A tendência em produção de conhecimentos científicos e tecnológicos, desde a revolução industrial, é de crescente especialização em produção de conhecimento, com aumento de complexidade para produção de artefatos tecnológicos. Assim, o processo de inovação requer a interação de especialistas, ou de disciplinas científicas – as tribos como chamadas por Adam Smith. Emerge daí um elemento importante para as atividades de inovação contemporâneas que é o conflito entre essas diversas tribos, tais como as que ocorrem entre: competências técnicas versus marketing em desenvolvimento de produto, competências financeiras versus tecnológico na avaliação de programas de P&D (PAVITT, 2005). Paralelamente, as organizações frequentemente separam pessoas que trabalham com o conhecimento de outras envolvidas na operação, conformando dois grupos: o das pessoas que “sabem” e o das pessoas que “fazem”, e a interface entre esses dois grupos é uma região de constante pressão e propensos ao surgimento de relações conflituosas (ZAND, 1981, p. 22).
O gerenciamento de grupos assim constituídos requer pessoas extremamente habilitadas nos aspectos comportamentais de conversão de conhecimento, caso contrário pode introduzir um outro obstáculo. Se a competência desse coordenador não for reconhecida, ele será ignorado podendo ser motivo de zombaria de ambos os lados e, assim obstruir o fluxo de conhecimento e mesmo interrompendo-o (ZAND, 1981).
A habilidade também é requerida para evitar barreiras à criatividade. A criatividade decorre da conjugação de três fatores: habilidades de pensamento criativo, expertise e motivação. A expertise (perícia) envolve o talento e o domínio de conhecimentos e habilidades técnicas adquiridas pela educação formal, experiência prática, ou interação com outros profissionais. E a experiência lhe confere o espaço intelectual que o especialista usa para explorar e resolver problemas e, assim, quanto maior esse espaço, melhor. O pensar criativo é como as pessoas abordam os problemas e soluções, como também a capacidade em combinar ideias já existentes em novos arranjos. Essa capacidade é matizada pela personalidade, pela forma como a pessoa pensa e age (AMABILE,1998).
De fato, foi demonstrado que “dados de personalidade interagem com dados biográficos em prever a criatividade” (SCOTT e BRUCE, 1994, p. 297). A pessoa será mais criativa se sua personalidade for tal que ela se sinta confortável em estar em desacordo com outras pessoas e assim naturalmente procurando soluções a partir do status quo. A criatividade é reforçada se habitualmente os problemas são colocados de cabeça para baixo e trazendo conhecimentos de campos aparentemente díspares (AMABILE, 1998).
A especialização e o pensamento criativo são tão somente as matérias-primas de indivíduos, continua Amabile (1998). Para que esses insumos se traduzam em resultados mediante a ação é preciso motivação. Ainda segundo essa autora, dentre os dois tipos de motivação que existem, a mais essencial para a criatividade é a motivação intrínseca. O outro tipo, a motivação extrínseca, cuja forma mais comum e visível pode ser traduzida em dinheiro, ou mesmo promessas de recompensas ou ameaças de punição. Em muitas situações esse tipo de motivação não ajuda a criatividade na organização. De fato, a motivação está em domínio singular da esfera interna do indivíduo, inerente ao espaço da individualidade, e assim não há como motivar diretamente o outro. A motivação é reconhecida sempre, de forma tautológica, automotivação (GODOI, 2009).
A motivação está relacionada com a paixão, o desejo em fazer algo. Quando as pessoas estão motivadas, envolvem-se com trabalho por desafio e por prazer, ou seja, o trabalho em si é o que desperta a motivação, e não as pressões externas, como revelam Von Krogh (2002) e Osterloh e Frei (2000).
Indivíduos intrinsecamente motivados agem para satisfazer suas necessidades imediatas (VON KROGH, 2002, p. 89; OSTERLOH e FREI, 2000). Se o conhecimento a ser compartilhado é tácito, o papel da motivação intrínseca supera o papel da motivação extrínseca, visto que nenhum incentivo material pode mudar o interesse das pessoas em codificar e compartilhar o conhecimento tácito, e porque nenhum contrato pode assegurar efetivo e eficiente compartilhamento de conhecimento. [...] Se a sanção e o monitoramento de possível comportamento free-
riding é incerto para os membros da equipe, é ainda mais incerto para agências
externas que muito se baseiam em ações disciplinares a partir de informações obtidas sobre o membro da equipe. (VON KROGH, 2002, p. 89)*
Numa organização de produção o gerente pode ter o poder de dirigir subordinados, e frequentemente o faz, mesmo até em detalhes relacionados ao trabalho, e assim fazendo evita ser visto como fraco. Nesse tipo de trabalho, os gerentes podem recompensar o cumprimento de tarefas mediante aumento de salários, benefícios atrativos e promoções. Já numa
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organização de conhecimento, o gerente que insiste em assegurar o seu poder diretivo é frequentemente visto como fraco. A autoridade do cargo formal que ocupa na hierarquia em dirigir outros não lhe assegura o acesso ao conhecimento, especialmente se o conhecedor estiver desmotivado pela afirmação de controle gerencial. Assim, os gerentes têm menos liberdade em usar o poder diretivo em se tratando de usar o conhecimento, mesmo que tenha o poder de recompensa. Dessa forma, a fonte de poder do gerente desloca-se para a adequação de seu próprio conhecimento e a habilidade em entender e usar o conhecimento de outros (ZAND, 1981).
Companhias reúnem grupos de gerentes, cientistas e engenheiros nos estágios iniciais do processo de R&D para investigação e análises prévias dos impactos das escolhas de técnicas de projeto e de produto e a produção. Um requisito típico para o sucesso em integrar a equipe é que os membros possuam combinação de habilidades em perfil “T” ( T-Shaped skills). Indivíduos com esse perfil possuem profunda especialização em uma disciplina – a haste do “T”, como também sabem como sua disciplina/especialidade interage com outras (IANSITI, 1993).
Pessoas com esse perfil são importantes para gerenciar a integração de conjuntos de conhecimentos muito diferentes porque são capazes de transitar em ambos os campos, ou melhor, falam duas ou mais “linguagens” profissionais e podem ver o mundo de duas ou mais perspectivas. Pessoas com perfil T são capazes de moldar seu conhecimento para dominar o problema, em vez de insistir que o problema seja reconhecido apenas de uma forma particular (LEONARD-BARTON, 1998).
Se habilidades em “T” envolve o conhecimento profundo em uma disciplina, eventualmente pode ocorrer que pessoas possuam domínio em mais de uma disciplina, conformando o perfil A-Shaped Skills, incorporando o que Leonard-Barton (1998) chama de fusão tecnológica. Aglutinar diversos grupos criativos é tarefa dos gerentes, continua a autora, alguns dos quais se dizem gerentes multilinguagem, que transitam em mais de um domínio especializado, podendo valer-se de mais de um estilo cognitivo. Um engenheiro também pode ser um artista. No ambiente de abrasão as discordâncias tem de serem impessoais, ou as emoções interferirão na criatividade deixando um rastro de amargura. As intervenções de gerentes multilinguagem são diferenciadas, sempre autoconscientes e encorajando os participantes a focar o processo e o conteúdo da discussão.
Retornando à importação de saber externo, o conhecimento tecnológico pode ser adquirido mediante mecanismos que vão desde a simples observação às fusões e aquisições
(LEONARD-BARTON, 1998). Quanto a arranjos organizacionais, Inkpen e Tsang (2005) estudaram o relacionamento entre capital social e redes para a transferência de conhecimento. Identificaram três tipos de redes: intraorganizacional, alianças estratégicas e distrito industrial. A confiança, uma faceta da dimensão relacional de capital social, se fez presente nesses três arranjos organizacionais de formas diferentes. De fato, as empresas não estão isoladas no processo de acumulação tecnológica, “mudanças técnicas são geradas mediante interações complexas entre empresas” (BELL e PAVITT, 1993, p. 168), como em rede de compartilhamento de conhecimento a seguir discutido.