, задают вопросы следующего типа: «Какой элемент из предлагаемой пары элементов матрицы кажется вам более наделенным или способ- ствующим данному свойству? Насколько сильно это преобладание: равное, слабое, сильное, очевидное или абсолютное, или же это компромиссная величина между смежными значениями?»

Вопрос должен быть тщательно сформулирован, чтобы выявить суждения или ощущения вовлеченных лиц. Следует сохранять единообразие при постановке во- просов. Важно сосредоточить внимание на свойствах, так как для человеческого мышления характерно стремление к нечетким обобщениям.

Замечание. Для получения набора приоритетов, которые отражают достоинство или положительное влияние объектов, набор свойств, относительно которых они сравниваются, должен быть сформулирован таким образом, чтобы выявлять жела- тельные отличительные черты элементов. Например, стоимость поездки в отпуск получит более высокий приоритет для более дорогого места проведения отпуска, но, в действительности, этому приоритету следует быть низким. В этом случае во- прос, который нужно задать, будет звучать так: «В каком месте проведения отдыха получим большую экономию денег?» А не так: «Какой курорт обходится дороже?»

Если в суждениях индивидуумов есть различия, им позволяется рассмотреть слу- чай самим. Тогда они либо достигнут консенсуса (что иногда случается даже после жарких споров), либо используют какое-нибудь правило, существующее для дости- жения единого суждения, например, правило большинства. Известно, что отдельные лица меняют свою позицию. В некоторых случаях целая группа меняла свою пози- цию после того, как выслушивала доводы, представленные одним из ее членов. В ряде случаев может быть достигнут компромисс, когда люди принимают суждения, высказанные другими в ответ на согласие оппонентов принять их собственные суж- дения в более важной для них сфере.

Когда люди неохотно предоставляют свое суждение, можно следовать процедуре типа аукциона, предлагая различные значения суждений и спрашивая людей, как они их воспринимают. Отсутствие заметного различия двух элементов часто означа- ет, что их влияние на характеристику одинаково. Когда нет согласия, каждый экс- перт записывает свои суждения, и получаемые решения проверяются для более яс- ного понимания того, что может быть сделано (если вообще что-либо может быть сделано). Есть моменты, когда различия между людьми препятствуют действию.

Когда все суждения получены, экспертов спрашивают, насколько верно они от- ражают понимание ими проблемы и верно ли отражены их суждения. Это позволяет избежать неприятных ощущений, появляющихся у людей от того, что их мнением

пренебрегли. Если время ограничено, то дебаты можно сократить, однако людям следует напомнить, что это их проблема и для получения хороших результатов тре- буется определенное время. Всегда следует советоваться с участниками об адекват- ности иерархического представления их задачи с представленными ими суждения- ми. Если есть возражения, то их следует тщательно и терпеливо рассмотреть. Если желателен пересмотр, то его можно провести быстро, определяя как подзадачу и сообщая результаты группе.

Зачастую можно отметить для себя области наибольших разногласий в суждени- ях и вновь поднять вопрос о пересмотре этих суждений позже во время обсуждения.

Процедура может начаться с заострения внимания на строках матрицы в порядке преобладания соответствующих элементов, по существу, подразумевая, что люди, вероятно, заранее укажут порядок доминирования элементов. Вначале сравнивают- ся сильнейший и слабейший элементы, чтобы получить ориентир для других вели- чин. Конечно, это не всегда возможно. Другим способом является попытка провести те сравнения, в которых эксперты чувствуют уверенность.

Численные значения и их обратные величины вводятся в матрицу каждый раз, когда получаются суждения, и вскоре люди привыкают представлять свои суждения непосредственно в виде чисел. Можно использовать геометрические средние сужде- ний, если участники не хотят дебатов. Это, вероятно, менее желательная альтерна- тива. Иногда можно получить индивидуальные векторы приоритетов и в качестве ответа принять их геометрическое среднее.

Следует отметить, что временами критерии с более низкими приоритетами в ко- нечном счете определяют выбор альтернатив. Рассмотрим покупку автомобиля семь- ей из четырех человек. Самым важным критерием является имеющийся в распоря- жении семьи бюджет (приоритет 0,52). Следующим является цена автомобиля (при- оритет 0,23). Сравнительно низким приоритетом обладают модель и размеры (при- оритет 0,16) и, наконец, экономичность управления (приоритет 0,09). После того, как семья отберет несколько машин с одним уровнем цен, который позволяет ее бюджет, окончательный выбор одного автомобиля будет обусловлен моделью и эко- номичностью. Критерии с более высоким приоритетом помогают в отборе подходя- щего класса машин, в то время как критерии с более низким приоритетом помогают в выборе отдельного автомобиля среди разных марок.

В отношении процесса суждений иногда возникают вопросы четырех типов:

1) первичный эффект, т. е. не может ли оказать косвенного влияния на результат то, что рассматривается вначале при проведении суждений; 2) эффект новизны, или влияние более поздней информации на ранее полученную; 3) выступление не в своей роли, когда человек берет на себя роль другого и вместо него производит су- ждения, недостаточно понимая того, в чьей роли он выступает; 4) личное косвенное влияние при участии в групповом принятии решений. Большинство этих явлений может происходить при обычной групповой процедуре. Их влияние ослабляется, ес- ли повторяющимся взаимодействиям уделяется больше времени и люди предупреж- дены о личном влиянии. Другими словами, при корректировке задачи путем различ- ных повторений названные трудности выдвигаются на передний план, что приводит в итоге к конечному осуществлению решения, определяемому группой как наиболее характерному для рассматриваемой задачи.

Для лица, принимающего решения

Если вы столкнулись с некоторым количеством действий, среди которых нужно сделать выбор и у вас есть сомнения в критериях, по которым вы проводите оценку, сравните попарно критерии относительно кратко- и долгосрочных действий, риска и преимуществ, а также постройте матрицу попарных сравнений относительно эффек- тивности и успеха. Наконец, на самом нижнем уровне сравните выбираемые дейст- вия относительно каждого критерия, составьте веса иерархически и выберите дей-

ствие с высшим приоритетом. Если вы разобрали достаточно суждений и уверены в том, что рассмотрели все существенные факторы и правильные суждения, бросьте терзаться вашим выбором. Вы сделали все, что было в человеческих силах для того, чтобы сделать выбор.

Для быстрых решений в текущих делах заведите картотеку ваших иерархий по работе, суждений по ним и полученных приоритетов. Отметьте, какие суждения должны быть заменены для получения желательного результата. Наконец, добавьте элементы вместе с соответствующими суждениями, если необходимо получить новые приоритеты. Это также можно сделать во взаимодействии с ЭВМ, в которой хранится информация.

Выбор перечня ценных бумаг требует построения иерархии как для стоимости, так и для эффективности. Отношения эффективности к стоимости затем используют- ся для принятия решений.